A importância da retenção em tempos de crise

Estando claro que, de acordo com as linhas estratégicas específicas das empresas (contenção vs expansão), a própria estratégia de gestão de recursos humanos deverá assumir uma postura mais ou menos retractiva (no recrutamento, na formação, na política salarial e de incentivos, por exemplo), existe uma área onde a aposta deverá ser mais do que nunca incondicional: conhecer e reter (e motivar) os melhores quadros
POR PEDRO ROCHA E SILVA

	Pedro Rocha e Silva é Principal na consultora Heidrick & Struggles

Nos últimos anos, tem-se vindo a tornar comum dizer-se que o capital humano é absolutamente determinante para o sucesso sustentado das organizações.

Temos assistido a um amplo consenso de que a área de RH é uma área estratégica e que é absolutamente crítico existir um efectivo alinhamento entre a sua estratégia e a estratégia definida pela organização, isto é, quando as suas prioridades de actuação são delineadas com o propósito claro de suportar e reforçar a estratégia corporativa.

Com a mesma facilidade com que se propala vezes sem conta a importância deste activo, temos verificado que na prática as coisas são significativamente diferentes, nomeadamente quando chegam as “horas de aperto”.

Não querendo debruçar-me agora sobre o que deveria ser feito para criar condições que permitissem tornar estas propostas de intenções em realidades, gostaria fundamentalmente de me enfocar naquele que será um importante contributo da gestão de recursos humanos em momentos de crise como o que todos os mercados e todas as organizações passam actualmente.

Estando claro que, de acordo com as linhas estratégicas específicas das empresas (contenção vs expansão), a própria estratégia de gestão de recursos humanos deverá assumir uma postura mais ou menos retractiva (no recrutamento, na formação, na política salarial e de incentivos, por exemplo), existe uma área onde a aposta deverá ser mais do que nunca incondicional: conhecer e reter (e motivar) os melhores quadros.

São três as razões fundamentais que o suportam:

1. Contar com os melhores nas dificuldades reforça naturalmente as condições para as superar, bem como reforça a capacidade da empresa para alavancar rapidamente no pós-crise.
2. É nas dificuldades que as organizações ficam genericamente mais vulneráveis à saída de quadros-chave e menos atractivas para a entrada de novos quadros para essas posições
3. É igualmente nos momentos de crise que mais facilmente se consegue fazer a diferenciação e inclusivamente descobrir talentos que estavam eventualmente escondidos, assente naquilo que são as competências estratégicas para a empresa.

Como é costume dizer-se, é nas horas difíceis que se vê com quem podemos contar. Óptimos gestores que sempre desempenharam a sua função com elevada performance podem, em cenários de retracção, falhar. Determinados gaps de competências que, em épocas de “vacas gordas”, podem passar despercebidos ou ter um impacto lateral, têm um forte impacto em épocas de crise. Temas como a capacidade de tomada de decisão, auto-responsabilização ou motivação dos outros são alguns que claramente ganham especial relevância nestas alturas.

Neste exercício de conhecer e reter os melhores, o aspecto que sobressai normalmente como o mais complexo é o de saber o que fazer para reter (e motivar).
Não posso estar mais em desacordo.

Uma política de retenção é algo que pode ser bem ou mal executado, mas é facilmente definida, assente num conjunto de princípios e de iniciativas que se crê virem a contribuir de forma decisiva para a motivação e consequente retenção dos melhores.

O sucesso depende fundamentalmente de conseguirmos ser consequentes com aquilo que definimos e propagamos.

Mas mais importante (e mais difícil do que parece) é conseguir fazer uma séria identificação daquilo a que geralmente se denomina por quadros estratégicos.

O que é realmente importante para se definir um quadro como estratégico? É o seu desempenho? O seu potencial de evolução? O impacto da sua função? O seu risco de perda para o mercado? O nível de especificidade da sua função que torna escassos os recursos alternativos no mercado? Poderão existir quadros estratégicos a todos os níveis da organização?

São estas as questões a que as organizações terão de dar resposta, sob pena de efectuarem exercícios estéreis de diagnóstico sem qualquer hipótese de impacto positivo na organização ou mesmo gerando efeitos perversos.

Só com uma correcta política de segmentação de talento, será possível direccionar de forma ajustada e diferenciada os esforços de desenvolvimento, motivação e retenção, garantindo resultados sustentáveis para o futuro.

A existência de uma boa política de segmentação e gestão do talento é igualmente um excelente cartão-de-visita que, em momentos de crise, tornará a empresa um alvo apetecível para aqueles bons quadros que, nestas alturas, se encontrem em organizações que neste (e noutros) aspecto se encontrem aquém desse estádio de evolução.