Os CEOs estão a navegar por territórios desconhecidos e em constante mudança. E, confrontados com um ambiente de imprevisibilidade, têm de ser ágeis e saber construir resiliência. Um extenso estudo publicado pela KPMG International assinala os principais desafios que se colocam aos líderes empresariais, sublinhando a urgência de estes terem de desafiar práticas e atitudes há muito enraizadas, tudo em nome do crescimento
POR HELENA OLIVEIRA
Um CEO de sucesso é um CEO ágil. Esta é uma das principais conclusões retiradas do Global CEO Outlook, publicado pela consultora KPMG, para o qual foram entrevistados 1300 CEOs em algumas das maiores organizações do mundo para discutir de que forma é que estes estão a enfrentar as ortodoxias há muito estabelecidas do mercado, bem como os pressupostos que governam a tomada de decisão. Assim, e neste estudo, mais de dois terços dos líderes entrevistados acreditam que a agilidade é a nova moeda dos negócios. E, caso falhem em adaptarem-se a este mundo em constante mudança, os seus negócios tornar-se-ão irrelevantes.
Os ventos adversos em termos sociais, económicos e tecnológicos que têm vindo a emergir ao longo dos últimos anos já não são de curto prazo. E mesmo que os CEOs continuem a contar com oportunidades de crescimento excitantes, a verdade é que têm de lutar contra um ambiente complexo, volátil e crescentemente incerto. Para serem resilientes, as organizações precisam de se sentir confortáveis em provocarem a disrupção nos seus modelos de negócio, caso desejem continuar a crescer. Vejamos as principais conclusões do estudo da KPMG.
Abraçar a incerteza e ter a coragem de tomar decisões ousadas representa o novo normal
No Global CEO Outlook de 2018, os líderes empresariais mostraram-se bastante optimistas relativamente ao futuro e às perspectivas de crescimento das suas organizações. Todavia, também demonstraram sentimentos de ansiedade crescente no que respeita a ameaças existenciais, de que são exemplo a volatilidade geopolítica ou a ciber-segurança. Em 2019, os responsáveis pelo estudo consideram que esta ansiedade crescente se transformou numa preocupação significativa sobre a incerteza e volatilidade do ambiente de negócios da actualidade. E, hoje em dia, os CEOs estão crescentemente concentrados em alcançar a resiliência organizacional necessária para gerir com sucesso a disrupção e manter o momentum .
[quote_center]Se 94% dos CEOs entrevistados se assumem como confiantes relativamente ao crescimento da sua própria empresa, apenas 62% sentem o mesmo no que respeita à economia global[/quote_center]
Para se ser resiliente, Kathy Warden, CEO e presidente da Northrop Grumman – uma empresa global líder em seguros – acredita que os CEOs precisam de considerar um conjunto de capacidades, desde um conhecimento profundo do mercado à agilidade. “Acredito que continuaremos a testemunhar o declínio do ciclo de vida de muitas empresas”, afirma, acrescentando que a primeira área a ter em conta é o conhecimento do mercado. “Se não vemos a disrupção a chegar, não estaremos preparados para ela. E, em segundo lugar, há que ter capacidade para responder de uma forma muito célere, porque o tempo de espera para se retirar vantagens de uma disrupção está também a acelerar e há que fazer uma adaptação a um ritmo igualmente rápido”.
O elemento final é a capacidade de perceber como rentabilizar a tecnologia. As empresas digitais utilizam a tecnologia mediante formas que os negócios mais tradicionais não conseguem sequer imaginar e esta resiliência dinâmica é necessária para dominar os desafios significativos que enfrentam. Em primeiro lugar, os CEOs enfrentam um conjunto de riscos, como as alterações climáticas, a tecnologia disruptiva e o nacionalismo económico. Em segundo, e apesar de estarem confiantes em relação aos seus próprios negócios, a confiança na economia global é marcadamente mais fraca. Se 94% dos CEOs entrevistados se assumem como confiantes relativamente ao crescimento da sua própria empresa, apenas 62% sentem o mesmo no que respeita à economia global. Em terceiro lugar, os modelos de negócio que se mantiveram ao longo das últimas décadas estão agora sob uma forte ameaça como resultado da disrupção digital e os CEOs têm de romper com os modelos de negócio tradicionais que estão arraigados nas suas organizações para dar origem a novos fluxos de receitas digitais.
[quote_center]As preocupações relativas à degradação ambiental, as disrupções causadas pelas novas tecnologias e as tensões geopolíticas crescentes estão a criar novos níveis de incerteza para os líderes[/quote_center]
Os CEOs têm também de perceber e lidar com um conjunto crescente de riscos imprevisíveis e de mudança rápida. As preocupações relativas à degradação ambiental, as disrupções causadas pelas novas tecnologias e as tensões geopolíticas crescentes estão a criar novos níveis de incerteza para os líderes, ao mesmo tempo que estes tentam ir ao encontro ou exceder os seus objectivos. Para liderar uma resposta apropriada e estratégica, os CEOs precisam de perceber de que forma os riscos estão interligados e assegurar que os seus conselhos de administração e equipas de liderança estão comprometidos com a sua mitigação. Em 2019, as alterações climáticas e ambientais posicionam-se no topo da agenda de riscos, subindo da 4ª posição que ocupavam em 2018, e seguidas de perto pelo risco da tecnologia disruptiva e de um regresso da territorialidade.
Tom Brown, Responsável Global de Gestão de Activos da KPMG Internacional, considera o facto do risco climático estar no topo da agenda como um sinal bem-vindo de que as visões dos CEOs e investidores estão a aproximar-se. “Os gestores de activos e os investidores há muito que reconhecem que as alterações climáticas são um risco financeiro de grande envergadura”, afirma, acrescentando que “para os investidores, o risco climático e outros factores de sustentabilidade são muito importantes na tomada de decisão”.
[quote_center]“Os líderes estão a reprogramar as suas organizações não só para resistirem a algum desafio económico ou geopolítico, mas também para aproveitarem a disrupção e encontrarem formas para continuarem a crescer”[/quote_center]
Por outro lado, e enquanto tentam gerir este risco, as atenções dos CEOs estão também a voltar-se para a transição energética e para a necessidade de se afastarem dos combustíveis fósseis. Mais de três quartos dos CEOs entrevistados (76%) afirmam que o crescimento das suas organizações irá depender da sua capacidade de fazerem a transição para uma economia baixa em carbono e para a utilização de tecnologias limpas. Para além das práticas de negócios sustentáveis constituírem um valor para a sociedade, elas podem também estimular o crescimento e transformar a performance. As abordagens sustentáveis podem criar oportunidades para novos produtos e serviços e aumentar a eficiência de como a organização gere os seus recursos e operações.
No que respeita à economia global, os Estados Unidos assumem-se como a excepção à regra, com uma subida de 52% para 87% de CEOs que se mostram confiantes em relação a esta. Os demais países, na generalidade, testemunharam uma queda pronunciada nos níveis de confiança depositada, com a Austrália e a Índia a ostentarem um declínio na ordem dos 36 pontos percentuais este ano.
[quote_center]“Os CEOs estão a escrever um novo capítulo em termos de resiliência organizacional, o qual se centra na agilidade e crescimento”[/quote_center]
Gary Reader, responsável Global de Clientes e Mercados da KPMG Internacional, observa que os CEOs estão preocupados com um potencial desaceleramento da economia num horizonte de três anos, o que não implica que não mantenham o desejo de crescerem. “Os líderes estão a reprogramar as suas organizações não só para resistirem a algum desafio económico ou geopolítico, mas também para aproveitarem a disrupção e encontrarem formas para continuarem a crescer”, acrescenta ainda. As empresas mais progressistas e com objectivos ambiciosos estão a trabalhar em diversos cenários, utilizando a tecnologia para sua vantagem e assegurando que os planos de resposta estão bem posicionados. “É uma espécie de nova resiliência, que incorpora a agilidade e tem como objectivo o crescimento”.
O estudo alerta ainda para o facto de a complacência poder ser fatal nos mercados dinâmicos da actualidade. Os modelos de negócios que resistiram ao longo de décadas estão agora sob ameaça enquanto resultado da disrupção digital e as equipas de liderança têm de reconhecer que abraçar a incerteza e ter a coragem de tomar decisões ousadas representa o novo normal.
[quote_center]A resiliência exige que as empresas optem por uma estratégia ofensiva, provocando a disrupção das suas antigas estratégias e modelos de negócio[/quote_center]
Como refere Mark A. Goodburn, Responsável Global de Consultoria da KPMG Internacional, “os CEOs estão a escrever um novo capítulo em termos de resiliência organizacional, o qual se centra na agilidade e crescimento. E têm de estar preparados para abordar as crenças centrais e as culturas que modelaram as suas empresas e indústrias ao longo de muitos anos, reposicionando as suas operações e revisitando a forma como a organização gera valor”. A resiliência exige que as empresas optem por uma estratégia ofensiva, provocando a disrupção das suas antigas estratégias e modelos de negócio. E 71% dos CEOs afirmam que o crescimento das suas empresas reside na capacidade de desafiar e provocar disrupção nas normas tradicionais do negócio. É necessário, assim, abandonar o passado e não esperar que sejam outras empresas a levar a cabo essa mesma disrupção.
Lentidão na resposta aos desafios significa irrelevância
Para construir uma organização resiliente que seja capaz de retirar vantagens da disrupção, os CEOs têm de estar sob pressão para mudarem e se adaptarem continuamente. Os líderes têm de criar e sustentar uma cultura de inovação, gerar agilidade através da criação de um modelo operativo centrado no cliente e verificar se a equipa de liderança possui a mentalidade e capacidades adequadas para responder às prioridades dos CEOs.
As organizações têm de ter uma cultura que faça crescer a inovação e a criatividade de forma a prosperar numa era de mudança imprevisível e de elevado impacto. Sem este modus operandi, terão de se esforçar para se adaptarem rapidamente à disrupção tecnológica, às exigências dos clientes em constante mudança e à alteração das perspectivas internas de como a organização cria valor.
[quote_center]Enquanto 84% do CEOs afirmam desejar que os seus empregados se sintam livres para inovar sem se preocuparem com a possibilidade de consequências negativas, apenas 56% declaram ter uma cultura na qual a inovação “falhar depressa” é celebrada[/quote_center]
Todavia, o estudo encontrou uma desconexão significativa em termos de inovação. Enquanto 84% do CEOs afirmam desejar que os seus empregados se sintam livres para inovar sem se preocuparem com a possibilidade de consequências negativas, apenas 56% declaram ter uma cultura na qual a inovação “falhar depressa” é celebrada. Fiona Grandi, Partner da KPMG nos Estados Unidos, acredita que, na verdade “falhar depressa” é “aprender depressa”. “Em vez de concluir que o objectivo da inovação estava errado, há que tentar reequilibrar a forma como se atinge esse objectivo com base em sinais como uma indústria em mudança ou um indicador económico, a emergência de uma nova tecnologia ou de um concorrente. E para se compreender estes sinais, há que considerar as alianças, os clientes, os consumidores, indústria e até os concorrentes”. Criar uma cultura de inovação na qual os empregados se sintam livres para experimentar novas ideias é um desafio complexo de se ter e manter. Grandi acredita que os CEOs têm um papel principal em fazer da inovação uma parte do tecido da organização. “Não pode ser simplesmente uma buzzword, mas sim estar integrada em todos os níveis da organização, do topo para as bases e das bases para o topo. A outra área crítica é ter diversidade na liderança – e diversidade tanto em termos de pensamento como de estrutura da equipa – para encorajar uma variedade de estilos de pensamento e execução inovadores”, diz ainda.
Adicionalmente, as grandes organizações estão a descobrir que players mais pequenos e mais ágeis têm uma vantagem competitiva. Indústrias como a dos serviços financeiros, por exemplo, já perceberam que os disruptores estão a direccionar-se para elementos chave da cadeia de valor, como as jogadas das fintechs na indústria dos pagamentos. Ao mesmo tempo, as necessidades dos clientes estão a alterar-se rapidamente e as tecnologias avançadas continuam a evoluir. Como resposta, as empresas têm de alterar profundamente a forma como trabalham. O que significa serem cada vez mais centradas nos clientes, aumentarem a velocidade da inovação e colaborarem no interior das fronteiras organizacionais.
[quote_center]Cerca de dois terços (67%) dos CEOs entrevistados acreditam que agir com agilidade é a nova moeda dos negócios e que se forem demasiado lentos, tornar-se-ão irrelevantes[/quote_center]
Ainda no que respeita à agilidade, os CEOs reconhecem o perigo de serem demasiado lentos e “pesados” numa era de movimento acelerado. Cerca de dois terços (67%) dos CEOs entrevistados acreditam que agir com agilidade é a nova moeda dos negócios e que se forem demasiado lentos, tornar-se-ão irrelevantes. O que se traduz numa subida de oito pontos percentuais face ao ano passado.
Um outro dado decorrente do estudo da KPMG prende-se com a necessidade de se ter a liderança certa com a mentalidade mais adequada aos novos tempos e 84% dos respondentes afirmam estar activamente a transformar as suas equipas de liderança para irem ao encontro da resiliência. Interessante é a ligação que se estabelece entre esta vontade e a dos CEOs que têm planos ambiciosos para requalificar toda a sua força de trabalho. Nas empresas em que os CEOs desejam requalificar mais de 51% da sua força laboral, 86% planeiam igualmente transformar as suas equipas de liderança. Contudo, naquelas em que a requalificação é inferior a 40%, o número de CEOs que planeia transformar as suas equipas de topo desce para 75%.
Para lidar com as questões complexas da actualidade, os COs precisam de líderes que sejam capazes de colaborar em toda a organização, em vez de ficarem limitados às suas áreas de responsabilidade e especialidade. E estes buscam também conjuntos diferentes de competências e perfis, como a experiência em transformação digital. Para levar a cabo este “reboot” no topo da organização, os CEOs precisam de redefinir as suas prioridades, desde a inovação dos modelos de negócio ao redesenhar dos modelos operacionais. Com uma ideia clara das prioridades, conseguem avaliar se o conjunto de líderes funcionais possui os perfis e as competências adequados para darem o seu melhor contributo.
Requalificação dos trabalhadores é essencial
As tecnologias disruptivas – desde a inteligência artificial à realidade virtual – têm o potencial para transformar o mundo do trabalho. Muitas funções e competências estão a tornar-se ultrapassadas ou a evoluir na actual era das máquinas, o que está a afectar muitos empregos, mesmo os de elevado desempenho. E esta mudança sísmica coloca questões alargadas para a sociedade e para os governos.
Para as empresas e os seus líderes, significa que as competências que as empresas precisam, e as formas mediante as quais os empregados aprendem e progridem nas suas carreiras, estão em transformação. Os CEOs têm de abraçar uma nova forma de pensar sobre o talento, sobre a estratégia para a sua força laboral e sobre a necessidade de requalificação. Quatro em cada dez CEOs pretendem requalificar a sua força de trabalho no que respeita às novas capacidades digitais, o que não significa apenas equipar as pessoas para usarem as novas tecnologias.
[quote_center]“É necessário ganhar os corações e as mentes dos trabalhadores para que estes percebam que o facto de a tecnologia ir alterar as suas funções é uma coisa boa”[/quote_center]
Kate Holt, Partner em Consultoria de Pessoas na KPMG do Reino Unido afirma que as pessoas têm de perceber de que forma é que esta requalificação pode ser benéfica para elas próprias. Ou seja, “de que forma é que a tecnologia pode ajudar a fazer o seu trabalho e se pessoa em causa tem o desejo de mudar os seus comportamentos para incorporar a utilização dessa mesma tecnologia”. E, acrescenta ainda que “é necessário ganhar os corações e as mentes dos trabalhadores para que estes percebam que o facto de a tecnologia ir alterar as suas funções é uma coisa boa”. Na maioria do casos, contudo, as empresas não estar a dar os passos necessários para comunicar e sensibilizar da melhor forma esta adopção.
[quote_center]“Passa-se demasiado tempo a debater o impacto da eliminação de empregos e não o suficiente a concentrarmo-nos na necessidade de uma revolução de competências”[/quote_center]
Os responsáveis pelo estudo da KPMG questionaram igualmente os CEOs sobre a forma como estão a priorizar os seus investimentos de capital e observaram uma tensão entre as alterações na força de trabalho que estes sabem ter de fazer e os investimentos que são necessários na sua tecnologia. Especificamente, perguntaram se estão a investir mais capital no desenvolvimento das competências das suas pessoas ou na compra de novas tecnologias. A maioria – 68% – respondeu que estava a dar prioridade à compra de tecnologia.
Jonas Prising, presidente e CEO de Soluções Globais do ManpowerGroup sublinha que o enfoque não pode ser só colocado na tecnologia. “Na minha opinião, passa-se demasiado tempo a debater o impacto da eliminação de empregos e não o suficiente a concentrarmo-nos na necessidade de uma revolução de competências”, afirma. Mais a mais quando 59% dos CEOs admitem ser um enorme desafio encontrarem os trabalhadores de que necessitam, para além de a modernização da força de trabalho ter sido a estratégia principal seleccionada por estes no que respeita à forma de assegurarem que as suas organizações estão preparadas para o futuro.
Se os CEOs desejam genuinamente apostar na requalificação, têm de oferecer um suporte estratégico e alocarem os recursos adequados para a aprendizagem e desenvolvimento dos seus trabalhadores, assegurarem que as iniciativas de requalificação não são fragmentadas e que os recursos e o investimento sejam concentrados em áreas nas quais terão maior impacto. O alinhamento entre o CEO e o responsável pelos Recursos Humanos é igualmente crucial, o que não acontece em muitas organizações.
Ser CEO na actualidade exige uma mudança de mentalidade
O contributo que se espera por parte dos CEOs para estimularem o crescimento e o desenvolvimento das suas empresas está a alterar-se. Os líderes precisam de ser ágeis – ajustando as suas acções para responderem rapidamente às necessidades em mudança dos clientes, às inovações tecnológicas e ao ritmo de transformação das empresas concorrentes. Precisam, igualmente, de se manter abertos a novas ideias para que possam desafiar o pensamento e a gestão enraizados nas organizações.
Esta necessidade é urgente porque os CEOs sentem que têm menos tempo para gerar impacto do que as anteriores gerações de executivos. Para criarem inovação e mudança, têm de estar preparados para conduzir as suas organizações por estradas completamente novas. O que exige uma mudança de mentalidade e o questionar de pressupostos há muito assumidos. Este estudo sugere três qualidades que serão cruciais para a geração de novas ideias e para levar a cabo uma mudança radical: manter as relações com os clientes o mais próximas possíveis, equilibrar o conhecimento proveniente dos dados com a intuição e construir resiliência emocional.
[quote_center]Para criarem inovação e mudança, os CEOs têm de estar preparados para conduzir as suas organizações por estradas completamente novas[/quote_center]
Em primeiro lugar, precisam de estar fielmente conectados com os seus clientes, mantendo um diálogo próximo e compreendendo os seus valores e necessidades em mudança. Por exemplo, os CEOs reconhecem que os clientes desejam saber qual o posicionamento dos líderes relativamente a questões societais, com 71% dos CEOs a afirmarem que é da sua responsabilidade pessoal assegurarem que as políticas ambientais, sociais e de governança (critérios ESG) reflectem os valores dos seus clientes. E 55% declararam que a sua organização tem de olhar para além do crescimento puramente financeiro caso desejem atingir um sucesso sustentável e de longo prazo.
Em segundo lugar, precisam de equilibrar o conhecimento assente nos dados relativos às necessidades e exigências dos clientes com a sua própria expertise e intuição. Para retirarem valor de análises crescentemente sofisticadas, os CEOs precisam de assegurar que confiam nos resultados que têm à sua frente, em particular se esse conhecimento não foi produzido por um humano, mas sim por um algoritmo.
Por último, precisam de criar um ambiente no qual a vontade de mudança é reconhecida como uma força e não como uma fraqueza. Muitos CEOs conseguiram criar a resiliência emocional necessária para recuperarem de um fracasso. E perto de três quartos dos entrevistados – 74% – declararam ter já cometido um erro significativo em determinada altura da sua carreira, mas que foram capazes de aprender a partir dessas mesmas experiências.
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