“Sou capaz de resistir a tudo, menos à tentação”

Quando as palavras ‘ética’ e ‘negócios’ aparecem na mesma frase geralmente não é por um bom motivo. E, apesar de o tema dos princípios morais ser tão milenar quanto actual, no que às empresas diz respeito, as questões éticas surgem sempre como paradoxais, como se fazer o que é certo fosse incompatível com o objectivo principal de se gerar lucro.

Nada disto é novo mas, e mesmo depois dos inúmeros exemplos que comprovam que a falta de ética nos negócios pode custar caro ou de que a sua existência não tem preço, a verdade é que ninguém conseguiu, até agora, injectar, por decreto ou por vontade própria, uma ética organizacional à prova de bala ou, tal como Oscar Wilde afirmava, que resistisse às muitas tentações com as quais as empresas e os seus líderes são continuamente confrontados.

Como também é sabido e quase uma década depois de um dos mais devastadores colapsos financeiros da história moderna, Wall Street – e porque continua a ser um excelente exemplo de que resistir à tentação parece ser impossível – aparenta continuar a viver, e a prosperar, à conta de maus comportamentos, o mesmo acontecendo com grandes (e pequenas) empresas supostamente insuspeitas, como é o caso da Volkswagen e do enorme escândalo que abalou as suas estruturas reputacionais em 2015 ou da Wells Fargo (entre vários outros) num episódio ainda mais recente.

[pull_quote_left]Num estudo elaborado pelo Dow Jones com um universo de 350 empresas a operar globalmente, metade das mesmas reportou ter perdido terreno nos seus negócios em prol de concorrentes avessos às questões éticas[/pull_quote_left]

Todavia, o maior problema – moral e material – é saber-se que, e por exemplo, num recente estudo elaborado pelo Dow Jones com um universo de 350 empresas a operar globalmente, metade das mesmas reportou ter perdido terreno nos seus negócios em prol de concorrentes avessos às questões éticas. Mesmo existindo vários outros estudos que indicam que ser ético é bom para o negócio, a verdade é que e pelo contrário, no universo empresarial da actualidade, optar por comportamentos errados parece, ainda e (quase) sempre, compensar.

E é também por tudo isto que se insiste, ainda que com poucos resultados, que mais do que uma simples responsabilidade moral ou legal, a ética precisa de ser encarada como uma prioridade organizacional. Mas e com a complexidade crescente do mundo em que vivemos, os líderes empresariais têm muito em que pensar em simultâneo e a ética não é propriamente o que mais os preocupa. Seja a urgência de se manterem a par dos avanços tecnológicos – estes últimos imbuídos de novas questões éticas -, seja estar alerta no que respeita aos produtos e serviços dos seus concorrentes, em conjunto com os efeitos da globalização e com as ameaças e oportunidades no interior das indústrias em que operam, já para não falar de “pressões globais” como o ambiente, os direitos humanos, a automação, a desigualdade, a discriminação, a conciliação família-trabalho, entre outras tantas.

Ao mesmo tempo, e na era que “obriga” a agradar a todos os stakeholders, aos líderes é também exigido que não percam de vista a missão das empresas que lideram, em conjunto com a visão, os valores, a cultura, a estratégia e objectivos, na sua grande maioria de curto prazo, que os accionistas pretendem ver cumpridos. Ora e com tanta coisa em mente, não é propriamente fácil encontrar, neste aglomerado de urgências, um espaço prioritário para a ética. Mas tal como tudo na vida, é necessário distinguir o que é urgente do que é importante. E, na medida em que as prioridades pertencem à categoria do que é verdadeiramente importante são muitas as empresas que ainda não compreenderam, ou não fizeram esforço para o fazer, que a ética é, uma prioridade e um convite a novas oportunidades.

[pull_quote_left]Com a complexidade crescente do mundo em que vivemos, os líderes empresariais têm muito em que pensar em simultâneo e a ética não é propriamente o que mais os preocupa[/pull_quote_left]

Enquanto prioridade organizacional, a ética não só afecta, positivamente, o processo de tomada de decisão como, e em grande escala, a cultura institucional. Mas para alcançar esse ideal, é necessário que exista um processo de alinhamento que integre a ética do negócio em causa com os já mencionados temas de missão, visão, valores, estratégias e objectivos. Por outro lado, é preciso não esquecer que os valores éticos são, na sua natureza, essencialmente sociais, o que significa que este processo de alinhamento estará intimamente relacionado com os diferentes relacionamentos que integram uma estrutura organizacional, em conjunto com a definição de expectativas igualmente relacionais.

O objectivo maior de uma cultura organizacional ética será, sempre, o de gerar um “bem maior” e “o melhor” para todos. E isso traduz-se nos relacionamentos internos entre líderes e seguidores, bem como nas relações externas com os clientes, vendedores, fornecedores, etc. e, é claro, com toda a comunidade. Adicionalmente, e de acordo com o especialistas optimistas nesta temática, gradualmente, se as pessoas forem todas tratadas com respeito, a cultura ética toma forma, emerge e ganhará raízes que envolverão todos os stakeholders, passando a ser “natural” e não forçada. Mas isto só funciona se resistir à tentação passar a ser norma também.

A ética não pode ser considerada como um luxo ou como uma opção. Ou pode?

A necessidade de as organizações da actualidade implementarem e cimentarem uma cultura impregnada de valores éticos vai muito além da simples salvaguarda da sua reputação e, consequentemente, de fugirem de uma má exposição mediática. Por outro lado, vai igualmente muito mais além do mero cumprimento de normas regulatórias. Na verdade, e face à crise de valores que parece ter tomado conta de vários domínios da sociedade, a necessidade crucial do estabelecimento de uma cultura ética em todas as organizações constitui uma excelente oportunidade para a alargar aos demais domínios, através da institucionalização desses mesmos valores.

[pull_quote_left]Racionalmente, poderíamos partir do princípio que o que é “simplesmente” necessário numa empresa não é mais do que uma linguagem de ética comum, que seja seguida por todos e que permita às pessoas que as integram comunicarem, pronta e confortavelmente, sem medo ou pressões, sobre questões sensíveis e que continuam a ser difíceis de discutir[/pull_quote_left]

O que os líderes empresariais – e não só – precisam de compreender é que, e em particular no século XXI, a ética não pode ser considerada como um luxo ou como uma opção. Mais do que competência, experiência, inteligência e motivação e seja em que nível hierárquico for, as pessoas que passam uma grande parte da sua vida nas empresas precisam de valores éticos. Mesmo que seja difícil cumpri-los integralmente.

O Institute for Global Ethics, uma organização sem fins lucrativos que há quase trinta anos se dedica à pesquisa de questões relacionadas com a ética corporativa, identificou um conjunto de factores cruciais que se mantêm actuais no que respeita à criação de uma cultura de valores. E, sem reinventar a roda, são eles a honestidade, o respeito, a responsabilidade, a justiça e a compaixão. Mas e mesmo no interior desta matriz “simplificada”, as falhas éticas corporativas continuam a existir.

No fundo e racionalmente, poderíamos partir do princípio que o que é “simplesmente” necessário numa empresa não é mais do que uma linguagem de ética comum, que seja seguida por todos e que permita às pessoas que as integram comunicarem, pronta e confortavelmente, sem medo ou pressões, sobre questões sensíveis e que continuam a ser difíceis de discutir. E que basta seguir os valores universais da honestidade para que a ética, ou a sua ausência, não precise de ser “um tema”. Existe também a velha, mas actual questão da denominada coragem moral, definida, na sua forma mais simples, “como a capacidade de agir de acordo com o que é certo, mesmo quando as circunstâncias não sejam favoráveis” ou, numa interpretação mais complexa, como “a qualidade da mente e do espírito que permite que se enfrentem os dilemas éticos e as transgressões morais de forma firme e confiante, sem hesitações ou recuos”. Mas a teoria é sempre mais fácil que a prática e todos sabemos que e afinal, não é fácil resistir às tentações.

A ética tem de vir do topo mas não é só para o topo ou por que é pessoas boas fazem coisas más

Considerado como um dos grandes especialistas da ética empresarial a nível mundial, Antonio Argandonã, professor de Economia e Ética nos Negócios no IESE, afirma e num pequeno, mas interessante texto publicado no blog da própria universidade espanhola, que liderar é difícil, mas liderar com ética é ainda muito mais. E, apesar de tal fazer a diferença entre um bom executivo de topo e um outro que se limita a atingir a denominada perfeição técnica, e não propriamente ética, a verdade é que dada a natureza das tarefas que envolvem a gestão de topo de uma empresa, os líderes acabam por ter algumas “razões” para não seguirem, à risca os fundamentos morais que, supostamente, lhes são intrínsecos.

[pull_quote_left]São todos os líderes escravizados pelos resultados e pela máxima “eu sou aquilo que consigo atingir”?[/pull_quote_left]

Porque as decisões são complexas, não existe tempo para a reflexão ou porque há sempre informação vital que não lhes é transmitida; porque a concorrência é intensa, muitas vezes “brutal”; porque todos os líderes são escravizados pelos resultados e pela máxima “eu sou aquilo que consigo atingir”; porque existem incentivos “perversos”, que levam as pessoas a fazerem coisas que não deviam ser feitas, sendo ainda pagas para fazer essas mesmas coisas; porque existe uma abundância de inércia – “isto sempre foi feito assim” ou a chamada “armadilha do sucesso”; porque existem erros inevitáveis e é da natureza humana negá-los ou encobri-los; porque a sensibilidade moral é reduzida, os problemas éticos não são evidentes, na medida em que são, ao invés, mascarados sob “considerações técnicas” que são a força dominante; porque existe, em grande escala, uma enorme dissonância cognitiva ou a resistência em aceitar as evidências contrárias ao que pensamos; porque existe tendência para racionalizar o comportamento, ou seja, o que é imoral apresenta-se como aceitável, como uma prática “normal” e normalizada, porque continua a prevalecer uma cultura burocrática que legitima o “aqui é assim que se fazem as coisas”; porque o individualismo também predomina nos negócios, na medida em que todos os líderes têm a sua própria agenda e os valores são uma questão privada; e ainda porque “o que é ético aborrece-me, a mim, executivo de topo que quero fazer as coisas à minha maneira”.

Por seu turno, e por parte dos trabalhadores “comuns”, são vários os estudos que indicam também que, enquanto seres humanos (classe na qual os líderes também se enquadram, é claro), e tal como na vida extra-empresa, as pessoas boas também fazem coisas más – seja uma pequena mentira ou uma fraude gigantesca, um acto pontual de desonestidade ou uma “trapaça” contínua.

[pull_quote_left]As pessoas boas também fazem coisas más – seja uma pequena mentira ou uma fraude gigantesca, um acto pontual de desonestidade ou uma “trapaça” contínua[/pull_quote_left]

Este tema em particular tem sido objecto de estudo académico há já vários anos mas e, recentemente, Maryam Kouchaki, professora assistente na Northwestern University’s Kellogg School of Management, fez dele a sua tese de doutoramento, continuando-o a estudar já em regime pós-doutoramento, e os resultados, com particular enfoque na psicologia e na natureza humana, não só são interessantes como, em muitos casos, surpreendentes. Por exemplo, a investigadora “descobriu” que a ansiedade comum que caracteriza os locais de trabalho na actualidade propicia as pessoas a fazerem batota e que os “batoteiros” têm uma maior propensão para terem memórias difusas no que respeita aos seus delitos ou transgressões.

Numa entrevista publicada recentemente na revista strategy + business, e questionada sobre que factores podem aumentar a susceptibilidade a lapsos éticos, Kouchaki afirma que, ao se analisar, retrospectivamente, os escândalos empresariais, é possível identificar causas “comuns” entre os mesmos, mesmo que subtis e, muitas vezes, aparentemente irrelevantes, mas que têm efeitos profundos no comportamento moral e nas decisões dos indivíduos.

Sublinhando que nenhum de nós está imune a momentos de desonestidade, e independentemente do nível hierárquico a que pertencemos, a professora da Kellogg insiste na questão da ansiedade e exaustão que tomam conta dos ambientes organizacionais da actualidade, os quais resultam, e muitas das vezes, da obrigação de se gerir objectivos irrealistas. E que, e em consonância com o que também afirma Antonio Argandonã, podem resultar das pressões relativamente à performance e à aguerrida concorrência.

Ou seja, se e sob circunstâncias normais, todos tendemos a pensar racionalmente sobre os benefícios e os custos a que somos obrigados quando tomamos uma decisão, quando é a pressão que nos obriga a mover, os nossos “recursos morais” e os mecanismos que nos fazem resistir à tentação são “esvaziados”, o que nos coloca em “estado de ameaça”. Assim, e quando as pessoas se vêem nesta posição, é muito mais comum que optem por comportamentos motivados pelo auto-interesse que, de outra forma, seriam facilmente evitáveis, mas e porque o cérebro entra em “modo defensivo”, os benefícios de curto prazo são os privilegiados.

[pull_quote_left]A ansiedade comum que caracteriza os locais de trabalho na actualidade propicia as pessoas a fazerem batota e os “batoteiros” têm uma maior propensão para terem memórias difusas no que respeita aos seus delitos ou transgressões[/pull_quote_left]

A ideia de esgotamento de “reservas morais” face a pressões de ordem variada não é exclusiva da investigação realizada por Maryam Kouchaki. A mesma linha é defendida, por exemplo, por Mike Christian, um professor de comportamento organizacional da University of North Carolina’s Kenan-Flager Business School, e um grande adepto do mindfulness, o qual assegura que quando a nossa energia mental está em níveis reduzidos, temos menor controlo sobre as nossas emoções e comportamentos, tornando-se muito mais fácil quebrar regras, enganar os outros e agir de forma não ética. Numa entrevista também publicada na strategy +business, Christian explica, de forma mais detalhada, os mecanismos cerebrais que são despoletados quando, e por exemplo, sentimos que estamos a ser tratados com injustiça, os quais são similares às reacções de excesso de ansiedade e exaustão que conduzem a uma maior facilidade na prática de acções não éticas. O professor de comportamento organizacional afirma que esta percepção mental resulta em reacções de “quente” ou “frio”.

A primeira, que se traduz num momento repentino de raiva carregado de emoção quando alguém age ou fala connosco de forma rude ou violenta ou quando não recebemos a promoção que tão legitimamente merecíamos, por exemplo, e que, em português tem uma tradução literal que tão bem conhecemos quando dizemos que reagimos “a quente”: ou seja, uma resposta automática, rápida e que é difícil de controlar; e a segunda, mais “a frio” e que envolve já a “consciência” da situação e/ou processo ocorrido é tipificada pela situação “se a Pessoa A teve um aumento, e eu mereço muito mais do que ela, logo eu é que deveria ser recompensado”. Esta injustiça, “revista” uma e outra vez na cabeça de quem a percepciona, conduz a um processo dual, composto por “raiva e ruminação”, o que torna mais fácil retaliar e, muitas vezes, optar por práticas não éticas. Ou e porque somos humanos, resistir à tentação de acusar o superior hierárquico que não nos deu a promoção devida, ou de sabotar a sua imagem (e a da empresa) mesmo que tal não seja ético, torna-se muito mais difícil.

Aos mesmos resultados chegaram Maureen Ambrose, Mark Seabright e Marschall Schminke, da Universidade da Florida e num paper publicado sob o título “Sabotage in the workplace: The role of organizational injustice”. De acordo com a sua investigação, existe não só uma correlação directa entre o sentimento de injustiça sentido pelos trabalhadores e a sua escolha consciente para sabotarem a empresa que o provocou, como esta é até a principal causa para este tipo de retaliação, mesmo tendo consciência que as suas acções não são éticas. Ou seja, resistir à tentação é, também, e nestes casos em particular, aparentemente difícil.

Códigos de conduta não conseguem apagar maus comportamentos

“As obrigações morais, tal como as legais, serão cumpridas de forma a reflectir o orgulho que todos temos na nossa Empresa”. Assim rezava, em tradução livre, é certo, o claim relativo à política de ética da Enron, um dos mais citados escândalos empresariais que daria início a outros tantos logo no início do século XXI. Desde então, multiplicaram-se os códigos de ética e de conduta, os programas que visam sensibilizar líderes e liderados para a sua importância, os estudos sobre os custos do não cumprimento da moral organizacional, entre uma parafernália de tentativas para se colocar um ponto final em más práticas com implicações a tantos níveis.

Mas e a este respeito, recordamos as palavras de José Luis Fernández Fernández, responsável pela Cátedra de Ética Económica e Empresarial na Universidad Pontificia Comillas e que em entrevista ao VER afirmou: “tenho por vezes a impressão – sobretudo quando penso nos escândalos e nas más práticas das empresas e dos seus administradores – que o que acontece agora, já acontece há muitos anos. Que se trata de um filme velho, mas refinado, com efeitos especiais mais chamativos, mas que é uma história que, afinal, já vimos, e que voltamos a ver, uma e outra vez”.

[pull_quote_left]Se e sob circunstâncias normais, todos tendemos a pensar racionalmente sobre os benefícios e os custos a que somos obrigados quando tomamos uma decisão, quando é a pressão que nos obriga a mover, os nossos “recursos morais” e os mecanismos que nos fazem resistir à tentação são “esvaziados”[/pull_quote_left]

Esta “impressão” confessada por este professor, que há mais de 25 anos se dedica a observar e a avaliar o contexto em que operam as empresas é, infelizmente, uma realidade que se tornou (?) o novo – ou velho – normal. Mas e mesmo assim, nem tudo é assim tão decepcionante. Apesar de depender da perspectiva.

De acordo com o mais recente National Business Ethics Survey (com dados relativos a 2013 e ao ambiente laboral nos Estados Unidos), e pela primeira vez desde que o Ethics Resource Center (ERC) iniciou a auscultação relativa à conduta e ética no local de trabalho através dos “olhos” dos empregados, o número de más práticas empresariais declinou para mínimos históricos. A percentagem de trabalhadores que afirmou ter testemunhado situações de conduta ética imprópria nas empresas em que trabalham caiu para 41% em 2013, quatro pontos percentuais abaixo dos observados em 2011 e, uma queda recordista face aos 55% que, em 2008 – e em plena crise – foram reportados.

[pull_quote_left]Quando a nossa energia mental está em níveis reduzidos, temos menor controlo sobre as nossas emoções e comportamentos, tornando-se muito mais fácil quebrar regras, enganar os outros e agir de forma não ética[/pull_quote_left]

Para os responsáveis do estudo, este declínio resulta da aposta em programas organizacionais de ética & compliance. E, tal como escreve Patricia J. Harned, presidente do ERC, no prefácio do National Business Ethics, “optimisticamente, acreditamos que poderemos estar a testemunhar a emergência de uma nova norma no local de trabalho na qual os trabalhadores estão predispostos a aderir a elevados padrões de conduta e a honrar as regras”.

Se preferirmos olhar para o copo meio vazio, e para além do “progresso” sublinhado, a verdade é que existiam ainda mais de 40% de trabalhadores que, nos últimos 12 meses anteriores à data em que foram inquiridos, reportaram situações de má conduta ética, sendo que 10% sentiram “pressão organizacional” para não cumprirem as normas éticas que constam das políticas das empresas em que trabalham.

Um bom exemplo do aparente excesso de optimismo acima mencionado, em conjunto com esta “pressão” – já para não falar dos custos da não-observância das regras – é protagonizado pelo escândalo da Wells Fargo, em 2016, que custou à instituição financeira cerca de 185 milhões de dólares em multas porque 5300 dos seus empregados aderiram a um esquema de abertura de contas falsas e à emissão de meio milhão de cartões sem autorização (situação que acabaria por levar à demissão do seu CEO).

O que parece indicar que e afinal, continua a ser muito difícil resistir à tentação.