Por um modelo eficaz de serviços de apoio ao cliente

Quantas vezes fomos contactados proactivamente para sabermos se queremos um serviço ou um produto novo versus as vezes em que somos contactados proactivamente para indagar da nossa satisfação e se há algo que possam fazer para melhorar a nossa experiência enquanto clientes? O rácio é desigual e a mudança é premente. E, seguramente, os que a liderarem serão os principais beneficiários desta mudança de paradigma
POR RODOLFO OLIVEIRA*

	Rodolfo Oliveira é consultor

Quantas vezes não nos confrontámos com situações em que nos sentimos defraudados face à nossa expectativa de funcionamento de algum produto ou serviço e tivemos de recorrer ao serviço de apoio ao cliente da organização responsável, um serviço disponível na grande maioria das organizações? Invariavelmente, a resposta obtida é a de que, face ao contrato que assinámos ou por termos manuseado o produto ou por não termos lido adequadamente as suas características ou qualquer outra situação contratual, não é possível responder de forma positiva à solicitação apresentada. Mas que agradecem o nosso contacto. E esta resposta é similar do Provedor do Cliente até ao serviço de Apoio.

Ou seja, na realidade, estes serviços não existem para resolver o problema do cliente, mas para justificar porque não podem resolver a situação que está na origem da reclamação. O foco não é o problema do cliente e a vontade de o servir e fidelizar, ao invés está na organização e na necessidade de a preservar de potenciais riscos. Este comportamento, infelizmente mais comum do que seria desejável, resulta em que, da situação de conflito nasce não um potencial reforço da relação com o cliente, mas sim um maior distanciamento que potencialmente levará a que o cliente abandone o serviço desta organização logo que possível. O risco é grande – o custo de angariar um novo cliente é substancialmente superior ao de manter os clientes actuais e, no contexto económico actual, a sensibilidade dos clientes mudou de forma substancial, maioritariamente quando estamos a falar de questões associadas a custos. É surpreendente que, muitas vezes, as organizações esperem ter uma maior ligação com os clientes quando falham em situações tão prioritárias e relevantes como esta.

Este dilema poderia ser resolvido se as empresas passassem a olhar uma reclamação não como mais um procedimento integrado no serviço de apoio ao cliente, mas como uma oportunidade de fidelização a ser tratado por equipas diferenciadas. Nestes processos, o cliente contacta por sua iniciativa a organização e espera que haja alguma atenção e deferência para com a situação, especialmente nos casos de clientes fidelizados de há alguns anos à marca / empresa, algo a que os serviços habitualmente não têm qualquer atenção.

Mas isto implica que as empresas terão de criar mecanismos de excepção que respondam à situação, também ela de excepção, que muitas vezes é o que está em causa. O departamento responsável terá de ter a capacidade de tomar decisões e propor soluções ou ofertas que vão para além do contratualmente definido, que apaziguem o cliente e permitam um reforço da ligação e fidelização à marca. Tal implica compreender quais os principais tipos de reclamações recebidos e um sistema de informação eficaz para as processar.

Quantas vezes já fomos contactados proactivamente para sabermos se queremos um serviço ou produto novo versus as vezes em que somos contactados proactivamente para indagar da nossa satisfação e se há algo que possam fazer para melhorar a nossa experiência enquanto clientes? A mudança é premente e seguramente que os que a liderarem serão os principais beneficiários desta mudança de paradigma.