Desde a sua fundação em 1926 por James McKinsey, até aos desafios enfrentados no presente, a empresa JO McKinsey, Accountants and Management Engineers, tem sido uma figura proeminente no mundo da consultoria empresarial. A sua história é marcada pelo pioneirismo, pela liderança visionária e pela adaptação às mudanças do mercado, moldando o cenário empresarial ao longo das décadas
POR PEDRO COTRIM
A empresa JO McKinsey, Accountants and Management Engineers foi criada em 1926 por um professor de contabilidade da Universidade de Chicago, James McKinsey. Assessorava bancos locais e grupos grandes e bem-sucedidos que se tornaram muito complexos devido a fusões e à diversificação. Ensinou-os a analisar as suas contas para melhor gerirem os seus negócios. Adquiriu excelente conhecimento do seu funcionamento e ampliou sua atuação, passando da contabilidade para a consultoria de gestão.
Ajudava os seus clientes a tomarem decisões estratégicas, aquelas que muitas vezes afetam o futuro da empresa de forma irreversível. Descreveu os seus métodos num livro, Business Administration, do qual viriam a ser retiradas as 20 páginas do General Survey Outline da McKinsey, que permanecerá como guia para os consultores da McKinsey durante décadas.
Em 1931, a empresa empregava quinze pessoas em Chicago e abriu um escritório em Nova Iorque. James McKinsey era o consultor mais bem pago dos Estados Unidos: 500 dólares por dia, cem vezes o salário do americano médio. Morreu em 1937 aos 48 anos de idade, deixando um negócio bem-sucedido, mas relativamente modesto. Foi Marvin Bower (1903-2003) quem deu à empresa a sua identidade e cultura. Recrutado em 1933, foi promovido a diretor do escritório de Nova Iorque no ano seguinte e consolidou-se durante trinta e cinco anos como um dos principais diretores da empresa, administrando-a de 1950 a 1967.
Tal como James McKinsey, Bower apenas quis aconselhar os CEO dos grandes grupos empresariais. Os seus consultores eram recrutados nas melhores universidades – em meados da década de 1960, 40% deles formavam-se em Harvard. Impunha-lhes rígidos padrões éticos: o consultor devia ter como regra priorizar os interesses do cliente, mesmo que, no futuro imediato, pudesse deste modo reduzir a faturação do escritório. Treinados em métodos de resolução de problemas, os seus especialistas estavam ali para propor soluções, permanecendo na sombra. Deviam estabelecer uma relação duradoura com o seu cliente baseada na confiança, mas era sempre o cliente, e só ele, quem decidia, porque Bower sempre soube que uma relação de confiança e duradoura seria sempre lucrativa a médio prazo. Meio século depois, uma investigação da Business Week mostrou que tinha razão: a McKinsey trabalhou continuamente com 400 dos seus clientes durante pelo menos quinze anos.
Marvin Bower exigia dos seus homens uma apresentação impecável: fato escuro, camisa branca, gravata sóbria e chapéu; o bigode era proibido. Valorizou a legitimidade do escritório e destacava de bom grado as atividades intelectuais dos seus consultores, a quem pedia que lessem pelo menos 15 livros por ano e que lhe enviassem as suas notas de leitura. Em 1964, Bowe criou o McKinsey Quarterly, um jornal trimestral que pretendia competir com a Harvard Business Review. Cinquenta anos depois, sua edição em papel contava com 50 mil assinantes e a edição digital, gratuita, 2 milhões.
Marvin Bower acreditava que, para interagir com os CEO, eram necessários profissionais de grande cultura geral. Os seus sucessores também quiseram que cada consultor que dominasse uma área específica: bancos, seguros, TI, etc. Uma mudança que Fred Gluck, diretor-geral de 1988 a 1994, justificou: «Cada consultor da McKinsey deve ter conhecimentos genéricos, mas não é necessariamente uma desvantagem saber muito do que se está a falar».
Gluck criou uma ferramenta notável de partilha de competências, uma base de dados preenchida por todos os profissionais da McKinsey, que descrevem numa página cada problema original encontrado durante uma missão e de como o resolveram. Qualquer consultor podia aceder a esta base de dados e, se necessário, questionar diretamente o autor do arquivo. Gluck também criou o McKinsey Global Institute, um laboratório de pesquisa em rede que alimentava o pensamento da empresa sobre a gestão de empresas na economia globalizada.
Em meados da década de 1940, grandes grupos empresariais adotaram a estrutura «multidivisional descentralizada» inventada na DuPont de Nemours. Durante vinte anos, a McKinsey difundirá este tipo de organização, que quase todas as grandes empresas terão acabado por adotar na década de 1960. A estratégia corporativa torna-se então o cavalo de batalha da empresa, impulsionada por um concorrente, a Boston Consulting Group (BCG), que teve grande sucesso com algumas ferramentas simples e elegantes, como a matriz de posicionamento estratégico e a curva de experiência. Na McKinsey, há muito que se desdenhava este tipo de ferramentas, preferindo-se análises e reflexões personalizadas. Mas os clientes apreciavam ambos os métodos, e em 1969 a McKinsey desenvolveu a sua própria grelha de análise estratégica.
Em toda a história da McKinsey, a única crise que enfraqueceu a empresa foi a explosão da bolha da Internet em 2001. Muitos consultores saíram para criar start-ups ou fazer consultoria na nova área, e a euforia da economia digital levou a McKinsey a violar os seus princípios, relacionando a remuneração com os resultados das suas recomendações, e também a trabalhar com empresas que não eram líderes no seu sector. A crise fez com que o seu volume de negócios caísse 13% e obrigou a consultora a reduzir a sua força de trabalho em um quarto.
Por outro lado, a empresa foi pouco afetada pela crise financeira de 2007, embora tenha teorizado e recomendado algumas das práticas que lhe estão subjacentes, como a utilização de derivados. Demonstrou a sua capacidade de resposta ao criar uma ferramenta em 2008 que emprega cerca de quinze economistas e cujo papel é ajudar os seus clientes a gerir os seus negócios num ambiente económico incerto.
A McKinsey ainda conta com uma rede de profissionais de grande qualidade, mas a consultoria já não atrai os melhores MBA, que optam pelas finanças ou criam start-ups. A sua influência continua, no entanto, considerável, com mais de 150 dos seus ex-consultores à frente de empresas com um volume de negócios superior a mil milhões de dólares. Dizia-se que a consultora era o produtor de padrões mais eficiente do mundo, mas alguns sinais são preocupantes: os seus clientes exigem cada vez mais resultados imediatos, enquanto a consultora sempre trabalhou a longo prazo. E é significativo que gigantes da nova economia como a Apple, a Google ou o Facebook tenham tido sucesso sem a sua ajuda, mostrando que agora a velocidade da ação tem precedência sobre a qualidade da reflexão.
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