“Governança consciente: Quando as regras não bastam”

Nos dias 2 e 3 de Outubro decorre, em S. Paulo, a 18ª edição do maior congresso brasileiro de corporate governance, organizado pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa).

Este ano, mais de 600 congressistas vão debater um tema chave: “Governança consciente: Quando as regras não bastam”.

Porque, mesmo que sejam óptimas, as regras não bastam: a essa conclusão chegaram também Ana Machado e Rafael Franco, professores da AESE Business School, e Marc Jacquinet, professor na Universidade Aberta, num estudo que será publicado em breve pelo IBGC num livro sobre ética, compliance e integridade.

Este estudo, que explora a perspectiva da alta direcção, centrou-se na utilização do sistema de controlo de gestão no sector bancário, nomeadamente na sua (in)suficiência para a minimização dos riscos inerentes ao sector financeiro. Os autores entrevistaram dez directores e membros da administração de diversas entidades bancárias de Portugal, Angola e Brasil e dois membros de órgãos de supervisão, procurando perceber a sua perspectiva e experiência relativamente à eficácia e aos factores críticos de sucesso do sistema de controlo de gestão. Foi também pesquisada a relevância da ética e da cultura da empresa na minimização dos riscos associados à actividade financeira.

Os principais riscos identificados no sector são a perda de reputação, solvabilidade e liquidez, constatando-se que o sistema de controlo interno e externo é insuficiente para a sua minimização. Alguns executivos consideram como factor determinante para a minimização dos riscos a cultura organizacional de transparência e sustentabilidade, formada e transmitida pelo exemplo, em particular da direcção de topo. Outros referiram que as principais falhas que conduzem a situações de risco – nomeadamente de crédito – têm origem na alta administração e não nos processos internos.

As perspectivas dos executivos e dos supervisores

Como ‘norte’ da sua actuação, a maior parte dos executivos referiu, em primeiro lugar, o objectivo da rendibilidade, seguindo-se a importância da credibilidade ou reputação da instituição. Alguns referiram ainda metas de ser líderes de mercado ou de aumento da quota de mercado. Ao apontar estes objectivos, a rendibilidade foi associada à importância de remunerar os capitais próprios (accionistas) e à perenidade da instituição. Quanto à liderança de mercado e aumento de quota de mercado, dois executivos consideraram expressamente que estas motivações – às quais chamaram “ambição desmedida” – foram causa dos problemas recentes do sector. Um banco em concreto – que acabou por ser intervencionado e reestruturado – tinha objectivos de crescimento a dois dígitos no crédito concedido.

Por seu lado, para um elemento do banco central – um dos supervisores do sector financeiro – os objectivos para os quais trabalha são: estabilidade do sector, solvência das instituições e liquidez. Outras preocupações mencionadas foram o controlo do branqueamento de capitais, a garantia de boa conduta dos órgãos de administração e o comportamento prudente dos funcionários bancários na sua actuação comercial e relação com os clientes, em particular na comercialização de produtos financeiros complexos. O foco da actuação das entidades supervisoras está na regulação e na aprovação dos membros dos órgãos sociais e em particular dos órgãos de administração.

Todos os executivos entrevistados manifestaram que os dois maiores riscos do sector bancário são o risco de crédito – não recuperação de crédito concedido a clientes – e o risco de perda de reputação, que foi associado principalmente a operações de branqueamento de capitais. Quase todos apontaram a importância do comité de análise de risco de crédito. Os executivos das instituições com menores rácios de crédito vencido e com melhores resultados líquidos referiram claramente que as apreciações negativas do comité de crédito não eram ultrapassadas pelos decisores de crédito, mesmo que estes estivessem ao nível da direcção geral executiva; nestas instituições, enquanto as apreciações negativas do comité de crédito impediam de forma absoluta a concessão de crédito, as análises de risco de crédito favoráveis podiam ser corrigidas ao nível comercial, de órgãos de gestão ou da administração, acabando por inviabilizar o crédito a conceder. Por outro lado, executivos relacionados com instituições bancárias alvo de intervenção ou restruturação referiram que mesmo que a análise técnica do risco de crédito fosse desfavorável, os comités de direcção executiva poderiam decidir favoravelmente na concessão de crédito.

Ainda relacionado com este aspecto e com implicações no modelo de governance, um presidente e um ex-presidente executivos salientaram a importância da independência dos elementos da direcção executiva do banco relativamente aos accionistas e aos clientes. Os executivos das instituições que permaneceram de forma estável no mercado ao longo de várias décadas – e que ainda mantêm autonomia e independência – consideram essencial a transparência e a cultura da organização. Estes executivos entendem a transparência como a atitude de se submeter ao controlo de forma incondicional e autêntica e a obrigação de prestar contas da sua administração, qualquer que seja o nível das responsabilidades, desde o gestor de conta que interage com o cliente até ao membro do comité executivo.

[quote_center]Como ‘norte’ da sua actuação, a maior parte dos executivos referiu, em primeiro lugar, o objectivo da rendibilidade, seguindo-se a importância da credibilidade ou reputação da instituição[/quote_center]

Das entrevistas feitas conclui-se que, na visão destes executivos, a organização deve construir uma cultura onde a responsabilidade dos gestores não se limita a actuar no interesse dos accionistas, através da remuneração dos capitais investidos; as instituições bancárias também têm responsabilidade na protecção dos activos e das poupanças dos clientes, assim como na criação de riqueza e emprego através da concessão responsável de crédito para projectos empreendedores e com interesse para a sociedade.

Os executivos entrevistados referiram que o sistema de controlo de gestão e os diversos mecanismos de auditoria e as normas de compliance não são, só por si, suficientes para assegurar a minimização dos riscos inerentes ao sector financeiro. Estes executivos consideram o aspecto comportamental, os valores e as atitudes dos colaboradores como factores críticos de sucesso para a defesa dos interesses dos diversos stakeholders, em particular dos clientes.

Identificaram a cultura da organização, que consideram que é construída essencialmente através do exemplo dos directores e membros das direcções executivas, como um elemento chave neste domínio, comentando que embora a formação em ética e os códigos de conduta possam contribuir positivamente, não são por si só suficientes.

[quote_center]O aspecto comportamental, os valores e as atitudes dos colaboradores foram eleitos como factores críticos de sucesso para a defesa dos interesses dos diversos stakeholders, em particular dos clientes[/quote_center]

Nas entrevistas aos elementos das entidades supervisoras encontram-se indicações de que estas procuram que as entidades financeiras adquiram uma escala – através de fusões ou aquisições – de tal forma que acomodem mais facilmente os choques e os riscos. Outro aspecto que transparece é a preferência destes órgãos pela redução da intervenção humana nos processos e nas operações do sector financeiro de forma a minimizar os riscos operacionais.

No entanto, esta tendência para a mecanização e a automatização do sector contrasta com a perspectiva de um banco de menor dimensão a operar numa zona rural. Para o executivo desta entidade, a relação pessoal e o conhecimento mútuo é um aspecto essencial e complementar na análise de risco de crédito, assim como na atitude comercial na venda de produtos financeiros complexos. O resultado desta proximidade pessoal bancário-cliente é a propensão dos clientes para pedirem crédito na medida das suas capacidades, cumprindo com as suas obrigações, e do bancário a promover os serviços e os produtos financeiros ajustados ao interesse dos clientes, minimizando perdas patrimoniais associadas a riscos de investimento. Nesta relação banco-cliente, a imagem social, o conhecimento recíproco ao longo de vários anos e a reputação pessoal funcionam como factores de controlo implícito e estímulos para uma conduta alinhada com e no interesse do cliente, minimizando-se assim o risco de crédito e o risco comercial dos produtos financeiros complexos.

As principais conclusões

Este estudo revelou que o controlo de gestão, a auditoria e a supervisão não são por si só suficientes para minimizar os riscos inerentes ao sector bancário. Os acontecimentos adversos que ocorreram na Europa após a crise de 2009 levaram as entidades reguladoras a aumentar significativamente o controlo e a regulação do sector. Embora o controlo do risco tenha melhorado, as alterações na supervisão trouxeram custos acrescidos, bloqueios operacionais, distanciamento e mecanização na relação com o cliente. Alguns dos executivos entrevistados referiram que a criação e a revisão constante de legislação tiveram consequências significativas, nomeadamente no aumento de colaboradores dedicados exclusivamente aos serviços de auditoria e compliance e de recursos dedicados ao estudo de propostas de legislação.

[quote_center]Os executivos entrevistados consideram indispensável a dimensão ética e os valores pessoais dos colaboradores para minimizar os riscos comportamentais no sector[/quote_center]

O facto é que, mesmo com a intensificação do controlo e da auditoria, continua a verificar-se um número significativo de irregularidades em termos de comportamento (em Portugal, cerca de 10 ocorrências anuais por cada 1000 trabalhadores). Os executivos entrevistados consideram indispensável a dimensão ética e os valores pessoais dos colaboradores para minimizar os riscos comportamentais no sector. Recorrem à formação, a documentos escritos – e.g., códigos de conduta – e a aplicações informáticas para reforçar a capacitação técnica e humana dos colaboradores, mas entendem que os valores só são eficazmente transmitidos, assimilados e vividos num contexto de uma forte cultura organizacional, construída pelo exemplo da equipa directiva e em particular pelo comportamento da alta direcção.