Match Point

“Cada um é o único responsável por todos” – Saint-Exupéry

Match Point é o título do único filme do Woody Allen do qual saí antes do final. Quem soubesse de ténis teria percebido o piscar de olho dado pelo nome e ficaria à espera do momento decisivo que muitas vezes é apenas ditado pela sorte. Mas eu, como nunca joguei ténis e não conheço as regras, a determinada altura achei que o final era completamente previsível, que se estava mesmo a ver o que ia acontecer e saí desiludida.

Tecnicamente, no ténis match point é a jogada única que dá a vitória a um jogador. Mas até um dos jogadores ganhar o match point o encontro está sempre em aberto. Muitas vezes, esta jogada precede momentos que mudam completamente o decurso do jogo; vemos encontros que estavam “praticamente” perdidos/ganhos, muitas vezes até com grande vantagem e, de repente, num único ponto, até por mero acaso, o jogo “muda”. E quando muda, podemos então chamar-lhe a jogada da sorte.

O filme começa destacando isso mesmo, com uma cena onde só se vê um campo de ténis com a bola a passar de um lado para o outro da rede e onde surge a voz de Jonathan Rhys Meyers, que encarna Chris Wilton, o personagem principal, que diz: “as pessoas têm medo de admitir que uma grande parte da vida está dependente da sorte. É assustador pensar que tanto está fora de um qualquer controlo. Há momentos, num jogo, em que a bola atinge o topo da rede e por uma fracção de segundo pode avançar ou retroceder.”

Recentemente ao rever este filme dei-me conta de que a sorte, esta incógnita que de alguma forma está sempre presente nas nossas vidas, tem também muito a ver com a ética empresarial. O factor sorte da ética empresarial é o perfil de cada novo líder. Cada vez que muda um líder numa empresa pode haver uma mudança completa no clima ético e, aquilo que acreditávamos que era a regra, afinal deixa de o ser.

[quote_center]O factor sorte da ética empresarial é o perfil de cada novo líder[/quote_center]

Esta é uma situação grave: se a ética de uma empresa for completamente determinada pela liderança, pelo líder que na altura a empresa tiver, então, todo o trabalho realizado para se tentar construir uma determinada cultura ética potencialmente cai por terra, caso surja um novo líder capaz de instaurar um clima de medo, de desconfiança ou de falta de integridade.

Como conseguir que assim não seja? Esse é um dos focos do meu trabalho enquanto investigadora. Tenho feito essa pergunta a muita gente nas empresas. Será que as segundas linhas poderão ser a chave? Será possível uma liderança ética bottom-up? A resposta que tenho obtido, por parte de gente com muitos anos de experiência no topo das empresas, tem sido um redondo não: A ética empresarial está dependente e é em grande parte condicionada pelo líder e pela sua entourage. Naturalmente é uma resposta que não posso aceitar, é demasiado perigoso que assim seja.

A ética empresarial é a base do desenvolvimento sustentável, é a base de qualquer responsabilidade social por parte das empresas e se acreditarmos que as empresas são fundamentais para o nosso futuro comum, então, a ética empresarial não pode estar à mercê da sorte.

São muitas as perguntas. Como construir organizações que sejam menos permeáveis à mudança dos líderes? Qual é o ponto a partir do qual a cultura ética de uma empresa adquire uma robustez que lhe permite resistir a uma mudança de liderança, mantendo as bases éticas da acção, ainda que o clima seja momentaneamente afectado? Qual é o ponto de não retorno em relação a uma cultura ética? Qual é o ponto que faz dela uma verdadeira cultura, uma cultura partilhada por pessoas capazes de fazer frente ao líder, se for caso disso, capazes de dizer não, dotadas da coragem moral necessária para expressar a sua opinião no momento da decisão?

[quote_center]Qual é o ponto que faz da ética uma cultura partilhada por pessoas dotadas da coragem moral necessária para expressar a sua opinião no momento da decisão?[/quote_center]

Quando as questões me parecem muito difíceis em contexto organizacional, uso como técnica reduzir à escala pequena da família. A redução à família permite-me de alguma forma aplicar o método socrático da maiêutica, partir do básico para o mais elaborado aplicando um conjunto de questões que permitem identificar contradições e desvelar aspectos antes não identificados. A família e o seu modo de funcionar continua, para além disso, a não me parecer algo de tão diferente de uma grande organização, é a mais pequena comunidade. Pode funcionar como imagem-laboratório.

Vamos então a essa “maiêutica” em diálogo comigo mesma:

Imaginemos uns pais que pretendem educar os seus filhos de acordo com um conjunto de valores. Será que se esses filhos, por alguma razão, forem separados dos pais ainda crianças pequenas e forem colocados numa outra família, podemos esperar que sigam os valores pretendidos pelos pais biológicos?

– Dificilmente! Só por uma questão de sorte, ou por coincidência de valores com a nova família. Se os pais não tiverem estado com as crianças o tempo necessário para lhes passarem os seus valores, será difícil que as crianças os absorvam.

– Então, podemos dizer que o tempo é um aspecto fundamental para o enraizamento de uma cultura ética (já sabíamos isso, aliás, muitos autores falam da ineficácia das acções pontuais quando se pretende mudar comportamentos e da necessidade de uma aposta no longo prazo). O tempo é aqui, então, um ponto de passagem obrigatório na construção de uma cultura ética e podemos dizer que se esses pais tiverem o tempo de acompanhar o crescimento dos filhos, teremos grandes hipóteses de que estes tenham adquirido os valores pretendidos.

– Mas, e se os filhos já crescidos forem para uma empresa onde o líder não partilhe os valores que lhes foram transmitidos pela família? Será que estes jovens serão capazes de se manter fiéis a esses valores, de os defender?

– Isso não é seguro porque, para além do enraizamento dos valores, essa defesa implica capacidades que não sabemos se esses jovens têm, como sejam a autoconfiança, a capacidade de pensar em alternativas, de defender ideias, de mobilizar os outros.

– E o que seria preciso para que as tivessem?

– Precisariam de ter sido educados, formados com esse objectivo.

– Quer isso dizer que a forma como os valores são transmitidos é fundamental para que venhamos ou não a ter a capacidade de os defender e até de lhes sermos fieis.

[quote_center]Ou todos os colaboradores são “embaixadores” de uma determinada cultura ética, ou ela não existe[/quote_center]

Essa é uma das conclusões a que têm chegado diferentes organizações, preocupadas com o desenvolvimento sustentável que, como aqui já referi, não pode ser atingido sem ética. Num documento intitulado Learning for the Future, editado em 2012 pelas Nações Unidas, é feito o apelo à necessidade de formar novos educadores capazes de ser contestados, de valorizar a contestação e a capacidade dos alunos de pensarem por eles próprios, ainda que esse pensamento seja diferente do seu. Professores capazes de fomentar a autodescoberta e a capacidade de reflexão sobre o que é a cada momento a materialização de valores pessoais e enraizados, face a um contexto que não pára de mudar e a situações sempre novas e impossíveis de prever. Educar jovens capazes de criar e reinventar regras face a novos contextos. E isso é válido para professores como para pais como, saltando de novo para o contexto mais macro, para as organizações com as suas pessoas.

Um líder que pretenda criar uma verdadeira cultura ética e que tenha tempo para o fazer (já vimos que o tempo é um ponto de passagem obrigatório) terá de formar para a liberdade e para a responsabilidade de cada um, sobre cada um dos seus actos. Ou, como dizia Antoine de Saint-Exupéry, “Cada um é responsável por todos. Cada um é o único responsável. Cada um é o único responsável por todos”.

Há muitos aspectos que deverão fazer parte dos programas sobre ética das empresas, para tornar claro que as decisões não são simples e não podem ser julgadas de forma leviana: a imaginação moral, o pensar sobre situações que não se viu ocorrer, o reconhecimento de aspectos éticos, a reflexão em função de diferentes abordagens éticas. Uma formação em ética, no contexto empresarial, para além dos aspectos habituais como os códigos e as regras internas, terá de conter estes e muitos outros aspectos, se quisermos promover e proteger uma cultura e correr menos risco de desmoronamento.

Terá de ser uma formação que passe uma mensagem de confiança, prepare o outro para ser capaz de ser a imagem dessa ética, formar como se fosse uma passagem de testemunho, promover a assunção da responsabilidade individual – pensar que se assim não for a ética não existe, pensar, um pouco ao jeito de Sartre, e dando um salto da ética para algo de transcendente, que ou “todos os homens são profetas ou Deus não existe.” Ou, regressando à ética, ou todos os colaboradores são “embaixadores” de uma determinada cultura ética, ou ela não existe.

É quase uma contradição: para que tenhamos uma ética que sobreviva à passagem dos líderes, temos de ter líderes que preparem as pessoas para actuar independentemente da liderança, líderes com um profundo sentido de propósito, para tentar ajudar a que algo de tão fundamental como a ética empresarial não esteja dependente de um acaso, como o lado de que caiu a aliança atirada por Chris Wilton, na cena quase final (aquela que saí sem ver) do filme Match Point.