“Humildade” e “liderança” raramente surgem na mesma frase. Presume-se que, num mundo duro e competitivo, a humildade é uma fraqueza perigosa em quem lidera. As razões para este entendimento são múltiplas, entre as quais a incompreensão sobre o que é a humildade. Importa desfazer o equívoco e chamar a atenção para as vantagens da humildade (desde que acompanhada de outras qualidades) e os perigos da soberba. A investigação é bastante clara e os exemplos também abundam
POR ARMÉNIO REGO
Um antigo vice-presidente do Lehman Brothers afirmou a propósito de Richard Fuld, o CEO que liderou a instituição até à falência: “O seu motorista telefonava para a receção, a receção acionava um botão, e um dos elevadores do lado este do edifício ficava cativo. Um segurança chegava e guardava o elevador até que Fuld chegasse pela porta traseira. [Nesse percurso de 5 metros] o rei Fuld era exposto à ralé (…). No Lehman Bothers, baixava-se a cabeça e mantinha-se o emprego, ou então perdia-se ambos”.
Compare-se esta conduta com a de Cees ‘t Hart, CEO do Grupo Carlsberg. No seu primeiro dia como CEO, recebeu um cartão de serventia ao elevador. O cartão, que bloqueava o acesso de outras pessoas ao elevador, permitia-lhe dirigir-se diretamente ao seu gabinete no vigésimo andar, com vista fantástica sobre Copenhaga. Nos dois meses seguintes, enquanto se ia acostumando à função, Cees ‘t Hart começou a dar-se conta de algo que o incomodava: raramente interagia com os empregados. Decidiu então mover-se para um piso inferior, num espaço aberto onde havia uma secretária disponível. Quando o indagaram sobre a mudança, explicou: “Se não me encontro com as pessoas, não consigo saber o que elas pensam. E se não consigo tomar o pulso à organização, não posso liderar eficazmente”.
Os dois casos ilustram dois pontos essenciais. Primeiro: à medida que ascendem na escada do poder, os líderes acedem a privilégios que podem ser perigosos. O risco de deixarem de ter “os pés assentes na terra” e de desenvolverem a soberba é real. Segundo: o antídoto para estes perigos é a humildade, a virtude que The Economist denominou como o “condimento secreto” da liderança. Da falta de humildade terá padecido Carlos Ghosn, o outrora todo-poderoso da Nissan. A propósito da sua queda em desgraça, um editorial do Financial Times argumentou que a húbris, ou soberba, é um risco sempre à espreita nos líderes de grande gabarito.
A apologia da humildade e o desabono da soberba têm acolhimento em ditados populares e na mitologia clássica. Dois ditados holandeses rezam que “a árvore mais alta é a que recebe mais vento” e “estica demasiado a cabeça e ela ser-te-á cortada”. Também o mito de Dédalo e Ícaro alerta para a necessidade de mantermos “os pés assentes na terra” e não tombarmos por via do deslumbramento com voos demasiado altos. A virtude da humildade está presente nas maiores tradições filosóficas e religiosas, o que parece significar que representa um valor essencial para o relacionamento decente entre os humanos.
Frequentemente mal interpretada e considerada uma fraqueza, a humildade (do Latim humus, que significa “terra” ou “chão”) é uma força. Um líder humilde tem noção apurada das suas próprias forças e fraquezas, reconhece as qualidades e os contributos dos outros, e está disposto a aprender. A humildade não deve ser confundida com fraca autoestima nem com a tendência para se deixar humilhar. Não é incompatível com autoconfiança nem com determinação. Os estudos sugerem, aliás, que os melhores líderes são dotados de uma combinação paradoxal de grande humildade e uma força de vontade indomável. Esses líderes são humbiciosos: humildes e ambiciosos. Ambição sem humildade conduz à soberba e à incapacidade para arrepiar caminho e aprender com os erros. Mas humildade sem ambição pode conduzir à mediocridade. O impacto positivo de líderes como Mandela e Lincoln, que não foram santos, foi indubitavelmente baseado na garra que revelaram ao longo das suas vidas. Mas esse pendor resoluto foi apoiado em qualidades como a prudência e a humildade.
A humildade é importante porque torna o líder mais capaz de ouvir vozes críticas, assumir erros e aprender com os mesmos. Leva-o a reconhecer as capacidades e os contributos dos liderados e a partilhar honras. Encoraja a autorreflexão e o autoconhecimento. Ajuda a tomar decisões mais fundamentadas. Previne os excessos e o desenvolvimento da soberba. Naturalmente, a humildade é condição necessária mas não suficiente. Requer a companhia de qualidades como autoconfiança, determinação, coragem e, obviamente, competência e muito trabalho. Por vezes, subestimamos a importância da humildade porque observamos que alguns líderes humildes são realmente fracos. Mas esta fraqueza não resulta de serem humildes – provém de serem desprovidos de competência, determinação e coragem. Sem estas companhias, a humildade pode ser uma fraqueza.
Fraca é também a soberba – uma maleita que conduz a decisões excessivamente arriscadas, por vezes megalómanas. A soberba impede o líder de arrepiar caminho quando um projeto fracassa ou é inviável. Condu-lo a sentimentos de impunidade. Torna-o abrasivo perante as pessoas que dele discordam. Impede-o de escutar opiniões e procurar conselhos. O líder soberbo “mata” o mensageiro da má notícia, rodeia-se de quem lhe diz o que gosta de ouvir e acaba por viver num mundo de ilusão. Avalia de modo exagerado as qualidades positivas das suas práticas de gestão.
Jean-Marie Messier, então CEO da Vivendi Universal, é um caso paradigmático. No ano fiscal de 2001, a empresa sofreu prejuízos de 14 mil milhões de euros. Em fevereiro de 2002, na sequência de uma queda sem precedentes da cotação das ações, Messier declarou: “É preciso compreender que, embora o mercado esteja sempre certo, não o está todos os dias”. Um mês depois, proclamou: “A Vivendi está numa forma melhor do que boa”. Em Junho, a Moody’s desceu o rating da empresa para “lixo” e Messier foi forçado a resignar. Em 2002, os prejuízos da empresa cifraram-se em 23 mil milhões de euros. Messier foi multado em 1 milhão de dólares pela SEC e proibido de exercer funções diretivas, durante 10 anos, nos EUA. Num livro que posteriormente publicou, apresentou sugestões para salvar o capitalismo do ataque dos “assassinos” – do seu ponto de vista, os especuladores sem escrúpulos e as agências de rating que derrubaram a Vivendi!
É da humildade e da soberba que o livro Liderança: Humildade e soberba trata. Assente na investigação e em numerosos exemplos, dá conta das vantagens (e dos riscos, reconheça-se) da humildade e dos perigos da soberba. Aponta linhas de orientação práticas. Sugere que os melhores líderes são simultaneamente humildes, autoconfiantes e determinados.
Nota: Alguns excertos são extraídos do livro “Liderança: Humildade e soberba”. A totalidade dos direitos de autor reverte para apoio a estudantes. Estamos gratos à editora (Sílabo), que também contribui para a iniciativa.
LEAD.Lab, Católica Porto Business School
