Quando a pandemia do coronavírus se espalhou pelo mundo, as organizações entraram em pânico. Que aconteceria aos seus beneficiários? Que aconteceria ao financiamento? Que aconteceria aos seus trabalhadores? Que aconteceria à sua organização? Modo de emergência ativado. Passados três meses, é tempo de parar para pensar e respirar
POR CLÁUDIA PEDRA
Nos primeiros momentos vivia-se em estado de emergência. Tudo era limitado, tudo era confinado. As organizações tiveram de fazer a revolução digital, que tanto teimava em tardar. Tiveram de aprender a trabalhar de modo remoto. Saber como gerir equipas e projetos, espalhados por uma região ou um país. Tiveram de ajustar atividades de suporte, perceber como interagir com crianças assoberbadas por aulas síncronas e assíncronas ou idosos sem acesso à internet. Tiveram de pensar como mantinham a saúde mental dos seus trabalhadores. Tiveram de improvisar. Tiveram de aprender. Tiveram de mudar.
Nesse novo mundo urgente e prioritário não havia tempo para pensar. No modo de emergência não se pensa no futuro próximo ou longínquo. Faz-se tudo de um só fôlego. Agora é tempo de respirar. De parar para pensar. Pensar em como a pandemia nos influenciará nos próximos seis meses, no próximo ano, nos próximos 10 anos. Analisar as fragilidades da nossa organização e perceber como foram críticas essas fragilidades neste momento pandémico. É tempo de desenvolver resiliência. Superar os obstáculos, aprender com os desafios, e usar essas novas aprendizagens em prol do crescimento e desenvolvimento organizacional.
A pandemia evidenciou muitas coisas no seio das organizações; a falta de reservas financeiras, o esgotamento dos recursos humanos, a pouca aposta em parcerias estratégicas, a incapacidade de comunicar de forma empática, a desorganização, a ausência de planeamento e de avaliação de impacto, o pensamento de curto prazo e não estratégico. Evidenciou o fenómeno redemoinho, em que as organizações, que vivem em permanente modo de emergência, se afundam e afogam, sem conseguir ver o vórtice e a luz que os levaria a águas mais calmas. Evidenciou também que nem todos os financiadores compreendem o que é gerir uma organização e lidar com os novos desafios que surgiram com a pandemia, e que apesar das promessas iniciais de manter financiamentos e gerar dinheiro novo, muitos fizeram o que as organizações temiam – concentraram o financiamento na área da saúde ou na resposta de emergência a problemas internos.
A pandemia tem vindo a criar efeitos devastadores em vários setores. O desemprego grassa, as populações vulneráveis caíram num ciclo de desespero, há famílias atiradas para a indigência, empresas que jamais reabrirão. Há crianças excluídas do ensino universal, por causa das condições socioeconómicas do seu agregado, ou por terem uma deficiência que não lhes permite continuar o ensino à distância. Há pessoas em esgotamento emocional e físico severo, devido ao confinamento e à ausência de barreiras entre o trabalho e a vida familiar.
É por isso tempo para parar para pensar. Voltar ao cerne da organização. À sua visão, missão e valores. Pensar profundamente no impacto que está a gerar no mundo e no que ainda poderá gerar. Repensar a estratégia e os modelos operacionais. Fortalecer a gestão estratégica da organização e gerar resiliência. É tempo de garantir que as fundações estão robustas e que o cenário catastrófico que vivemos não levará a casa que demorou anos a construir, deixando paredes vazias e desprovidas de conteúdo. É tempo de pensar de forma sistémica, construído colaboração para gerar mais impacto positivo. Compreender que parcerias estratégicas permitirão às organizações superar este momento pandémico com mais força e tenacidade. Compreender que é tempo de pensar de modo sistémico no impacto social e ambiental das suas ações.
Como é que se traduz isto na prática? Implica pensar profundamente a Teoria de Mudança Social da organização. Compreender os impactos sistémicos sociais e ambientais que a organização quer gerar, perceber as transformações de comportamentos, atitudes e capacidades que terá de operar, ajustar as atividades para gerarem essa transformação, dotar a organização dos recursos necessários para o fazer. Os recursos não são só financeiros; passa por motivar, capacitar e gerir o talento interno, garantir que existem soluções conjuntas a ser desenhadas com parceiros, usar de forma eficaz as capacidades do voluntariado, redefinir estratégia e fazer capacitação interna para ter uma organização mais eficaz e eficiente. Quanto aos recursos financeiros há que saber onde procurar e como gerar relações de verdadeira parceria também com os financiadores. Ver nos financiadores um parceiro, investindo no impacto que a organização gera, que felizmente tem os recursos financeiros que permitem desenvolver as ações no terreno. Claro que isso implica não só criar relacionamentos mas mantê-los, com espírito de colaboração, abertura e honestidade, inerente a todo o processo.
Agora que chegou o tempo de respirar, é tempo de parar e pensar “Como serei relevante daqui a 10 anos? E qual o percurso que preciso de fazer? Como posso manter a minha identidade” Procurando os parceiros certos, em todas as etapas do caminho, para construir soluções que beneficiem muitos, sem nos perdermos nesse caminho.
Managing Partner da Stone Soup Consulting e Directora da Associação de Estudos Estratégicos e Internacionais (NSIS - Network of Strategic and International Studies)
