Tem sido produzida muita regulação sobre Corporate Governance em todo o mundo e que se tem mostrado pouco eficaz para precaver fenómenos de mau governo organizacional. Diria que há que voltar a atenção para o tema da integridade e ética, do bem-fazer, pois a regulação tem o seu foco nos mínimos e no que se pode medir, enquanto a ética aspira aos máximos de bom governo e dá-lhe razões para tal
POR PEDRO BORDA d’ÁGUA
Recentemente tive a oportunidade de orientar uma sessão, destinada a dirigentes empresariais, utilizando como contexto o Caso do IESE “Exprimiendo Dinero de Parmalat”, que relata a história da Parmalat desde as suas origens até ao escândalo de mau governo organizacional tornado público em finais de 2003. A atualidade do tema é deveras relevante, por não se tratar de um caso isolado, quer no espaço quer no tempo. Dezenas de exemplos de mau governo têm sido tornados públicos nos últimos 20 anos, apesar de muita legislação, regulação e códigos de boas práticas de governo organizacional terem sido produzidos nas últimas três décadas.
Para perceber o porquê e o como disto acontecer, há que colocar o foco no dirigente de topo nas organizações. É daí que tem de vir o exemplo. Nada é mais contagioso do que o exemplo. O exemplo não é “um” caminho; o exemplo é “o” caminho. Utilizando a analogia do governo de um navio, este requer uma abordagem ao todo, desde a arte de liderar pessoas tendo por base uma postura de desenvolvimento da ética pessoal e organizacional, até ao domínio dos saberes e competências na arte da navegação, fazendo uso de instrumentação e conhecimento.
Nos temas de integridade e bom governo as referências são cruciais, e é o líder, num espírito de motivação transcendente (positivamente interessado em promover o bem do conjunto e das partes interessadas), que primeiro deve zelar por manter uma “bússola da ética e moral” bem calibrada. Apontar o Norte com a própria atuação é essencial para inspirar o comportamento dos outros e conduzir a organização quando confrontado com águas traiçoeiras, onde a tentação do “canto das sereias” pode tomar diversas formas: desde a tentação para alterar registos contabilísticos motivado pela ganância; a cedência a más decisões por pressões “sociais”; o estabelecer de objetivos de curto prazo; até à escolha de estratégias, incentivos e objetivos inadequados que possam colocar colaboradores e organização em situações arriscadas, com potenciais consequências catastróficas para as pessoas e, por extrapolação, para a organização.
A Parmalat, que chegou a ser o 8º maior grupo industrial italiano, viu-se envolvida no escândalo de mau governo organizacional, levando ao quase colapso empresarial, com consequências em diversas esferas, e acarretando o despedimento de cerca de 15.000 colaboradores para fazer face à crise por que passou. Uma empresa dotada de uma excecional iniciativa no domínio da eficácia, e até certo ponto da eficiência, pode com o tempo descurar a unidade, culminando no seu quase colapso, falhando perante colaboradores, clientes, parceiros e sociedade.
O caso permite um olhar sobre o papel dos diversos agentes de mau governo. A falsificação de documentos e empresas fantasma vinculadas, permite-nos um olhar sobre a complacência (em certos casos alegada “ignorância de informação”) que diversas instituições tiveram durante mais de uma década: tanto o regulador como as empresas de auditoria e os bancos, que muito beneficiaram com emissões de dívida e operações financeiras com o grupo.
Felizmente, a empresa após diversos anos recuperou, apresentando-se hoje com um governo sólido e exemplo de bom governo organizacional. Tal desfecho sugere que, após intervenção do Estado Italiano, assim como de um doloroso mas necessário processo de reestruturação, se pode transformar o governo deste grupo empresarial, passando de mau a exemplar.
[quote_center]Nos temas de integridade e bom governo as referências são cruciais, e é o líder, num espírito de motivação transcendente (positivamente interessado em promover o bem do conjunto e das partes interessadas), que primeiro deve zelar por manter uma “bússola da ética e moral” bem calibrada[/quote_center]
Quando generalizamos corremos o risco de cometer algumas imprecisões, mas é seguro afirmar que se tem verificado escândalos de mau governo em todos os continentes, infelizmente. Todas as geografias têm idiossincrasias culturais que as tipificam, e no caso Parmalat é possível constatar um certo grau de paternalismo e estrutura acionista característica da Itália; contudo, como ilustrado no caso, o que falhou em termos de governo organizacional é típico de situações de mau governo noutras geografias.
Cabe, contudo, reforçar que há fatores culturais que podem propiciar o mau governo. A título de exemplo, poderia referir-se o caso do Japão e outras culturas orientais, em que ao invés de uma ética baseada no conceito do bem e do mal como é entendido no ocidente, suportada em princípios moralmente valiosos e universais, é saliente certas pressões para se manter a “harmonia”, que é função da situação, pessoas envolvidas, lugar e tempo. Termos japoneses como Makoto, wa ou kata sustentam de alguma forma esta ideia, que tudo flua em “paz e harmonia”, não fazer nada que possa ser objeto de críticas, numa cultura de esforço grupal e cooperação conjunta sem desafiar a hierarquia estabelecida (independentemente da substância dos factos). Embora tal cultura possa fomentar a cooperação, deixa demasiado risco latente.
Dirigentes ocidentais têm por vezes dificuldade em lidar com estas culturas, pois o mero questionar de registos contabilísticos irregulares é tido como tabú. O escândalo de mau governo corporativo da Olympus ocorrido em 2011, entre outros que se poderiam citar, assim o exemplifica, onde um executivo americano que denunciou a fraude, esteve sujeito a fortes pressões de outros executivos daquela cultura por tal ser visto como pouco aceitável por aquela cultura.
Tem sido produzida muita regulação sobre Corporate Governance em todo o mundo e que se tem mostrado pouco eficaz para precaver fenómenos de mau governo organizacional. Diria que há que voltar a atenção para o tema da integridade e ética, do bem fazer, pois a regulação tem o seu foco nos mínimos e no que se pode medir, enquanto a ética aspira aos máximos de bom governo e dá-lhe razões para tal. E quando uma pessoa ou organização se restringe a cumprir os mínimos está muito perto de zonas cinzentas, onde a adversidade e tentação podem causar o “cair” em comportamentos de mau governo. Adicionalmente ressalvaria que uma aproximação à ética para apenas limitar o mau governo é redutora. As organizações não são espaços éticos “neutros”, mas a prática da ética tem em si o potencial para libertar a pessoa, pois dá-lhe mais liberdade – liberdade para navegar de forma segura, mesmo em face da adversidade.
Os líderes são os máximos responsáveis nas organizações. Mas como se pode ser responsável sem ser-se ético e vice-versa? O caminho da ética é em minha opinião um caminho que nunca acaba, i.e., nunca deixamos de cumprir o nosso dever no que toca à ética. A AESE, pelo seu DNA, está especialmente bem posicionada para o ensino e desenvolvimento da ética, pilar fundamental da sustentabilidade da empresa. Só assim se pode estar certo de fazer a diferença, fazendo com que o amanhã seja melhor que o hoje.
Senior Teaching Fellow na AESE Business School e Gestor Sénior da Aker Solutions UK
