É controverso o legado deixado pelo homem que presidiu aos destinos da GE ao longo de duas décadas. Idolatrado, nos anos de 1980 e 1990, por muitos, considerado uma “bomba de neutrões” por outros, Jack Welch elevaria a General Electric ao estatuto de “empresa mais respeitada do mundo”. O seu estilo de gestão fez correr muita tinta mas, e tendo em conta o que hoje se designa por um “bom gestor”, Welch não teria provavelmente lugar na galeria dos famosos dos negócios na actualidade. No entanto, e no seu tempo, foi o responsável pela construção de um império que liderou de forma exímia
POR HELENA OLIVEIRA
Mudam-se os tempos e mudam-se, bem mais do que seria de esperar, as visões que temos dos líderes de sucesso ou de formas de gestão vencedoras. Jack Welch, o icónico CEO da GE ao longo de vinte anos, morreu na passada semana, aos 84 anos e o legado que deixará para a história é, no mínimo, controverso. Se na altura, em 1999, a revista Fortune o apelidaria de “Gestor do Século”, hoje em dia o epíteto decerto que não lhe seria atribuído, pois o seu outrora famoso estilo de gestão é, na actualidade, o oposto do que caracteriza os bons líderes.
Mas, e no seu tempo, Welch foi considerado como uma força da natureza e a verdade é que fez da GE um colosso empresarial, mesmo que à custa de muito suor e lágrimas. E, como fazem notar os inúmeros artigos que, a seguir à sua morte, têm invadido a comunicação social, a GE no século XXI é uma sombra do que era, com a herança deixada por Welch reduzida a cinzas. Como escreveu, em 2017, um colunista do The New York Times, “já quase ninguém considera o Sr. Welch como um exeemplo a seguir na gestão, e o modelo de conglomerado que definiu para a GE – de que com uma disciplina rígida, é possível gerir-se com sucesso qualquer que seja o negócio desde que a sua quota de mercado seja a primeira ou a segunda – há muito que foi desacreditado, pelo menos nos Estados Unidos”.
De qualquer das formas, Jack Welch não pode deixar de figurar na galeria dos famosos da gestão e regressar ao período entre 1981 e 2001, e às duas décadas em que esteve ao leme do gigantesco e diversificado império que construiu, torna-se imperioso também para termos a noção do que mudou no mundo corporativo ao longo destes últimos 30 anos. Afinal, com mais ou menos criticismo, Welch foi o mais influente gestor da sua geração e conduziu os destinos da GE ao longo de 20 anos, sendo estes pautados por uma enorme prosperidade ao ponto de, em 2000, o Finantial Times a ter considerado como “a empresa mais respeitada do mundo” pelo terceiro ano consecutivo.
Adicionalmente, os grandes feitos de Welch não terminaram com a sua saída da empresa em 2001, pelo contrário: um bom exemplo da fama de que gozava foi a guerra pela compra dos direitos da sua autobiografia, que acabaria por ser ganha pela unidade de livros da Time Warner. No ano 2000, e num valor recordista na altura, os direitos de “Jack: Straight from the Gut”, escrito por John A. Byrne, um antigo jornalista da revista BusinessWeek que sempre acompanhou a sua carreira, ascenderam aos 7,1 milhões de dólares, tendo o livro vendido, no ano em que foi publicado, mais de 10 milhões de exemplares.
Mas o que vale a pena recordar sobre este homem, nascido em 1935, em Massachusetts, filho de um maquinista ferroviário e de uma mãe doméstica que, e de acordo com as suas palavras, foi a pessoa que mais o influenciou na vida?
Da unidade de plásticos à cadeira de CEO
Com formação em engenharia química, a qual lhe valeria um doutoramento pela universidade do Illinois, cedo soube que não tinha jeito para a vida académica ou para estar fechado num laboratório. Optando pela indústria, juntou-se em 1960 à General Electric, mais precisamente à sua divisão de plásticos, a qual viria a liderar em 1968. Por ser um apaixonado pelos negócios, pela competição, pelos desafios e pela camaradagem, cedo foi subindo nos rankings internos da empresa, ocupando a posição de vice-presidente em 1972, de vice-presidente do conselho de administração em 1979 e, com 45 anos, sagrar-se-ia como o mais jovem CEO da GE, em 1981.
Welch encontraria, no início da década de 1980, uma América corporativa florescente, com ganhos gigantescos para as multinacionais e os seus líderes, num ambiente propício de baixos impostos e políticas “amigas dos negócios”. De acordo com a revista Economist e num artigo publicado esta semana, enquanto patrão da GE, Welch transformou também o capitalismo americano.
Combinando visão estratégica com inovações na gestão, liderou a globalização da GE, expandindo as suas vendas e produção além-fronteiras e apostando numa cultura organizacional darwinista onde só os mais fortes sobreviveriam. “Precisávamos de uma revolução”, escreveria na sua autobiografia, a propósito da transformação da GE que foi de imediato iniciada.
Logo no início dos anos de 1980, e percebendo o quão difícil era competir com os mais do que eficientes produtores japoneses, desfez-se de algumas áreas de negócio, apostando, anos mais tarde, naquilo que haveria de ser o melhor e o pior que poderia acontecer à GE: a aposta na GE Capital. Quando Welch tomou as rédeas da empresa, esta não era mais do que um pequeno braço financeiro, um negócio lateral, tendo como principal objectivo ajudar os clientes a financiarem a compra do material pesado vendido pela GE. Em 2000, o último ano completo em que foi CEO, a unidade financeira gerou lucros de 5,2 mil milhões de dólares, possuía activos no valor de 370 mil milhões de dólares, e dividia as suas operações pelas áreas dos seguros, dos fundos de investimento, do crédito hipotecário e ainda dos cartões de crédito no Reino Unido e no Japão. Apesar de a GE Capital ter sofrido enormes perdas, primeiro com o 11 de Setembro e, mais tarde, com a crise financeira de 2008, ao longo do mandato de Welch manteve-se como uma verdadeira fonte a jorrar dinheiro continuamente. E com a racionalização de operações, a aquisição de novas empresas e a garantia de novos e robustos negócios, a GE atingiu uma expansão fora de série entre 1981 e 2001, sendo “conserta, vende ou fecha”um dos famosos mottos de Welch na altura.
“Neutron Jack”, a alcunha que detestava
“Enfrenta a realidade”era outro dos mottos favoritos de Welch e a concorrência global a realidade que enfrentou de imediato mal chegou ao lugar cimeiro da empresa. O desfazer-se de alguns negócios e a entrada em outros novos sempre fez parte do seu plano, mas o mesmo aconteceu com uma alteração profunda na cultura da empresa, para a “emagrecer”, conferindo-lhe a agilidade necessária para que se movesse mais depressa.
E uma das formas que encontrou para o fazer recaiu na sua força de trabalho. Antes do termo “downsizing” começar a fazer parte da linguagem de negócios nas décadas de 1980 e 1990, já Welch o praticava sem reservas. E já na altura o seu estilo de gestão era controverso, conferindo-lhe tanto elogios como críticas por parte dos observadores da indústria, devido a uma abordagem que tanto poderia ser considerada como eficaz ou como brutal. Depois de ter reduzido para mínimos a pesada burocracia da GE, instituiu uma nova avaliação de performance e um sistema de ranking interno – uma espécie de competição entre os gestores, denominada “rank and yank” – a qual recompensava principescamente os 20% mais bem-sucedidos, tentava aproximar destes os seguintes 70% e, pura e simplesmente, despedia os 10% “menos capazes” anualmente.
Durante os seus cinco primeiros anos enquanto CEO, a força de trabalho da GE passou de 411 mil trabalhadores para 299 mil, num esforço sem misericórdia para eliminar qualquer parte da empresa que não fosse ao encontro das normas que pessoalmente instituiu como “criadoras de valor”. Dos 112 mil empregados dispensados da empresa, cerca de 37 mil trabalhavam em operações que acabariam por ser vendidas. Mas a questão da produtividade sempre foi valorizada e quem não cumpria, saía. Como escreveria na sua autobiografia, “81 mil pessoas – ou uma em cada cinco nos nossos negócios industriais – perderam os seus trabalhos devido a razões de produtividade”.
Estes despedimentos massivos valeram-lhe a alcunha de “Neutron Jack” – por via de um baptismo feito pela revista Newsweek em 1982 – e cedo começou a ser utilizada no universo da gestão. A alcunha referia-se, como é óbvio, à bomba de neutrões, conhecida por “varrer” as pessoas, mas por deixar os edifícios incólumes. Mas, e apesar de a detestar, Welch insistia que, por muito dolorosa que fosse, “esta poda era necessária”. E justificava as suas acções afirmando que se limitava a agir antes dos problemas surgirem, o que lhe permitia também despedir as pessoas, mas avisando-as com antecedência e oferecendo-lhes indemnizações por cessação de funções.
O porta-bandeira do valor para o accionista
De acordo com os seus críticos, muito havia a dizer – e mal – do estilo de gestão de Jack Welch, apelidado por muitos como darwiniano no sentido de que só mesmo os mais fortes se adaptavam e sobreviviam. Todavia e independentemente das consequências sofridas por todos os que foram dispensados, afirmam os críticos que era a forma como definia “criação de valor” que se traduziu no seu maior erro. Vários anos depois da sua aposentação, em 2009, Welch declararia ao Finantial Times que o valor para o accionista – enquanto filosofia de governança corporativa que dita que uma empresa deve concentrar-se, exclusivamente, em maximizar o retorno para os accionistas – era “a ideia mais parva deste mundo”, acrescentando que o mesmo era o resultado de acções tomadas e não de nenhuma estratégia em si mesma.
Todavia, e enquanto presidiu aos destinos da GE, Welch mostrou-se um exímio seguidor de tal filosofia. Citado pelo The New York Times, Robert B. Reich, antigo secretário do trabalho na era Clinton e actualmente professor na Universidade da Califórnia, afirma que com os lucros crescentes da GE, e com a forma como os atingiu, Welch se transformou no porta-bandeira do ethos do valor para o accionista, e que esse mesmo ethos conduziu “ao rasgar do velho e tácito contrato entre as empresas e os seus trabalhadores”, que ditava que os empregados partilhariam a prosperidade da empresa nos bons tempos e eram despedidos nos maus.
Todavia, colar a imagem de Welch à primazia dos accionistas não esteve apenas relacionado com o facto de ter despedido 100 mil trabalhadores por não trazerem dividendos para a empresa. Depois de ter descartado de grandes áreas das operações domésticas da GE, incluindo o famoso fabrico de lâmpadas da empresa, foi para o exterior – e para os locais de mão-de-obra barata – que também apontou holofotes. E para aumentar ainda mais o valor de mercado das acções da GE, e o seu retorno para a classe accionista, Welch pegaria nos milhares de milhões obtidos com o encerramento de várias unidades de negócio e com as demissões, e embarcaria numa corrida abrangente traduzida na compra de empresas em sectores e indústrias muito além das competências originais da GE em manufactura, engenharia e electrónica. A empresa transformou-se então num conglomerado massivo, com quotas significativas nos seguros de saúde, na área farmacêutica, financeira, no entretenimento, entre outras. Na altura em que se retirou em 2001, o fluxo de rendimentos anuais da empresa tinha aumentado cinco vezes e o seu valor em bolsa explodido de 14 mil milhões de dólares para 140 mil milhões de dólares.
Ao longo de todo o mandato de Welch, a GE manteve-se como o maior fabricante dos Estados Unidos, produzindo produtos tão diferentes como reactores para aviões, equipamento médico de imagem ou geradores eléctricos. A introdução do Six Sigma na empresa – o sistema de controlo de qualidade estatístico que visava melhorar sistematicamente os processos ao eliminar os defeitos – foi também um dos emblemas da gestão de Welch, o qual deu origem a inúmeros estudos de caso e a muita literatura de gestão.
Mas e como já anteriormente citado, foi a aposta forte no braço financeiro da empresa, através da GE Capital, aquela que se traduziu na mais importante mudança feita por Welch na GE. Nas finanças, Welch via uma “oportunidade imensa” através da combinação de “cérebros e dinheiro”, como escreveria também na sua autobiografia. Os cérebros, na sua visão, viriam quase exclusivamente da GE, devido à implementação da sua “gestão superior”. A este respeito, cabe igualmente recordar a famosa “universidade da GE”, sedeada em Crotonville, a qual ao longo de vários anos funcionou como um templo dedicado ao ensino da gestão e das suas fórmulas, ainda que agora questionáveis, formando muitos dos quadros de topo da organização. E ainda em relação ao casamento de “cérebros e dinheiro”, Welch afirmava igualmente que “existem mais pessoas medíocres a ganhar imenso dinheiro em Wall Street do que em qualquer outro lugar da Terra”. O orgulho que tinha na sua força laboral (pelo menos depois de “cortada”) era também sobejamente conhecido.
Os seus mais acérrimos detractores clamam hoje que a sua obsessão pelo valor para o accionista acabaria por contagiar as demais grandes empresas, provocando uma enorme destruição no capitalismo norte-americano. E sim, Jack Welch enriqueceu, em conjunto com muitos executivos de topo da GE, não especificamente por causa dos salários que recebiam, mas por causa do valor das acções da GE, os quais se mantiveram elevados ao longo dos seus vinte anos de mandato. Dizem ainda os críticos que, apesar de merecer algum crédito pelos bons resultados da empresa, o seu brilhantismo se deve mais à sorte e ao facto de estar no lugar certo na hora certa. E porque foi idolatrado, foram igualmente muitos os CEOs que seguiram o seu modelo e se começaram a concentrar no valor para o accionista acima de tudo e de todos. Tal transformou-se na base segundo a qual eram avaliados e pagos, desvirtuando as culturas organizacionais, e colocando empregados, fornecedores e até clientes muito atrás da primazia dos accionistas.
Com o movimento exactamente contrário a que hoje assistimos – “anular” a primazia dos accionistas e substitui-la pelo denominado capitalismo dos stakeholders na era do propósito – não é de estranhar que muitos obituários publicados a seguir à morte de Jack Welch se tenham centrado mais na crítica do que no elogio.
Mas também é verdade que Welch foi uma lenda dos negócios, um gestor “grandioso”, um herói da América corporativa, que o seu enfoque na melhoria contínua da GE impôs normas elevadas de excelência e que foi o responsável pelo desenvolvimento de líderes que, mais tarde, viriam a assumir os destinos de várias grandes empresas. Como escreveu Larry Culp, o actual presidente e CEO da GE, no dia da sua morte, “hoje foi um dia triste para a família GE”, acrescentando que “Jack foi maior do que a vida e o coração da GE ao longo de meio século, tendo reconfigurado não só a empresa, como todo o mundo de negócios”.
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