A questão que se coloca não é se passamos de greenwashing a greenhushing ou greenstalling, mas é mais profunda: onde estão os CEOs que em 2023 preconizavam políticas de regeneração ambiental e justiça social? São estes os líderes que queremos ou precisamos para as nossas empresas e economia mundial? Ser CEO de uma empresa nunca foi tarefa fácil. Ser CEO de uma empresa em 2025 pode ser um ato de coragem, se além de ser CEO quiser ser igualmente um líder!
POR FILIPA PIRES DE ALMEIDA
Operar em mercados competitivos sempre exigiu dos CEOs um objetivo muito claro: “lucro”. Milton Friedman trouxe esta realidade para o centro da responsabilidade do CEO quando referiu em 1970 que “in a free-enterprise (…), a corporate executive is an employee of the owners of the business. His primary responsibility is to them” ( The New York Times Magazine, 1970). Ou seja, o CEO é, em primeiro lugar, responsável perante os seus acionistas e é segundo esta lógica ( de criação de valor para o shareholder) que deve orientar a sua gestão. Um objetivo muito claro, que apesar de díficil, foi incontestado e tornava a sua tarefa entendível por todos.
O mercado livre operou segundo esta regra durante largas décadas, até que, recentemente, se começou a falar de “stakeholder capitalism”. O grande ponto de viragem foi, não só a declaração do Business Roundatble em 2019, mas também o World Economic Forum em 2021, quando Klaus Schwab anunciou a era de um capitalismo voltado para a criação de valor para todos os stakeholders. Na verdade, a emergência climática, as desigualdades crescentes e o papel crucial dos negócios nestas temáticas (bem como a oportunidade económica) exigiam às empresas alargar o rol de responsabilidades do CEO: não só criar valor para o acionista, mas para todos os stakeholders. Aqui tudo começou a complicar-se.
No entanto, todas as empresas estavam mais ou menos convencidas da importância desta realidade até há cerca de um ano e meio. Isto fazia com que percebessem que no Board Room, o tema da sustentabilidade era fundamental. As motivações poderiam ser diversas:
– Económicas, pois os clientes, investidores, legislador ou colaboradores efectivamente pressionavam a empresa neste sentido, o que tornava o business case claro.
– Reputacionais, pois a sustentabilidade era uma “trend” e, como tal, ficava bem e trazia mais “market appetite” trabalhar o tema.
– Éticas ou morais, pois as empresas sabiam que a sustentabilidade (ambiental ou social) era o caminho certo e a grande tendência de médio e longo prazo do mercado. Como tal, faziam o que estava certo, assegurando vantagem competitiva nos mercados do futuro.
Foi aqui que vimos as grandes petrolíderas a definir as suas ambições em termos de carbon neutrality, a transição energética a iniciar, e as políticas de igualdade a ganhar força na agenda empresarial.
Neste contexto, a sustentabilidade era um “asset” a incluir na estratégia, custasse o que custasse. Portanto, ouvíamos tanto falar de greenwashing – ou seja, empresas a comunicar grandes ações ambientais e sociais, mesmo que isso não coincidisse com o seu real esforço ou impacto nestes temas. Greenwashing valia a pena! Era um asset, trazia dinheiro, trazia vantagem no mercado.
2024 foi o culminar de uma série de fatores que mudaram radicalmente esta realidade e que trouxeram dois novos conceitos para a ribalta: o greenhushing e o greenstalling. 2024 trouxe para o panorama dos negócios uma enorme pressão, instabilidade e risco em escalada, principalmente resultante da enorme incerteza face ao contexto político-económico em que as empresas operam. A lógica de cooperação preconizada em agendas globais como os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável deu lugar a uma lógica de blocos ou bipolaridade em que todos têm de tomar uma posição ( a que mais os beneficia, independentemente dos custos globais), ou assumir o silêncio, pois não tomando posição pública, protegem a sua reputação e resultados.
Efetivamente, com lógica míope, vemos empresas a regredir ou adiar o seu investimento na transição climática séria (exemplo da Volvo ou Shell), pois no curto prazo, os shareholders podem beneficiar mais com políticas ambientais desastrosas. Este recuo ou menor ambição é o que chamamos de “greenstalling”. Vemos empresas intimidadas nas suas políticas ambientais ou socias (BlackRock e Bayer), pois o anúncio de políticas de igualdade ou de equilíbrio ecológico podem representar backlash político ou do mercado (o “esconder” propositadamente informações públicas de sustentabilidade é o que chamamos de “greenhushing”). Vemos, assim, empresas a focarem-se na lógica do lucro de curto prazo, pois é difícil gerir organizações em contextos de incerteza, em que sobreviver é mais importante do que garantir sucesso para todos no longo prazo.
Apesar de estas lógicas serem compreensíveis do ponto de vista do negócio gerido pelo CEO dos anos 70, são práticas muito redutoras para um CEO em 2025. O CEO de 2025 tem um nível de consciência amplo e claro sobre o risco climático que poderá pôr em risco a vida da nossa espécie no planeta nas próximas décadas ( e da sua empresa, obviamente). O CEO de 2025 conhece as desigualdades sociais crescentes e calamitosas que tendem a escalar no século XXI.
A questão que se coloca não é se passamos de greenwashing a greenhushing ou greenstalling, mas é mais profunda: onde estão os CEOs que em 2023 preconizavam políticas de regeneração ambiental e justiça social? São estes os líderes que queremos ou precisamos para as nossas empresas e economia mundial? O mundo não pára e a tendência de médio e longo prazo é só uma: o imperativo da sustentabilidade!
Ser CEO no século XXI vai exigir preocupações sociais e ambientais, quer seja porque este é um líder consciente e humano, quer porque o mercado o vai exigir. Se o leitor é um (potencial) CEO escolha: ser líder ou seguidor. Ainda vai a tempo de decidir.
(Artigo da Newsletter 294 do Center for Responsible Business and Leadership da CATÓLICA-LISBON)
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Diretora Executiva do Center for Responsible Business & Leadership
