Justiça nas Organizações: 3 “Cês” decisivos

A justiça organizacional é um conceito que se refere à forma como os colaboradores avaliam o comportamento da organização, sendo que estes são naturalmente atentos à justiça em acontecimentos ou situações no seu dia-a-dia e numa variedade de contextos, reagindo às acções e decisões tomadas pelas empresas todos os dias.

A percepção individual em relação a estas decisões pode influenciar os seus comportamentos e atitudes subsequentes. A rectidão é muitas vezes decisiva para as empresas, uma vez que as implicações da percepção de injustiça podem ter impacto na atitude e comportamento no trabalho.

Na sua concepção, a justiça organizacional tem várias componentes, sendo as mais comuns a justiça distributiva e a justiça processual. A distributiva foca-se no conteúdo, isto é, na justiça dos fins alcançados, como por exemplo os salários ou as promoções. Já a justiça processual, ou procedimental, centra-se na justiça dos meios usados para alcançar os fins, ou seja, no processo usado, por exemplo, para determinar aumentos salariais ou avaliações de desempenho.

A pertinência da distinção entre justiça distributiva e procedimental prende-se com a distinção dos efeitos. A vertente procedimental está associada à avaliação do sistema organizacional – lealdade à organização ou confiança na gestão – enquanto a distributiva está relacionada com a satisfação com resultados específicos ou desfechos de determinada decisão. Considero ainda que a comparação é decisiva na percepção de justiça.

Como se pode ler num artigo da Harvard Business Review (HBR) – “Fair Process: Managing in the Knowledge Economy – “quando os colaboradores não confiam nos seus gestores para tomarem boas decisões e se comportarem com integridade, a sua motivação fica comprometida.”

Feita esta introdução, considero que em si, a justiça organizacional consiste numa percepção pessoal. O que é visto como justo para mim, é pessoal e próprio, depende também do que eu acredito que dou, face ao que recebo e aquilo que acredito que recebo. Posso ainda considerar que algo não é justo quando comparado com outros colegas da minha empresa e pares noutras organizações. Esta justiça comparativa (que Stacey Adams chamou de “Teoria de Equidade”) encerra uma dimensão de comparação com os outros que fazem o mesmo e com o que recebem; se não percepcionam igualdade, é provável que sintam tensão e insatisfação.

Para além das recompensas há outros aspectos igualmente importantes e com consequências nas pessoas que vale a pena salvaguardar. Três deles, que não esgotam a lista, parecem-me decisivos.

C de Coragem

Esta capacidade de agir apesar da tensão e do medo é mais valorizada do que poderia parecer à primeira vista, uma vez que colaborador associa a forma como uma chefia será sincera com ele, lhe dará más notícias, lhe dará feedback, o defenderá perante situações de erro, lutará por ele. Para tudo isso, é preciso coragem e isso faz a diferença. Sabemos o quanto as chefias têm peso no envolvimento dos seus colaboradores sobretudo se promoverem o equilíbrio na distribuição das tarefas e nas retribuições, se fugirem à tentação de dar mais trabalho a uns em detrimento de outros, ou se favorecerem determinados colaboradores.

C de Confiança

Para além das chefias, os processos das organizações poderão contribuir de forma positiva ou negativa para a percepção de justiça. A comunicação, a transparência e as decisões comunicadas são tão importantes quanto as próprias decisões, mesmo as mais radicais como as que acontecem em situações de crise e despedimento. A confiança é algo complexo, frágil e mais fácil de destruir do que construir, mas a percepção de justiça vive também de confiança. Como podemos ler no mesmo artigo da HBR, “um processo justo responde a uma necessidade humana básica: todos nós, qualquer que seja o nosso papel na organização, queremos ser valorizados como seres humanos, queremos que os outros respeitem a nossa inteligência e queremos que as nossas ideias sejam levadas a sério. E queremos perceber o racional por detrás das decisões, mesmo as mais difíceis. Curiosamente, esse conhecimento atenua o impacto devastador dessas decisões.”

C de Compromisso

O último C é um pacto, o necessário para que um colaborador se sinta parte integrante da organização e a percepcione como justa. O compromisso reúne um pouco da confiança acima referida e leva o processo mais além, a contratos de verdadeiro compromisso, em que se pede aos colaboradores accountability [responsabilização], ideias, inovação, gestão responsável e melhoria constante. Pedimos a mente, a acção e o coração dos nossos colaboradores e, em troca, precisamos realmente de lhes proporcionar ambientes justos, equilibrados, de autonomia, de experiências desafiantes, de reconhecimento e envolvimento constantes.

Sem isso, a injustiça é um dos factores de saída de colaboradores e – como Leigh Branham , autor de “The 7 Hidden Reasons Employees Leave”, refere – são muitos mais do que pensamos. Embora a maioria afirme que o motivo de saída se deve a um melhor projecto ou a melhores condições monetárias, 88% mudam de emprego devido a factores negativos como uma deficiente gestão de pessoas ou uma cultura tóxica, apesar de preferirem não dizer a verdade.

A percepção da justiça influencia muitos aspectos dos resultados organizacionais, como por exemplo a motivação, e nunca é demais lembrar a importância de valorizar o afecto e a emoção na avaliação de uma situação, bem como no comportamento de cada um, e na sua reacção e atitude perante a situação em causa. Precisamos de dar esse passo nas nossas organizações. Pode ser mesmo a condição de, nas empresas, termos os colaboradores que achamos que merecemos. Nada mais justo.