POR HELENA OLIVEIRA
Imagine que é um jornalista e que, face às últimas notícias que têm vindo a lume sobre a conduta pouco ética da Uber, resolve explorar um pouco mais sobre a empresa e dá início a uma pesquisa simples no Google, através dos termos igualmente simples “missão” ou “core values”. Pela lógica, e antes de começar a ler os vários artigos já feitos sobre a mesma temática e seguindo o “raciocínio” do motor de busca, começará por visitar o website da empresa e procurar os ditos.
Mas e quando o faz, das duas uma (ou das duas, duas): o seu programa de antivírus alerta-o com habitual aviso para websites não seguros “Tráfego de rede criptografado” e, mesmo que queira “ignorar” o alerta, não o deixa continuar; ou, simplesmente, quando digita www.uber.com é imediatamente redireccionado para o site da empresa em Portugal, no qual não existe qualquer tipo de informação sobre a tal missão ou valores subscritos pela multinacional americana. [o redireccionamento para as “filiais” nacionais das multinacionais acontece em alguns casos]
[pull_quote_left]“Os valores e as abordagens à liderança que têm norteado a minha carreira são inconsistentes com aquilo que vi e experienciei na Uber”, Jeff Jones, ex-presidente da Uber[/pull_quote_left]
Porque esta situação não é incomum, e enquanto jornalista ou simples “interessado” no tema, tenta contornar a situação e insiste, optando por outros termos de pesquisa, mudando de browser e pedindo a amigos que o tentem ajudar, visto que esta “barragem” poderá estar relacionada com algum tipo de ineficiência tecnológica. Sem resultado. Não existe acesso aos “valores da empresa” e, passando à fase seguinte – procurar artigos escritos por fontes internacionais de referência sobre os mesmos – descobre que, apesar de, supostamente, a Uber contar com 14 “core values”, ninguém os consegue enunciar a todos – apenas três ou quatro – a não ser informar que os mesmos tiveram como inspiração os 14 princípios de liderança de um dos gigantes da tecnologia, a nossa bem conhecida (e nem sempre pelas melhores razões éticas) Amazon. Pois foi exactamente o que aconteceu na elaboração deste artigo.
Depois deste longo pseudo-preâmbulo, não é exagerado afirmar que se a ideia é escrever um artigo sobre as falhas éticas da cultura organizacional da empresa que revolucionou o mercado dos “transportes privados”, começamos mal. Ou bem, na verdade, visto que o objectivo é demonstrar que uma empresa que aparece nas notícias ligada a escândalos de ordem variada, seja porque não respeita os seus trabalhadores, seja porque tem práticas anticoncorrenciais não só “agressivas”, como ausentes de qualquer tipo de moral, seja por que são muitos – investidores, incluídos – os que pedem a cabeça do seu CEO, tem uma cultura organizacional que não obedece a valores ou a princípios dignos de serem partilhados. E sim, só por aqui, o objectivo estaria quase cumprido. Mas tentemos conferir um fio mais ou menos condutor para a história (ou para uma pequeníssima parte da mesma).
Porque a cultura de uma empresa não pode ser inseparável da conduta do seu líder
“É assim que fazemos as coisas por aqui”. Esta velha máxima que, em tempos idos, costumava caracterizar aquilo que hoje denominamos como a “cultura da empresa”, obedecia, na altura, a princípios operacionais e de comportamento não escritos, mas que eram transmitidos informalmente e apreendidos com o tempo e com a experiência dos trabalhadores. Hoje em dia e como sabemos, não existe empresa que se preze que não tenha, no seu website, informações relativas à sua missão, valores, princípios, objectivos, ou qualquer outra coisa que, supostamente, não só serve como cartão-de-visita a quem a procura na Internet, mas e em particular para atrair possíveis futuros clientes e potenciais candidatos para nela trabalharem. Por outro lado, e na era da transparência, estas premissas orientadoras servem, também, para espelhar (mesmo que seja só por questões de imagem) a responsabilidade e propósito que deve guiar a liderança de topo e, por consequência, toda a organização.
[pull_quote_left]“Eu certifico-me que cada ano é um ano duro”, Travis Kalanick a bordo de um dos carros da Uber e cujo vídeo se tornou viral[/pull_quote_left]
Assim, e em particular para uma empresa que traduz o sucesso da revolução digital em termos de modelos de negócios tecnologicamente disruptivos, não ter os ditos princípios à vista, começa por ser algo, no mínimo, estranho. É verdade que se entrar no site da Uber Portugal (que não é bem Portugal, mas pronto), encontra um conjunto de informações, nomeadamente um formulário para preencher se quiser juntar-se à frota de motoristas nacionais, algumas peças bem escritas e apresentadas sobre as boas acções da empresa, outro tipo de conteúdos relacionados com as maravilhas do mundo digital e até sobre a Primavera. O website tem também uma “sala de imprensa”, onde estão arrumados este tipo de conteúdos e que dizem respeito não só às cidades de Lisboa, Porto e à região do Algarve, onde a Uber actua no nosso país, mas também sobre as cerca de quase 600 cidades (também não é fácil e, em muitos casos, impossível, encontrar estatísticas fiáveis sobre a empresa, sendo que as suas estimativas indicam operações em 81 países e em 581 cidades) que compõem o seu universo.
Mas, e nesta visita ao website nacional/internacional da empresa co-fundada por Travis Kalanick, em 2009, o nosso olhar recai num pequeno anúncio que, datado de 7 de Março e traduzido, nos informa que “Estamos à procura de um Chief Operating Officer – um ‘colega’ que se possa juntar a mim e escrever o próximo capítulo da nossa jornada”. O “anúncio” é assinado pelo próprio Kalanick, CEO da Uber e por muitos considerado como arrogante, não ético, agressivo, entre outros epítetos pouco recomendáveis, e a quem tem sido imputada a grande culpa da má cultura da empresa, alegadamente feita à sua exacta medida. Se quiséssemos ser mesquinhos, poderíamos começar logo por apontar que, no próprio anúncio, o co-fundador e CEO começa a frase por “We [are looking]”, mas três ou quatro palavras a seguir, a ideia é que o [candidato] ajude, a ele – “who can partner with me” – a conduzir os destinos da Uber. Ora, o bom líder é aquele que conta com a equipa para, em conjunto, levar a empresa a bom porto, e é também para isso que servem os valores ou princípios partilhados, e não a velha cultura do “eu, patrão”. Mas e na Uber, parece que é assim mesmo.
Adicionalmente, a procura de um novo Chief Operational Officer por parte do CEO Travis Kalanick surge numa altura em que a empresa vive uma das piores (entre muitas) crises da sua existência e que culminou (para já) na demissão, no passado Domingo, 19 de Março, de Jeff Jones, o até agora braço direito do CEO da Uber. Em declarações à Recode, aquele que presidiu à empresa apenas nos últimos seis meses, afirma ter-se tornado claro que “os valores e as abordagens à liderança que têm norteado a minha carreira são inconsistentes com aquilo que vi e experienciei na Uber”.
Valores sem norte
A procura de um novo COO e a demissão do até agora presidente fazem, alegadamente, parte do plano de “lavagem de imagem” que, a muito custo, Travis Kalanick está a ser obrigado a fazer depois de, e em particular nos últimos seis meses, a empresa que lidera ter sido acometida por vários escândalos (apesar de a má conduta ser apanágio da mesma, em várias áreas, desde a sua fundação).
Resumidamente, o primeiro “grande incidente” deu-se na altura em que Donald Trump anunciou o seu decreto presidencial de proibição de entrada nos Estados Unidos de cidadãos de sete países maioritariamente muçulmanos e do Sindicato de Taxistas de Nova Iorque ter anunciado uma greve no aeroporto JFK em solidariedade com os manifestantes que ali se reuniram também em protesto contra a ordem presidencial. Ora a Uber, a par de outras técnicas de concorrência amorais ou profundamente imorais que tem vindo a experimentar desde a sua fundação, resolveu “furar a greve” – sim, não tinha de a fazer pois a mesma foi convocada pelos taxistas seus concorrentes – desactivando a sua tarifa dinâmica – a qual permite que o preço cobrado pelos motoristas seja mais elevado em alturas de maior procura, como seria o caso [em Portugal, aconteceu, por exemplo, na noite de final de ano] – e ganhando, com isso, um número “super-extra” de clientes.
[pull_quote_left]“As mulheres da Uber apenas precisam de se empenhar mais e passarem a ser melhores engenheiras”, representante dos Recursos Humanos da Uber[/pull_quote_left]
Se, por um lado, a empresa se pode defender com a velha máxima “business is business”, não foi por isso que não ficou mergulhada numa onda de indignação significativa, a qual ganhou eco imediato nas redes sociais e deu origem a uma campanha hashtag #DeleteUber (“Apague a Uber”), que rapidamente se tornou viral. Também não ajudou o facto de Kalanick ter servido no Conselho Consultivo Económico de Trump, se bem que por um período curto de tempo e porque percebeu que tal não ajudava à já sua maculada reptação, tendo-se demitido depois das inúmeras pressões que se seguiram às decisões anti-imigração proferidas pelo presidente americano. E também porque muitos dos motoristas a Uber são imigrantes, claro.
Logo de seguida, a talvez maior das gotas de água na enxurrada de más condutas recentes da Uber deu-se com a demissão de Susan J. Fowler, uma engenheira que deixou a empresa em Dezembro último e que resolveu partilhar a história que ali viveu entre Novembro de 2015 – altura em que foi contratada como Site Reliability Engineer (SRE) e a altura em que a decidiu abandonar. A história é (bem) contada no seu blog e versa sobre o assédio sexual e moral que sofreu enquanto lá trabalhou e por parte de um seu superior. Mas, e antes de se retirar daqui conclusões precipitadas, a decisão de Fowler de sair da Uber não esteve “directamente” relacionada com o assédio de que foi vítima mas, e sublinhe-se, com a forma como o departamento de Recursos Humanos da empresa lidou com a situação. Ou, melhor, como não lidou. Vejamos:
“Quando reportei a situação, foi-me dito, tanto por parte dos RH como da gestão superior[upper management] que apesar de a situação ser, claramente, de assédio sexual (…), era a primeira ofensa deste homem e que não se sentiriam confortáveis em dar-lhe mais do que um aviso e uma chamada de atenção ‘séria’. A gestão de topo disse-me também que ele [o homem em causa] era um trabalhador de elevada performance (i.e, que tinha avaliações de desempenho extraordinário por parte dos seus superiores) e que não se sentiam confortáveis por o punir por causa de algo que era, provavelmente, um erro inocente que tinha cometido pela primeira vez”.
Deixaríamos o benefício da dúvida, mesmo contra os princípios básicos da ética, e “aceitaríamos” este provável “erro inocente” cometido pela “primeira vez”. Mas a história não acaba aqui. Antes pelo contrário.
[pull_quote_left]Um representante dos Recursos Humanos até me disse explicitamente que o facto de vir a receber uma má avaliação não poderia ser considerado como uma retaliação pois tinha-me sido dada ‘uma opção’, Susan J. Fowler, a propósito da má conduta dos RH da Uber depois de uma queixa de assédio sexual[/pull_quote_left]
No seguimento do relatado ao Departamento de Recursos Humanos da Uber, e à gestão de topo [aqui referida apenas como upper management], descreve ainda Susan Fowler as opções que, muito simpaticamente, lhe foram sugeridas:
“Disseram-me que teria de fazer uma opção: (i) poderia procurar outra equipa e, nesse caso, não teria de interagir com este homem novamente, ou (ii) poderia permanecer na equipa, mas teria de perceber que este [o homem em causa] lhe daria, muito provavelmente, uma má avaliação de performance quando a altura das avaliações chegasse, e que seria um assunto sobre o qual [RH e gestão superior] nada poderiam fazer. (…) Um representante dos Recursos Humanos até me disse explicitamente que o facto de vir a receber uma má avaliação não poderia ser considerado como uma retaliação pois tinha-me sido dada ‘uma opção’”.
A história inacreditável relatada por Susan Fowler só se poderia tornar ainda mais inconcebível com os episódios que se lhe seguiram. Em poucas palavras, Fowler decidiu deixar a equipa, foi para uma outra e, à medida que os meses foram passando e foi conhecendo outras engenheiras trabalhadoras na empresa, foi ouvindo histórias similares à sua, ou seja, assédios perpetrados pelo mesmo homem (alguns deles remontavam a períodos anteriores aos da sua entrada na empresa) e com exactamente as mesmas respostas – mentiras – por parte dos RH – que garantiam a todas elas “ o erro inocente cometido pela primeira vez” pelo superior em causa.
A história detalhada narrada por Susan Fowler no seu blog – e que o VER recomenda vivamente a sua leitura na íntegra – traz ainda a lume vários outros pecados organizacionais sem desculpa que espelham bem a cultura tóxica da Uber mas, e porque a lista é longa e variada, sublinhamos por agora apenas mais um excerto:
“Quando me juntei à Uber, o departamento [no original, org] do qual fazia parte tinha cerca de 25% de mulheres. Na altura em que eu estava a tentar a minha transferência para outra unidade de engenharia, este número tinha descido para 6%. As mulheres estavam a ser transferidas para fora do departamento e aquelas que não conseguiam fazê-lo ou estavam a despedir-se ou a preparar-se para o fazer. Existiam duas grandes razões para tal: uma era o caos organizacional em que se vivia [o qual é igualmente detalhado na sua história] e a outra o sexismo existente no seu interior. Quando questionei o nosso director numa reunião geral sobre o que estava a ser feito relativamente ao declínio do número de mulheres [no seu departamento comparativamente ao resto da empresa], a sua resposta foi, simplesmente, que as mulheres da Uber apenas precisavam de se empenhar mais e passarem a ser melhores engenheiras”.
Ou, e em suma, o que é descrito por Susan Fowler traduz um ambiente puro de discriminação (na versão “simpática),o que obrigou o CEO Kalanick a abrir uma investigação interna e, para conter os estragos, a divulgar, ao contrário da sua habitual política de secretismo, que a empresa emprega 15,1% de mulheres nas áreas de investigação, engenharia e gestão de produto.
A fechar este período de “incidentes em espiral”, Kalanick foi ainda filmado, numa viagem que fez no interior de um Uber, a discutir com o condutor do mesmo devido à queda das tarifas do serviço de transportes de que é dono. Como seria de esperar, o vídeo tornou-se viral e uma das máximas do CEO, gravada logo no início do mesmo, representa bem a forma como lidera a empresa. Em resposta a um comentário de uma das duas amigas que o acompanham na viagem – “ouvi dizer que este ano tem sido duro (hard) para a Uber”, Kalanick riposta: “Eu certifico-me que cada ano é um ano duro”,diz, acrescentando ainda “é assim que eu gosto de funcionar. (…) Se é fácil é porque eu não estou a exigir o que deveria” [em tradução livre].
Uma cultura disfuncional onde impera a lei do mais forte
Num artigo publicado no The New York Times , o jornalista Mike Isaac – que também revela a existência dos 14 valores muito difíceis de encontrar (mas lá chegaremos), a cultura da Uber é descrita como um “ambiente Hobbesiano” – enquanto referência ao matemático e filósofo inglês Thomas Hobbes, autor de Leviatã, obra devotada à justificação do poder absoluto e friamente autoritário – em que os trabalhadores são, frequentemente, “postos uns contra os outros”, numa espécie de “atiçamento” para a produção dos melhores resultados ou, como também a descreve a revista Fast Company, uma espécie de cultura “darwiniana” onde se preza o mais forte ou o que tem como objectivo “chegar mais longe, numa interpretação “livre” do valor da “meritocracia”, que também faz parte dos seus princípios. Mike Issac acrescenta ainda o “olho cego que é accionado no que respeita às infracções cometidas pelos top performers”, obviamente comentando o caso de assédio sexual já mencionado.
[pull_quote_left]“O sucesso desmesurado da Uber no que respeita ao crescimento da sua quota de mercado, receitas e avaliação bolsista é impressionante, mas não pode, de forma alguma, desculpar uma cultura minada por desrespeito, ausência de diversidade e de tolerância relativa a formas diversas de bullying e assédio”, Mitch e Freada Kapor, investidores da Uber, numa carta aberta dirigida ao conselho de administração da empresa[/pull_quote_left]
Mas, e nos já mencionados princípios ou valores que parecem inspirar a liderança da Uber, os mais citados são – e sempre – a “obrigatoriedade “ de “fazer apostas ousadas”, o ser “obcecado” pelo cliente e “sempre agressivo” [hustling, em inglês]. Existe também a menção “sê tu mesmo” que acaba por traduzir a dificuldade confessada no início desde artigo face ao 14 valores supostamente existentes na liderança da Uber, finalmente e depois de muita pesquisa encontrados no website corporate innovation online, mas apresentados, neste mesmo documento, da seguinte forma: “a Uber tem catorze core values mas é difícil encontrar todos os catorze explicitamente referidos”.
Ou, em suma, muitos dos que tentaram escrever sobre o que se passa, na verdade, no interior das paredes da Uber, não só batem contra uma outra parede, como concluem que a inexistência de valores claros (em conjunto com a mistura de valores para a empresa e de valores para os condutores) é um dos grandes problemas da sua cultura e, consequentemente, das inúmeras infracções de que a empresa é acusada.
Como defendem os estudiosos da cultura organizacional, quando uma empresa se encontra envolvida numa crise já mediatizada, o normal é que esta seja produto de um conjunto de “pequenas falhas”, as quais se foram avolumando, até “rebentar”. E se os trabalhadores de qualquer que seja a organização não podem sequer contar com o apoio dos Recursos Humanos – por norma, o departamento por excelência com deveres expressos de ouvir os seus problemas e de os reportar à gestão de topo quando os mesmos são graves – então é porque a empresa não preza nem os seus empregados, nem os tais valores que afirma seguir.
A ausência de regras de conduta explícitas da Uber, em conjunto com princípios pouco claros e susceptíveis de “interpretação própria” – o “be yourself” parece um convite a um “do it yourself” – e combinados com a ideia de que, em vez de colegas, os seus trabalhadores devem ser concorrentes entre si, não resulta de nenhuma história ficcionada por jornalistas ou observadores externos.
E a prova mais recente desta ausência de transparência foi expressa, a 23 de Fevereiro último, por dois dos seus investidores, Mitch e Freada Kapor numa carta aberta, dirigida ao seu conselho de administração e no seguimento das situações de “sexismo, assédio sexual e de uma gestão horrenda”, e na qual não só demonstram o seu profundo desagrado com as situações que se vivem dentro da Uber, como criticam também o silêncio de muitos dos seus pares. “Consideramos ter chegado ao fim da linha ao tentarmos influenciar a empresa, de forma discreta, a partir do seu interior”, escrevem.
E começam por criticar a escolha de dois trabalhadores internos e de uma investidora da Uber [a famosa Arianna Huffington que, num tweet, no mínimo idiota, afirma ter falado com Travis Kalanick e ter-se comprometido a conduzir uma investigação independente sobre as alegações de assédio sexual, sendo que independente significaria que a mesma investigação não fosse feita internamente e, em particular, por ela mesma] para analisar a cultura destrutiva que se vive no interior da empresa. “Para nós”, acrescentam, “esta decisão é somente mais um exemplo da indisponibilidade contínua da Uber para ser aberta, transparente e directa”.
Valendo a pena ler a carta aberta na íntegra, os dois investidores em causa sumarizam, contudo, os pontos principais que os levaram a tomar esta atitude, a criticar os silêncio dos demais accionistas e a identificar as condutas tóxicas que, entretanto, parecem ser o “padrão” na empresa:
· A Uber já esteve nesta situação muitas outras vezes, respondendo à exposição pública de mau comportamento através de reuniões gerais, desculpando-se e jurando mudar, mas regressando de imediato ao seu agressivo “business as usual”;
· Os investidores [de Silicon Valley] em empresas de elevado crescimento e financeiramente bem-sucedidas raramente, ou nunca, denunciam comportamentos absolutamente imperdoáveis por parte dos seus fundadores ou executivos de topo;
· Este tipo de padrão tem de mudar. O sucesso desmesurado da Uber no que respeita ao crescimento da sua quota de mercado, receitas e avaliação bolsista é impressionante, mas não pode, de forma alguma, desculpar uma cultura minada por desrespeito, ausência de diversidade e de tolerância relativa a formas diversas de bullying e assédio.
O que acabou de ler é apenas uma ínfima parte do muito que poderia ser escrito sobre a toxicidade impregnada do gigante tecnológico que está avaliado em cerca de 70 mil milhões de dólares, apesar de continuar a não, e supostamente, gerar valor para os accionistas.
Mas e para já, fiquemos com uma notícia fresca, publicada no passado dia 21 de Março, e que convida a uma profunda reflexão: de acordo com a empresa, e mesmo no olho do furacão, a última semana foi a melhor na história da Uber [nos Estados Unidos]. Apesar de não divulgar, como já é seu hábito, números específicos, Rachel Holt, responsável de operações para os Estados Unidos e para o Canadá, afirmou aos jornalistas:”na verdade, no país em que a nossa maturidade é maior, crescemos mais rapidamente nas primeiras 10 semanas de 2007 do que nas primeiras 10 semanas de 2016”, acrescentando que, “ao olharmos para regiões menos maduras, como a América Latina, as viagens tiveram um crescimento de 600 por cento em Fevereiro, e face ao ano passado”.
Assim, mais palavras para quê mesmo?
Editora Executiva
