Estado da gestão: é complicado…

A 5ª edição do Global Peter Drucker Forum, o qual tem sempre lugar em Novembro, perto da data de falecimento daquele que é considerado o “pai” da gestão moderna, reuniu este ano, e sob o tema da gestão da complexidade, cerca de 350 pensadores que, ao longo de dois intensos dias, discutiram o estado actual das organizações, bem como os seus principais desafios. Neste artigo, são apresentadas as diferentes, mas complementares, visões sobre a era da complexidade
POR HELENA OLIVEIRA

Chama-se Global Peter Drucker Forum , vai na sua 5ª edição e teve lugar em Viena, na cidade natal do “pai” da gestão moderna. Este ano e sob a temática da gestão da complexidade, reuniu cerca de 350 especialistas, entre eles 30 “futuros gestores” – os jovens vencedores do Drucker Challenge Contest – que se juntaram aos seus pares mais seniores para discutir o fim do velho paradigma da gestão – que subsistiu ao longo de todo o século XX, e o início de um outro paradigma cujas principais características espelham o actual mundo em vivemos: incerto, volátil, complexo e profundamente ambíguo.

O VER apresenta neste artigo as principais visões de alguns dos “gurus” presentes neste fórum global sobre a era da complexidade. Todavia, o conceito de complexidade, tal como apresentado pelos vários participantes, não é de fácil apreensão, nem recebe concordância total por parte dos que o definiram, apesar de partilharem algum terreno comum.

“Não podemos resolver os problemas utilizando o mesmo tipo de pensamento que utilizámos quando os criámos”

A citação é de Albert Einstein, mas foi escolhida por Richard Straub, no seu discurso de abertura do Fórum Global. O Presidente da Peter Drucker Society Europe começou por recordar que Peter Drucker demonstrou, em toda a sua carreira, que a sobrevivência da sociedade dependia da performance, da competência, da seriedade e dos valores dos gestores, algo que, e como sabemos, não tem sido norma na esmagadora maioria dos casos.

Straub recordou também que, ao longo dos últimos anos, a má ou “defeituosa” gestão, isenta de valores, “quase nos precipitou para uma catástrofe global de dimensões jamais vistas”. O problema é que a “festa” parece estar para durar, com os comportamentos de ganância e hipocrisia que continuam a dominar os grandes negócios e a política a não se darem por terminados. Por outro lado, as desigualdades sociais são cada vez mais evidentes e o problema do desemprego jovem na Europa atingiu o seu pico, o que não representa, de todo, as bases de criação de uma sociedade funcional tal como Peter Drucker imaginou e desejaria.

Todavia, Straub afirmou também que existem alguns motivos para se ter esperança, os quais, na sua esmagadora maioria, dependem das gerações mais jovens que perspectivam, para além da simples procura do lucro, um mundo diferente assente em significado e propósito.

Em termos gerais, os gestores da actualidade elegem como as suas principais preocupações o facto de os negócios estarem cada vez mais complicados e que é exactamente essa gestão da complexidade que se encontra no topo da sua agenda.

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Mas e como interpretam os especialistas presentes esta era da complexidade?
Tal como vários dos seus colegas, o Professor de Gestão da Universidade de St. Gallen, Peter Gomez expressou a diferença entre simplicidade, complicação e complexidade, afirmando que os gestores precisam de reconhecer qual destas situações se adequa ao seu caso para escolherem a melhor abordagem de gestão. Gomez, e partindo de um ponto de vista científico, distingue entre empresas que têm de gerir uma simplicidade organizada (cuja melhor ferramenta é a analytics), a complexidade organizada (para a qual a estatística é a abordagem indicada) e a complexidade organizada (que deverá seguir os princípios das ciências da complexidade), o que significa que são várias as teorias que podem ser utilizadas para descrever os sistemas complexos da gestão da actualidade e obter ideias sobre a melhor forma de os gerir e controlar.

Fredmund Malik, economista vienense e professor de corporate governance, afirma que a complexidade que prolifera no mundo da actualidade adiciona uma dimensão totalmente nova aos desafios com os quais as organizações têm de lidar, na medida em que a gestão convencional, a liderança e a governance se tornam, de forma crescente, obsoletas, podendo até, em última instância, serem responsáveis por uma paralisação severa das próprias organizações. Malik defende assim que é necessário pedir “ajuda” a teorias nunca aplicadas à gestão, nomeadamente à Teoria dos Sistemas (que lida com as estruturas), à Cibernética (que lida com o controlo) e à Biónica (que lida com os princípios), para conferir uma gestão radicalmente nova assente na teoria das estruturas funcionais. Para o professor, esta pode criar novas soluções e ferramentas para eliminar os conflitos paralisadores das organizações, bem como as suas resistências à mudança. “Aplicar as leis naturais da auto-organização e da auto-regulação, confere aos gestores uma perspectiva inteiramente nova, permitindo-lhes elevar a sua empresa a um nível distinto de eficácia e velocidade”. Malik descreve o conceito de “syntegration” enquanto a ferramenta de gestão para a nova era, a qual é capaz de combinar o poder de pequenas equipas com aquele que auferem as “grandes multidões”.

Por seu turno, e para o filósofo social e antigo professor da London Business School, Charles Handy, as organizações têm de “crescer em qualidade” e não em dimensão, se a sua pretensão for a de fazer desaparecer a complexidade. Enquanto membro fundador da LBS, Handy confessou a sua desilusão com as escolas de negócios, cuja missão principal era a de mudar o mundo, enquanto, na actualidade, servem apenas como a “ascensão do carreirismo”.

Já para John Hagel III, em representação da Deloitte, o principal problema da gestão na era da complexidade tem a ver com a escala. Em particular, os executivos terão de expandir o enfoque que têm na inovação para incluírem uma verdadeira inovação institucional, na medida em que estamos a transitar de um racional de eficiência escalável para um outro onde o que realmente conta é a escala da aprendizagem. Enquanto a eficiência “adora” a previsibilidade e a estabilidade, a aprendizagem favorece a escalabilidade, a criatividade e a novidade. Para o director da Deloitte, em vez de anteciparmos um mundo no qual as instituições, tal como as conhecemos, sofrerão, inevitavelmente, uma fragmentação ou desintegração, aplicar a abordagem de “design thinking” (o conceito popularizado pelo CEO da IDEO, Tim Brown e que também esteve presente na conferência) aos locais de trabalho permitirá uma reinvenção destas mesmas instituições, que serão capazes de criar valor e escala a níveis sem precedentes.

O já citado Peter Gomez recordou que, num mundo complexo, enquanto o tempo requerido para tomar decisões está em crescendo constante, o tempo disponível para as tomar, por seu turno, decresce significativamente. Em paralelo com este factor estão as técnicas tradicionais de gestão que acabam por conduzir “ a simplificações incompetentes”. Gomez descreveu ainda a Lei da Variedade Requerida, mais conhecida como a Lei de Ashby, como a base para se compreender o contexto do controlo para os sistemas complexos: ou seja, propagar o controlo da complexidade sem a destruir, ao mesmo tempo que se devem identificar “bolsas de ordem” nas estruturas desorganizadas.

O reconhecido professor de Inovação Tecnológica do INSEAD, Yves Doz apresentou a ideia e a gestão de “Problemas Perversos “ (Wicked Problems, em inglês), como a sua perspectiva relativa à complexidade: enquanto a gestão em ambientes simples e de mutação lenta se concentra mais na “eficiência” e na “disciplina”, num ambiente complexo, a atenção da gestão tem de se mover para além da “visão e da percepção” e favorecer a “resiliência e valor”. O presidente para a Ásia da consultora Roland Berger e conselheiro económico do governo francês, Charles Bouée, utilizou o termo VUCA para descrever este tipo de ambientes como voláteis, incertos, complexos e ambíguos. E, nestas situações, como afirma Doz, a velocidade da mudança é sempre maior do que a velocidade da aprendizagem.

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Simples não significa simplista
Se alguma lição podemos retirar dos exemplos acima mencionados será o facto de os pensadores da gestão que participaram neste Fórum Global não concordarem entre si sobre qual a melhor forma de gerir a complexidade.

De acordo com o editor do Economist, Adrian Wooldridge , que esteve presente na conferência em Viena, esta  produziu duas soluções diferentes para o problema da complexidade.

A primeira solução reside no facto que devemos reconhecer e aceitar a complexidade como uma designação incorrecta para uma nova espécie de ordem. O reconhecido “intelectual da gestão” Don Tapscott, um dos primeiros pensadores a captar as alterações estruturais que iriam mudar a forma de gestão das organizações do século XXI, argumentou que a revolução da informação está a substituir uma espécie de gestão (a do comando e controlo) por uma outra, baseada na auto-organização de redes.

O autor de MacroWikinomics, que abriu o primeiro painel de discussão e ofereceu uma breve introdução à teoria da complexidade, tentando de seguida aplicá-la ao mais difícil desafio que o mundo enfrenta – a resolução de problemas globais e a governação – argumentou que as abordagens tradicionais tinham como base a cooperação dos estados-nação com as instituições globais como as Nações Unidas, o Fundo Monetário Internacional, o Banco Mundial, o G20 ou o G8. Neste “mundo”, só os estados tinham direito a voto, sendo que cada organização possuía uma burocracia hierárquica tradicional. Era assumido que existia um número finito de players que precisavam de ser envolvidos; de que a ordem existia e era possível; que as soluções vinham do topo e eram implementadas e que os grandes líderes deveriam agir em nome dos cidadãos, inertes por natureza. Ora, no mundo da actualidade, e em parte graças à Internet que reduziu drasticamente os custos das transacções e da colaboração, um novo paradigma tem-se vindo a impor e a tornar-se cada vez mais claro.

Redes dinâmicas, emergentes e muitas vezes resilientes envolvem milhões de stakeholders que se auto-organizam para provocar a mudança. Estas redes abraçam a participação activa, a incerteza e as condições em constante mutação, sendo que se estão a materializar, e a tornarem-se promissoras no que respeita a resolver os problemas globais e a governação num planeta volátil e complexo.

Ora, de uma forma similar, também o já citado John Hagel, da Deloitte, falava da crescente desconexão entre “instituições lineares e o mundo não-linear que se está a desenvolver à nossa volta”. O editor do Economist deu como exemplo as organizações construídas para este “novo mundo” – que têm uma lógica interna e poderes de auto-organização – falando de redes globais como a Kiva, um website de crowdfunding ou a CrisisCommons, que reúne milhares de voluntários na área da tecnologia para ajudar em desastres como o tufão que assolou as Filipinas, as quais conseguem mobilizar milhares de pessoas a partir de indicações mínimas produzidas do topo para a base. Um outro exemplo é o da Accelerate, uma empresa de call-centres , que emprega 20 mil pessoas, mas nãotem call-centres, na medida em que os seus empregados trabalham a partir de casa. Assim, conclui Wooldridge, este tipo de “organizações” apenas sofre de complexidade quando os gestores lhes aplicam as técnicas de comando e controlo.

A segunda solução “rival” para lidar com a complexidade é através da imposição da simplicidade. Os líderes da TupperwareBrands e da Tata Consultancy Services (TCS) são campeões em enfrentar os mais diferentes dos desafios. A Tupperware emprega três milhões de vendedores em regime de freelance, espalhados pelos quatro cantos do mundo. Por seu turno, a TCS emprega quase 300 mil pessoas para resolver os mais complexos problemas tecnológicos. Rick Goings, da Tupperware, e Natarajan Chandrasekaran, da TCS, ambos presentes no Fórum Global, concordaram que a única forma de evitar que fiquem “cegos” perante tanta complexidade reside em concentrarem-se nas pequenas coisas simples que podem oferecer enfoque aos seus negócios e direcção aos seus empregados.

Mas e então o que fazer destas duas visões contrastantes sobre a complexidade? De acordo com o editor do Economist, o primeiro argumento contém um núcleo de verdade. O poder massivo da computação e a velocidade da Internet facilitam sobremaneira a criação de organizações ligadas em rede como a Kiva e a CrisisCommons, o que também facilita o facto de nos deixarmos levar pelo entusiasmo (pois tudo parece demasiado fácil). O mais impressionante desenvolvimento das duas últimas décadas reside na forma como as empresas monolíticas sobreviveram à tempestade tecnológica: a Internet é agora dominada por uma mão cheia de solucionadores gigantescos de problemas como a Google, cuja missão é organizar toda a informação do mundo.

A segunda visão é mais persuasiva. É igualmente impressionante a forma como muitas das mais bem-sucedidas empresas do mundo conseguem prosperar devido a alguma espécie de simplicidade. As empresas alemãs que pertencem ao modelo “mittelstand” estão a sair-se muito bem ao concentrarem-se em nichos restritos. As denominadas empresas “built-to-last” [designação dada por James Collins e Jerry Porras no seu famoso livro com o mesmo nome e que identifica as características únicas de empresas visionárias] como a Coca-Cola, são mestres em sintetizar a sua identidade corporativa numa fórmula simples a qual os empregados conseguem interiorizar e os clientes facilmente reconhecer. Adicionalmente, a McDonald’s é um sucesso global devido ao facto do seu modelo de negócio ser tão simples e tão fácil de replicar.

Todavia, simplificar não pode significar uma abordagem simplista, nem é possível simplificar tipos de negócios que sejam, no seu âmago, complexos. Todavia e como remata o editor do Economist que esteve presente no Peter Drucker Global Forum, existem boas razões para que CEOs como Goings ou Chandrasekaran pensem desta forma. A maior das ameaças com que se confrontam as empresas é proveniente de demasiada complexidade e não de demasiada simplicidade. Os conglomerados dos anos 60 tombaram porque tentaram gerir demasiados negócios em indústrias demasiado diversificadas, a Enron implodiu porque a empresa abandonou o antiquado comando e controlo a favor de ideias mais modernas que defendiam que as empresas de energia deviam ser geridas como organizações financeiras e os bancos ficaram tão fascinados por fórmulas matemáticas complexas (e corrompidos pela ganância) que perderam de vista os mais simples princípios da banca. Talvez esteja na altura de se regressar ao velho KISS: Keep It Simple Stupid.