As empresas que ignoram o engagement estão a sabotar o próprio futuro. A falta de compromisso dos trabalhadores não é apenas desmotivação: é um veneno silencioso que devora produtividade, expulsa talentos, multiplica custos e destrói resultados. Líderes que fingem valorizar pessoas, mas não agem, estão a condenar as suas organizações a um lento declínio — porque hoje, mais do que nunca, envolvimento é sinónimo de desenvolvimento
POR HELENA OLIVEIRA
Numa era marcada por mercados voláteis, concorrência intensa e transformação digital acelerada, o envolvimento dos colaboradores surge como um dos factores-chave para o desempenho e a sustentabilidade das organizações. Mais do que um indicador de clima organizacional, trata-se de um catalisador de produtividade, um pilar de retenção de talento e, acima de tudo, um impulsionador de resultados financeiros consistentes. Gerir pessoas com atenção, propósito e humanidade torna-se, assim e cada vez mais, um acto de liderança responsável.
A verdade é que, e de forma crescente, o denominado engagement continua a ser um dos temas mais falados e debatidos no mundo da gestão. Normalmente traduzido por envolvimento ou compromisso dos trabalhadores com o seu trabalho e missão da empresa, o conceito traduz-se em mais do que isso. Relacionado com a ligação emocional, cognitiva e comportamental entre o profissional e a sua actividade, não significa apenas gostar-se do emprego que se tem: é também sentir-se parte do propósito da organização, querer contribuir activamente para o mesmo, propor soluções e assumir responsabilidades.
A consultora Gallup, referência mundial nesta matéria, define o engagement como o grau de envolvimento e entusiasmo que os trabalhadores sentem pelo seu trabalho e, simultaneamente, pelo local onde trabalham. Colaboradores altamente envolvidos estão emocionalmente ligados e comprometidos com o seu trabalho, e, por isso, têm um desempenho superior. Estes colaboradores são mais propensos a tomar iniciativa e a ir além do que se espera deles, a permanecer mais tempo na empresa, a proporcionar melhores resultados aos clientes, a colaborar de forma eficaz com os outros e a demonstrar resiliência perante o stress ou a mudança.
Já a PeopleThriver, uma consultora especializada em “ensinar” a aumentar o envolvimento dos trabalhadores nas empresas, diferencia os diferentes graus de envolvimento mediante estes três perfis:
Os colaboradores envolvidos estão comprometidos, são produtivos, pró-activos e alinhados com a missão e os valores da organização, sendo verdadeiros embaixadores da marca interna.
Já os pouco ou não envolvidos tendem a limitar-se ao estritamente necessário, sem entusiasmo ou empenho adicionais. Raramente tomam iniciativas, não se destacam em trabalho colaborativo e mostram-se alheios à missão da organização.
Por fim, os activamente descomprometidos representam um risco real: minam o ambiente de trabalho, rejeitam responsabilidades, geram conflitos e resistem a qualquer mudança. Podem, por isso, causar danos profundos à cultura interna e à rentabilidade.
De acordo com especialistas, conhecer e acompanhar de perto os diferentes níveis de envolvimento permite desenhar estratégias mais eficazes e personalizadas, potenciando o desempenho dos colaboradores mais comprometidos e reactivando o envolvimento daqueles que se mostram desmotivados.
Adicionalmente, identificar a “dimensão” de cada grupo não é um mero exercício de curiosidade — é um diagnóstico essencial com impacto directo na estratégia. Equipas com maior número de colaboradores envolvidos revelam mais produtividade, criatividade e alinhamento. Já ambientes dominados por trabalhadores pouco envolvidos podem manter um desempenho apenas aceitável, mas sem gerar verdadeiro valor. A presença de colaboradores activamente descomprometidos, por sua vez, exige intervenção imediata, pois são catalisadores de estagnação e de perda de valores. Ignorar estas dinâmicas significa desperdiçar talento e colocar em risco o futuro da organização. E o problema é que ano após ano, o número de pessoas descomprometidas e infelizes com o seu trabalho não pára de aumentar, como aliás o VER tem indo a assinalar.
Segundo o relatório “State of the Global Workplace 2025” da Gallup, mais de 60% dos colaboradores no mundo vivem entre a apatia e o distanciamento emocional, com apenas 13% verdadeiramente envolvidos. Na Europa, a percentagem de trabalhadores comprometidos é uma das mais baixas do mundo. Em Portugal, apenas 19% dos profissionais se sentem verdadeiramente comprometidos com o trabalho que desempenham. Que impacto tem esta realidade no crescimento das empresas?
O impacto financeiro directo do não compromisso
Como por vezes os líderes compreendem melhor o que se passa no interior das suas culturas organizacionais através de números, é bom que saibam que o envolvimento não é apenas um indicador de bem-estar: é um factor com impacto directo na rentabilidade. A empresa PeopleThriver compilou uma série de dados que reforçam esta correlação. Empresas com colaboradores envolvidos crescem até três vezes mais depressa nos lucros do que as suas congéneres. Outro exemplo é dado numa meta-análise da Gallup envolvendo 1,4 milhões de colaboradores, que revela que a produtividade aumenta em cerca de 22% em equipas com níveis elevados de envolvimento. Por seu turno, a rotatividade reduz-se em 31% e o absentismo pode cair até 41%. Empresas com mais de 50% de colaboradores envolvidos retêm mais de 80% dos seus clientes.
Como se pode ver, os números não são, de todo, despiciendos: mostram que o envolvimento dos colaboradores é não só um reflexo do clima interno, mas também um poderoso indicador preditivo da saúde organizacional. Saber ler estes dados pode permitir aos líderes agir a tempo, ajustando práticas e estratégias para fortalecer o compromisso e proteger a competitividade da organização.
O custo do descomprometimento
Os números que referem as perdas globais em produtividade — na ordem dos 8,8 biliões de dólares anuais, equivalentes a cerca de 9% do PIB mundial — provêm do State of the Global Workplace 2023 da Gallup, que actualizou esta estimativa em relação a relatórios anteriores.
O custo individual do descomprometimento, que pode ascender a 3.400 dólares por cada 10.000 dólares de salário anual em produtividade perdida, resulta de cálculos apresentados em várias edições do State of the American Workplace (Gallup, 2017) e em análises posteriores publicadas pela Gallup Business Journal.
Já a redução média de 32% no rendimento operacional em empresas com baixos níveis de envolvimento é um dado reiterado em artigos da mesma consultora, que demonstram como a falta de compromisso afecta directamente os resultados financeiros.
Finalmente, a estimativa de que, numa empresa com 10 mil pessoas, o descomprometimento pode originar 5 mil dias perdidos por ano — correspondendo a custos directos de cerca de 600 mil dólares — baseia-se em projecções feitas a partir dos dados de absentismo extra de colaboradores desmotivados Estes dados são, mais uma vez, decorrentes de análises realizadas pela Gallup, que há vários anos apresenta e actualiza estes números como referência global sobre o impacto do envolvimento no trabalho.
De sublinhar também que para além das perdas directas, o ambiente interno degrada-se de forma profunda: o descomprometimento é contagioso, mina a confiança, desvaloriza o mérito e instala climas de cinismo e conformismo que corroem a cultura organizacional e comprometem o futuro da empresa.
O valor do envolvimento: produtividade, segurança, inovação
Em contrapartida, um estudo da Universidade de Warwick demonstrou que colaboradores felizes e motivados são, em média, 12% mais produtivos. Mas o impacto vai mais longe. Colaboradores envolvidos são também mais atentos e responsáveis, o que se reflecte em ambientes de trabalho mais seguros. Estatísticas revelam que trabalhadores envolvidos registam 70% menos acidentes, estão mais atentos, cumprem os procedimentos e zelam pelos colegas.
No que toca à retenção, os dados são igualmente expressivos: colaboradores comprometidos são 87% menos propensos a sair da empresa. Isso traduz-se em poupanças consideráveis, uma vez que substituir um colaborador represente também um custo significativo para as empresas.
O envolvimento estimula ainda a criatividade e a capacidade de adaptação. Equipas envolvidas comunicam melhor, propõem melhorias, aprendem com mais rapidez e respondem com agilidade a novos contextos. Finalmente, o efeito na relação com os clientes é directo: mais envolvimento gera melhor atendimento, maior fidelização e, por conseguinte, impacto positivo no volume de negócios e na reputação da organização.
Como fomentar o envolvimento
Fomentar o envolvimento exige mais do que boas intenções ou benefícios superficiais. Começa pela criação de canais reais de diálogo e escuta activa, onde os colaboradores se sentem reconhecidos e levados a sério. As ferramentas de feedback devem ser regulares e, acima de tudo, seguidas de acções concretas.
O reconhecimento é outro motor poderoso. Agradecer, valorizar e celebrar contribuições de forma autêntica gera motivação e sentido de pertença. Da mesma forma, políticas de flexibilidade laboral, saúde mental e apoio à família têm um impacto positivo directo no bem-estar e na lealdade dos profissionais.
A liderança tem um papel central. Gestores com empatia, visão e competências de coaching potenciam o melhor de cada colaborador. Liderar pelo exemplo, com transparência e coerência, é essencial para construir confiança e compromisso duradouro.
Finalmente, o alinhamento entre propósito, valores e práticas diárias é o cimento do envolvimento sustentável. Quando os colaboradores sentem que o seu trabalho contribui para algo maior, entregam-se com mais convicção e constroem culturas organizacionais resilientes.
Em suma, o envolvimento dos colaboradores não é um “extra” reservado a empresas com mais tempo ou mais recursos. É o núcleo de organizações eficazes, resilientes e lucrativas. Onde há envolvimento, há compromisso, inovação, resultados e humanidade. O investimento compensa — e os números falam por si.
Imagem: ©Joshua Hoehne/Unsplash.com
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