Conselhos de Administração ainda funcionam a preto e branco

Se todos os dias ouvimos dizer que o mundo da gestão está em acelerada mudança, natural seria que essa mudança se estendesse a todas as suas esferas, nomeadamente às salas dos conselhos de administração, onde se sentam os grandes senhores das empresas. Mas a verdade é que são os mesmos grandes senhores – e não senhoras – que continuam a ocupar a esmagadora maioria dos assentos dourados, mesmo que os senhores afirmem que a diversidade é saudável e que poderá trazer mais-valias ao negócio.

E esta afirmação é verdadeira e absolutamente mensurável. Como escreve o The Washington Post, as empresas que possuem uma maior percentagem de mulheres nos seus conselhos de administração (CA) têm uma maior rentabilidade dos capitais próprios, mais lucros nas vendas, maior retorno do capital investido, pagam menos na aquisição de outras firmas e gozam de menor volatilidade no preço das suas acções. Adicionalmente, os CA que têm mais mulheres sentadas nas suas mesas são igualmente menos propensos a sofrerem de “controvérsias”, nomeadamente no que respeita a fraudes ou subornos.

Mas e se de acordo com um estudo acabado de lançar pela PricewaterhouseCoopers, 96% dos respondentes concordam que a diversidade nos CA é importante, esse grau de importância depende, e muito, a quem se pergunta: dos 884 membros de conselhos de administração que integram o universo de pesquisa do mais recente PwC’s 2016 Annual Corporate Directors Survey, apenas 24% dos inquiridos homens consideram que ter mulheres (ou outras “minorias”) nos CA melhora a performance corporativa, ao mesmo tempo que 89% das suas pares femininas acreditam veementemente que sim.

E não, este não é apenas mais um artigo sobre a desigualdade de género – apesar de existir material suficiente para o ser – mas sim sobre os bastidores do “pensamento” vigente, e em muitos casos, obsoleto, comum a muitos conselhos de administração de grandes empresas, os quais e apesar de alguns passos em frente, continuam a cheirar a bafio e a fazer lembrar os velhos clubes de homens onde mulher não entra. Apesar de, e obviamente, o estudo conter um conjunto de resultados interessantes – e sobre os quais versará este artigo – a verdade é que a questão da diversidade – ou da sua inexistência – acaba por ser uma das realidades mais gritantes no mesmo, sublinhada logo no início da sua caracterização: “(…) dos 884 respondentes, 71% serve nos CA de empresas com mais de mil milhões de dólares de receitas anuais, sendo que 73% são homens e 17% são mulheres”.

[quote_center]96% dos respondentes concordam que a diversidade nos CA é importante…[/quote_center]

Em termos de grandes tendências, o relatório aponta para uma influência sem precedentes por parte dos investidores no que respeita não só aos CA, mas também à forma como as equipas de gestão operam, sublinhando que, ao contrário do modelo “centrado no board” que se enraizou depois dos escândalos empresariais da década de 90, aposta-se agora num modelo mais “centrado no investidor”. O estudo revela que os investidores institucionais ou os “accionistas activistas” têm vindo a aumentar a sua voz, de uma forma sem precedentes, no que respeita à composição dos CA, às compensações dos executivos e até à forma como as empresas escolhem alocar o seu capital. De acordo com a PwC, o relatório agora publicado foi estruturado para avaliar o “sentimento” dos membros dos conselhos de administração das empresas em causa nesta nova era do “empowerment” dos accionistas.

Contextualizando e no que respeita ao ambiente em que se movem as empresas da actualidade, afirmar que a sua supervisão é tudo menos fácil seria dizer pouco. Seja porque as tecnologias disruptivas estão a alterar por completo os modelos de negócio tradicionais, seja porque vivemos em constante tumulto geopolítico, com impacto directo nas cadeias de fornecimento e nas oportunidades de investimento, ou porque a crescente complexidade regulatória está a afectar a inovação, a verdade é que os conselhos de administração, caso pretendam ser realmente eficazes, têm que estar a par de todas estas alterações. Mas e mesmo assim, a grande maioria dos entrevistados não afirmou sentir-se “sobrecarregado” de trabalho, o que não deixa de ser surpreendente. Esta e outras grandes conclusões serão analisadas de seguida, comprovando, no final, que apesar de o mundo estar em mudança contínua, são muitos os conselhos de administração que continuam a acreditar que os seus confortáveis assentos não podem, nem devem dar lugar a grandes inovações.

Colados à cadeira e pouco convencidos sobre as qualidades dos pares

Uma das conclusões sublinhadas pelo estudo da PwC refere que a composição dos boards nem sempre é do agrado de todos os membros que os incluem. Na verdade, 35% dos entrevistados afirmaram considerar “útil” a substituição de algum dos seus ‘colegas’, em especial devido a motivos relacionados com a falta de preparação para as reuniões, com a ausência das competências mais adequadas, com algum abuso no que respeita a ultrapassar os limites da posição em causa e, também, devido à idade. Esta última “razão” pode explicar por que motivo são os membros mais novos aqueles que mais gostariam de ver um par a ser substituído (39% dos que exercem funções administrativas há menos de dois anos versus 29% dos que o fazem há mais de uma década) e está igualmente relacionada com o facto de 69% das mulheres entrevistadas acreditaram que a reforma obrigatória poderia ajudar a que”vagassem” lugares nos conselhos de administração, muitos deles ocupados por homens com idade avançada.

[quote_center]…mas apenas 24% dos inquiridos homens consideram que ter mulheres nos CA melhora a performance corporativa[/quote_center]

Mas a verdade é que desde 2012 que este sentimento de substituição do ‘colega do lado’ se mantém como uma das principais queixas dos entrevistados e nem com a introdução, em muitos CA, de ferramentas de auto-avaliação que podem ser usadas para repensar a sua composição e avaliar as más performances dos membros que os integram, têm surtido efeitos. Pelo contrário, 51% dos inquiridos declararam que os conselhos de administração em que estão inseridos não procederam a qualquer tipo de alteração como resultado do seu mais recente processo de auto-avaliação.

Um outro problema igualmente identificado diz respeito ao facto de “sangue novo” continuar a não ser muito bem acolhido nesta espécie de clubes com portas pouco abertas às mudanças. A maioria dos inquiridos afirmou nem sequer se dar ao trabalho de “procurar mais longe” potenciais novos membros e, como se escreve no relatório, a fonte mais comum (para esta “procura” ou para a sua ausência”) continua a ser a de “olharem para si mesmos”. Ou seja, continua-se a privilegiar as recomendações dos próprios membros do board (91% face a 87% em 2012), com apenas 18% a levarem em conta as recomendações dos investidores e 11% a optarem pela “busca em bases de dados públicas”.

Desta forma, não é surpreendente que os CA sejam objecto de críticas no que respeita à repetição contínua de “velhas, velhas histórias” e que a questão da diversidade só seja eleita na teoria, mas muito pouco na prática. Todavia, os autores do estudo alertam para pequenos sinais positivos que poderão levar à mudança: não só as recomendações (e consequente aceitação) por parte dos investidores aumentaram sete por cento face a 2012, como os apelos crescentes a uma maior diversidade estão a surtir alguns efeitos na utilização de novas formas de recrutamento em detrimento das mais tradicionais.

Diversidade de género, divórcio de opiniões

No seguimento do que foi acima escrito, e apesar da esmagadora maioria dos inquiridos concordar que a diversidade é importante nos conselhos de administração, este “atributo” só aparece em 7º lugar – no que respeita ao género – e em 9º – no que respeita à raça – na lista que compreende os 12 mais relevantes para o bom funcionamento de um conselho de administração. A experiência financeira e operacional, o conhecimento da indústria, a capacidade para a gestão do risco, a experiência internacional e boas competências em estratégias de TI são as qualidades apontadas como as mais cruciais pelos inquiridos.

[quote_center]35% dos entrevistados afirmaram considerar “útil” a substituição de algum dos seus ‘colegas’[/quote_center]

E, como seria de esperar, são as mulheres que mais defendem que um conselho de administração que aposte na diversidade maior contributo dará para melhorar a performance da empresa em causa – 89% versus 24% dos homens – bem como para a eficácia do próprio board – 92% contra 38% dos pares masculinos. E um dos temas em debate neste desacordo está directamente relacionado com a existência de um “número suficiente” de candidatas “qualificadas” para este tipo de função, na medida em que apenas dois terços dos homens afirmam aceitar esta “qualificação”. Em 2015, as mulheres representavam apenas 20% dos lugares nos conselhos de administração no Índice S&P 500, uma subida de apenas cinco pontos percentuais em uma década. A PwC escreve ainda que a maioria dos inquiridos refere que qualquer coisa entre” um quinto ou, no máximo, metade” do número de lugares disponíveis nos boards deveria ser ocupado por mulheres, mas 10% dos mesmos acreditam que a percentagem “adequada” deverá ser aquela que existe hoje ou inferior. O que parece sugerir, como sublinha o relatório, que as estimativas [do governo dos Estados Unidos] que apontam para que a igualdade de género seja atingida dentro de 40 anos – e no caso dos CA – poderão estar sobrevalorizadas. [o mais recente relatório publicado esta semana pelo Fórum Económico Mundial estima que a paridade económica de géneros seja apenas atingida daqui a 170 anos, ou mais precisamente em 2186].

Adicionalmente, uma das principais dificuldades apontadas para o aumento do número de mulheres nos boards está directamente relacionada com o facto de estes olharem para os actuais ou antigos CEOs como potenciais candidatos a cargos de administração. Ora, e de acordo com dados já de 2016, existem apenas 4% de mulheres CEOs nas empresas que pertencem ao S&P 500 e, destas, apenas uma em cada 100 é afro-americana. E também mais uma vez, os responsáveis pelo relatório clamam que uma forma “simples” de resolver esta “falta de candidatas qualificadas” será a de se optar por um recrutamento alguns níveis “abaixo” do topo e considerar pessoas talentosas que são responsáveis pelo delinear de estratégias, por grandes segmentos do negócio ou que funcionem “como um CEO”. Em resposta, as (poucas) mulheres que fizeram parte deste inquérito afirmaram que, em muitos casos, sentem-se muito mais qualificadas para se sentarem num board do que muitos homens que já lá têm assento.

Carga de trabalho é gerível e estratégia é preocupação principal

Em linha com os resultados dos últimos cinco anos, a estratégia continua a ser a área por excelência escolhida pelos inquiridos como aquela em que desejam despender mais tempo (61%). Segue-se a gestão do talento, a gestão do risco e os riscos relacionados com as TI. A compensação dos executivos é, por seu turno, aquela em que os administradores menos tempo pretendem “perder”, o que poderá ser explicado, pelo menos de acordo com os autores do estudo, pela excessiva atenção que a mesma, em conjunto com as políticas de remuneração, tem vindo a receber ao longo dos últimos anos.

No que respeita ao tempo anual médio despendido pelos administradores entrevistados no que respeita ao seu trabalho nos boards, o mesmo manteve-se nas 248 horas em 2015. Todavia, e com os pedidos crescentes para aumentarem as suas áreas de supervisão, seria normal que estes sentissem mais pressão e/ou uma maior carga de trabalho. Mas e de acordo com os resultados do inquérito da PwC, três em cada cinco dos inquiridos afirmam não se sentirem sobrecarregados com o trabalho que têm para fazer, nem com o peso das responsabilidades. Na verdade, apenas 5% dos administradores confessaram estar “muito preocupados” com a carga de trabalho e responsabilidades inerentes às exigências dos seus cargos.

[quote_center]Em 2015, as mulheres representavam apenas 20% dos lugares nos conselhos de administração no Índice S&P 500[/quote_center]

Um outro alerta, ou surpresa, indicado pelos responsáveis do relatório, diz respeito ao excesso de confiança por parte dos inquiridos relativamente à cibersegurança das empresas que administram, mais a mais tendo em conta a sua “mega” dimensão e, de acordo com pesquisas recentes, o facto de só em 2015, 429 milhões de pessoas terem visto as suas identidades expostas devido a ciberataques (já para não falar no ataque de hackers perpetrado a semana passada e que deixou quase “metade” da Internet nos Estados Unidos). Mas e apesar de tudo isto, a confiança dos administradores sobre a cibersegurança é elevada, sendo que oito em cada 10 inquiridos afirmam estar convencido que as suas empresas têm em funcionamento um bom programa de segurança de dados. A mesma percentagem (81%) sente-se, pelo menos, moderadamente confortável com a ideia de que as suas empresas identificam adequadamente as áreas responsáveis pela segurança digital e que as mesmas levam a cabo testes de resistência aos ciberataques. Contudo, um quinto dos mesmos queixa-se de que as suas equipas de gestão não os informam suficientemente, ou de todo, sobre as métricas de segurança utilizadas. E 20% não sentem também que as suas respectivas empresas identificaram, suficientemente, ou de todo, todas as “partes” que podem querer atacar os seus activos digitais.

O problema da sucessão, investidores mais interventivos e o activismo accionista

Na medida em que é o CEO que desenvolve a estratégia corporativa, é responsável pela sua execução e define o “tom no topo”, e sendo o board que supervisiona a sua performance, ter a pessoa certa ao leme da empresa não só é crucial, como representa a maior das responsabilidades para os conselhos de administração. Mas nem sempre planear atempadamente a sucessão do CEO constitui uma prioridade, o mesmo acontecendo com a avaliação adequada da sua performance. Ou, pelo contrário, uma boa performance do CEO actual não deverá constituir uma razão para não ter um plano para a sua sucessão no futuro.

Todavia e quando inquiridos sobre o principal desafio no que respeita a planear, de forma atempada e eficaz, a sucessão, 29% dos respondentes teimam em optar por dizer que o actual CEO está a ter a performance expectável (mesmo que não seja essa a pergunta), 15% preferem contornar a questão e afirmar que “essa é uma conversa desconfortável para se ter” e oito por cento preferem responder que existem assuntos mais prementes para se abordar.

Mas e como alerta a própria PwC, a complacência com a performance (actual) não deve ser considerada como uma barreira ao planeamento da sucessão no futuro. Na verdade e de acordo com um outro estudo desenvolvido pela consultora, a taxa de turnover para os CEOs nas 2500 maiores empresas do mundo foi, em 2015, de 16,6%, o valor mais elevado dos últimos 16 anos. E mesmo tendo em consideração que uma parte desse mesmo turnover esteve relacionado com fusões e aquisições, a verdade é que situações de “emergência” acontecem – seja uma crise familiar, um escândalo, uma doença ou até a morte – e as empresas e os seus respectivos boards têm de estar preparados para qualquer que seja a eventualidade.

[quote_center]Existem apenas 4% de mulheres CEOs nas empresas que pertencem ao S&P 500[/quote_center]

Uma outra questão em análise está directamente relacionada com o diálogo com os investidores, o qual tem vindo a ganhar relevância crescente nos últimos anos, como afirmam 54% dos membros entrevistados, o mesmo acontecendo com uma maior abertura de discussão sobre tópicos que, há apenas alguns anos, seria impensável, nomeadamente a composição do próprio board e a estratégia da empresa. Mas nem todos os inquiridos consideram esse maior e mais directo envolvimento com os investidores como útil, com 21% dos inquiridos a afirmar que não receberam qualquer tipo de conhecimento ou sugestão que valessem a pena por parte dos mesmos. Adicionalmente, o cepticismo face à utilidade deste diálogo é predominante, com apenas 14% a acreditarem que este tem algum impacto nas decisões de investimento na empresa.

Mas a verdade é que os investidores estão a pressionar, de forma crescente, os conselhos de administração, aumentando o tom das suas vozes, em particular no que respeita a quem se senta nas cadeiras dos conselhos de administração. Com os desafios e disrupções que caracterizam cada vez mais o ambiente de negócios da actualidade, os investidores não se podem dar ao luxo de não intervirem directamente nos destinos das empresas. A verdade é que exigem, crescentemente, informação mais detalhada sobre as nomeações dos executivos de topo e que o board dedique mais do seu tempo não só a avaliar os seus mandatos como a prestar mais atenção às questões de diversidade.

[quote_center]Apenas 5% dos administradores confessaram estar “muito preocupados” com a sua carga de trabalho[/quote_center]

Adicionalmente, a velha questão entre o planeamento estratégico de curto versus longo prazo, no que à alocação de capital diz respeito e, mais recentemente, uma maior pressão também sobre a forma como as empresas utilizam os seus recursos, posicionam-se também na ordem do dia. E como também alertam os responsáveis pelo estudo, quando estão em causa 170 mil milhões de dólares em activos sob a sua gestão, combinados com mais de 1,4 triliões de dólares em cash reportados pelos balanços destas empresas, as mesmas tornam-se um alvo para o activismo, com os accionistas a pressioná-las para que esse mesmo cash se transforme em retorno para si mesmos. De acordo com o relatório, 67% dos membros dos CA inquiridos afirmam que este tipo de discussões com os investidores pode aumentar a confiança de que a empresa está a concentrar-se, de forma apropriada, na criação de valor delongo prazo, sendo que a maioria concorda também que o activismo interno é bom para o negócio, com 80% a declararem que o mesmo tem obrigado as empresas a avaliarem a sua estratégia de uma forma mais eficaz, bem como a sua execução e alocação de capital.

[quote_center]A taxa de turnover para os CEOs nas 2500 maiores empresas do mundo foi, em 2015, de 16,6%, o valor mais elevado dos últimos 16 anos[/quote_center]

Nos Estados Unidos, o denominado activismo accionista, ou investidores activistas, é bastante comum e, em termos gerais, diz respeito a investidores de larga escala que utilizam o seu poder de investimento para influenciar as empresas cotadas, procurando oportunidades para criar valor de mercado nas empresas que consideram estarem a ser pobremente geridas ou quando existe uma oportunidade de crescimento que não está a ser devidamente explorada. De acordo com os dados publicados pela PwC, até Setembro de 2016, existiam, nos Estados Unidos, 263 campanhas activistas desta natureza. E, muitas vezes, as mesmas incidem em “meras” medidas de corte de custos, as quais podem incluir a utilização de jactos e helicópteros privados por parte dos executivos, os seus “retiros” sumptuosos, excesso de gastos em viagens e refeições, ou até obras ou melhoramentos luxuosos nos seus gabinetes.

Ou, em suma, pequenos passos a caminho da mudança estão a ser dados, mas há comportamentos profundamente enraizados que, simplesmente, parecem estar imunes a qualquer alteração.