A capacidade produtiva não tem idade

O mesmo acontece com a graying advantage, encarada pelas consultoras como os benefícios que uma idade mais avançada traz, naturalmente, “em si embutidos” ou, tal como Diogo Alarcão sublinhou, “os valores essenciais que tendemos a esquecer”: o bom senso, a maturidade e a resiliência, ajudados pelas vantagens do “dejá-vu”, em conjunto com uma rede alargada de contactos, sem esquecer o “mentoring” e, em princípio, uma maior estabilidade emocional com consequentes níveis menos elevados de stress. Bons exemplos nacionais? Manoel de Oliveira e Rui Nabeiro, sem dúvida.

“É necessário falar mais em longevidade emenos em inactividade”

E no que respeita à complementaridade intergeracional? De acordo com Alarcão, o gap geracional existe, sim, nomeadamente entre os representantes da geração X (os nascidos entre 1960-1985) e os que a precederam (os baby-boomers nascidos a partir de 1946), mas também com a geração Y, a qual, nascida na era digital, encara o trabalho de uma forma completamente diferente das gerações que a antecederam. Se os baby-boomers ostentam orgulhosamente as suas “medalhas” de rigor, fiabilidade, precisão, foco no cliente e dedicação a toda a prova, os jovens Y, que não sabem viver sem tecnologia, têm, para além da energia própria da idade, uma flexibilidade e criatividade que os distingue dos seus pares mais velhos.

Mas e apesar de existirem diferenças próprias de cada uma das gerações que actualmente coabitam o mesmo local de trabalho, esta “mistura” geracional promove, igualmente, níveis de respeito mútuos. E se há tema que não devia passar despercebido em qualquer organização, independentemente da sua dimensão, é o “mentoring” entre gerações. Para o partner da Mercer, omentoring é responsável pelo aumento de níveis de orgulho (para todas as gerações envolvidas), por uma melhor auto-estima, por um dinamismo crescente, em conjunto com o gosto pela descoberta e, dando origem, sem dúvida, a um verdadeiro respeito intergeracional.

Mas e como não há bela sem senão, existem também desafios sérios que se colocam aos gestores e que estão igualmente relacionados com as respostas dadas pelas empresas no que a esta questão diz respeito.

Repensar a organização à luz da saída de uma geração para a reforma
Para aqueles que pertencem à geração baby-boomer (1945-1960), a idade da reforma ou já lhes bateu à porta ou está perto de o fazer. Esta realidade levanta problemas a vários níveis, nomeadamente no que respeita à gestão de talentos, na medida em que podem existir dificuldades em colmatar lacunas relacionadas com as competências de liderança e com o conhecimento do negócio. Todavia, e antes de esta geração “de saída” se juntar à fileira dos reformados, é “preciso ouvir o rugido que ainda transmitem e a energia que continuam a possuir, ainda que as empresas se esqueçam de tal”, alerta Diogo Alarcão. Adicionalmente, é da competência dos gestores planearem as necessidades futuras das empresas que lideram no que respeita à sua força de trabalho.

Um dos problemas que se coloca à gestão nestas alturas é a forma como esta olha para a geração sénior. Ou seja, fá-lo, na maioria das vezes, numa perspectiva de custos acrescidos – em termos de remunerações, benefícios (saúde, pensões) e de absentismo por doença – o que, de acordo com o consultor, é uma visão errada e, como afirma, constitui “culpa dos modelos e políticas do passado”. O que o gestor deverá fazer é gerir, adequadamente, esta passagem de testemunho, acautelando possíveis problemas de liderança, assegurando um plano de sucessão (prática pouco desenvolvida em Portugal) e apostando no desenvolvimento das gerações que se seguem.

Assim, alerta Diogo Alarcão, é urgente “repensar a organização do trabalho nas empresas”, a qual poderá passar por um conjunto de práticas aplicadas à geração que está de saída ou mesmo que já abandonou o seu “cargo” empresarial. E de que forma? Mediante várias, como apresentou o consultor:

• Estabelecimento de novos vínculos laborais – na medida em que o despedimento é dramático, não só para o trabalhador como para a própria empresa, há que pensar em soluções alternativas para o mesmo. E não só as empresas devem pensar num plano B, como os sindicatos deverão ter abertura suficiente para o aceitarem, como por exemplo a prestação de serviços versus o contrato de trabalho e a atribuição de “novas” funções como a de “conselheiro sénior” ou a de “desenvolvedor de negócios”. Reinvenção é a palavra de ordem neste campo;

• Novas formas de remuneração – que não têm de passar pela habitual formatação “fixo + variável”, mas estenderem-se, por exemplo, a comissões por projecto ou de acordo com o sucesso dos resultados atingidos. Uma das ideias fortemente defendida por Diogo Alarcão diz respeito aos ajustamentos salariais progressivos em linha com a redução igualmente progressiva das responsabilidades;

• Nova forma de organização do tempo – ou seja, privilegiar-se o trabalho a tempo parcial, contratos de curto prazo, turnos mais curtos ou licenças sabáticas;

• Novas formas de organização do espaço – aproveitar a agilidade e produtividade inerente ao teletrabalho, em conjunto com o facto de os seniores serem mais receptivos à deslocalização para fora dos centros urbanos.

Adicionalmente, Diogo Alarcão sublinha a importância de se identificar as competências específicas dos mais seniores e de se redesenhar processos de trabalho que sejam mais “ajustados” às funções desempenhadas por estes. Uma outra solução apresentada para não se perder esta geração está relacionada com o reforço da componente social do trabalho – a qual poderá incluir o apoio em creches ou em actividades extracurriculares, a integração em redes de alumni e/ou a contribuição para as políticas de responsabilidade corporativa da empresa. Em caso de despedimento “necessário”, a empresa deverá igualmente apoiar o trabalhador numa possível reintegração do mercado de trabalho.

“É possível mitigar a percepção deorfandade e abandono muito comum em recém-reformados”

Como principais conclusões, e a terminar a sua apresentação, Diogo Alarcão sublinha que o investimento na população mais velha terá um retorno significativamente positivo na motivação das demais gerações e também na retenção do talento. Por outro lado, a promoção da colaboração intergeracional serve para protegermos o valioso capital intelectual das empresas, ou seja, os jovens podem aprender com a experiência e os conhecimentos detidos pelos mais velhos, o que, em contrapartida, contribui para que estes últimos se sintam mais valorizados e motivados.

Em linha com a proposta de Maria João Valente Rosa, também o partner da Mercer concorda que é necessário falar mais em longevidade e menos em inactividade. Esta urgente mudança de paradigma permitirá o desenvolvimento de novas estratégias de planeamento da força de trabalho, que sejam mais consistentes e alinhadas com o negócio, evitando lacunas potenciais ao nível dos conhecimentos técnicos resultantes da saída de um número elevado de seniores num período curto de tempo.

Por último, mas de todo menos importante, é o alerta de Diogo Alarcão no que respeita à necessidade de uma transição gradual e progressiva da vida activa para formas de ocupação alternativas, em conjunto com um acompanhamento e aconselhamento, da responsabilidade das empresas. Como afirma: “a prossecução deste imperativo ético traduz-se na promoção da dignidade do trabalho e da pessoa”. E, acrescenta, “desta forma é possível mitigar a percepção de orfandade e/ou abandono muito comum em recém-reformados”.

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Valores, Ética e Responsabilidade