A gestão de RH mudou. Abandonou-se definitivamente a gestão tradicional, administrativa, sustentada nas chefias, nas hierarquias, nos horários, nas tarefas e funções, nas hard skills e no isolamento nas organizações e evolui-se para uma relação de parceria, de equipa, de flexibilidade, negociação e fluidez, participação, valorização das pessoas, das soft skills e da envolvência das organizações com a comunidade. E a diversidade etária existente deve ser entendida como uma potencial vantagem competitiva e não como um constrangimento
POR GRAÇA ALMEIDA
Os RH passaram a ser assumidos como parceiro estratégico nas estruturas organizativas, dando espaço crescente ao colaborador, desde o “Onboarding”, à formação, à avaliação de desempenho, ao clima organizacional, à sua retenção, valorização e ao seu estado psicológico e mental.
Os salários deixaram de ter o peso preponderante da componente financeira do passado, para terem um peso cada vez relevante em termos emocionais.
O salário emocional passa a considerar e valorizar os seguintes “elementos”:
Espaço
- Condições de trabalho
- Suportes e Acessórios disponíveis, como parque estacionamento, água, café, fruta oferecida
- Momentos de Lazer e Pausa
Condições:
- Grau de Autonomia e responsabilização
- Planos de carreira
- Formação e Team Building
- Avaliações objetivas, diretas e/ou a 360º
- Horários Flexíveis/Híbridos
- Homeworking
- Adequação trabalho/casa
- Ginástica Laboral
- Trabalho de voluntariado
Ambiente
- Valores e cultura organizacional
- Ambiente de trabalho
- Facilidade de comunicação entre colaboradores e superiores
- Desafios profissionais estimulantes
- Eventos que promovam a cultura organizacional
- Comemorações de datas especiais
- Reconhecimento e Feedback positivo
- Partilha de objetivos e realizações
Estamos a viver numa era em que são as pessoas que escolhem as organizações onde querem trabalhar e se não houver uma comunhão entre elas e a organização, com o líder e com a equipa, simplesmente DEMITEM-SE!
O novo paradigma laboral contempla agora um Todo Integral:
- Todos são Parceiros de Negócios
- Não há posicionamentos estanques entre chefias, técnicos e operacionais
- Todos têm de ser Ágeis
- Todos pretendem o “Alcance de Objetivos e Resultados Comuns”, ainda que cada um tenha um peso e tarefas diferenciadas, todos concorrem para o mesmo
- Apontar soluções e sugestões que possam beneficiar a organização a ultrapassar adversidades, passa a estar no ADN de cada colaborador: as pessoas querem e gostam de ser envolvidas e ouvidas
- A retenção do talento passa pela garantia da promoção da felicidade no trabalho
Lamentavelmente o que impera na maioria das nossas organizações tradicionais é um tipo de gestão muito controladora e com uma visão desconfiada e negativa dos colaboradores. Não há espaço para a delegação, para a autonomia dos quadros nem a abertura para se fazer “Novo e Diferente”. O resultado é a cristalização, a estagnação, a desmotivação – não alcançam resultados nem evoluem! Assim é o quadro generalizado do tecido empresarial português.
Envelhecimento da População e Importância da Intergeracionalidade
O envelhecimento da população e o aumento da esperança média de vida têm um enorme impacto no prolongamento da vida ativa e, consequentemente, no aumento do ciclo de vida dos colaboradores. Atualmente conseguimos encontrar cinco gerações, a trabalhar, lado a lado, no mesmo local. Cada pessoa tem características e necessidades muito diferentes, cada um provém de diferentes contextos em termos educacionais e culturais.
Como pertencem à mesma organização, espera-se que colaborem como se fossem semelhantes, mas cada pessoa é diferente das outras, e todas são diferentes no seu potencial:
Esta diversidade etária deve ser entendida como uma potencial vantagem competitiva e não como um constrangimento. As equipas multigeracionais podem trazer muita riqueza às organizações, porque reúnem diversas competências e com níveis muito diferentes de desenvolvimento e se for criado espaço para a partilha e colaboração, todos estarão em condições de facilitar o desenvolvimento, onde cada colaborador pode aprender com o outro, seja ele mais novo ou mais velho.
As organizações com ambientes de trabalho ricos em diversidade, são mais dinâmicas, mais equilibradas e com ambiente de trabalho saudável que estimulam o trabalho em equipa.
As organizações que têm trabalhadores com mais de 50 anos e com uma força de trabalho multigeracional são mais produtivas, eficientes e consideradas mais inovadoras
Necessidade do Prolongamento da Vida Activa
As organizações em Portugal têm um longo percurso a realizar, pois desvalorizam os profissionais mais velhos e a apostam cada vez menos na sua retenção. Esta situação agravou-se ainda mais com a pandemia.
Na realidade, são os colaboradores com mais antiguidade que garantem a estrutura social e cultural das organizações, a transmissão do conhecimento aos mais novos, nem como a partilha de saberes e práticas que se perdem, quando são desvinculados.
Ninguém é insubstituível, mas as organizações dificilmente voltam a recuperar o know how que “vai” com os colaboradores. Muitas vezes somente com o seu afastamento é que são apercebidas as lacunas de conhecimentos, que não voltam a ser totalmente colmatadas.
Ao não se reterem ou recrutarem profissionais seniores, estamos a contribuir para a fragilização do tecido social das organizações, porque as gerações só se enriquecem se coabitarem e se viverem todas em contacto umas com as outras.
É muito importante que as organizações fomentem e apostem nas diferentes fases de vida dos seus colaboradores, assegurando formação, apostando na requalificação, no aclamado “reskilling e upskilling”.
Os modelos de recrutamento e seleção continuam a basear-se em critérios que excluem os profissionais com elevadas capacidades e competências, pelo simples facto dos intervalos etários exigidos, serem demasiado “estreitos”. É urgente mudar o “mindset”!
O prolongamento da vida ativa pode passar por estimular o recurso ao trabalho em regime de part-time. Permitir a transmissão de conhecimentos aos elementos mais jovens e simultaneamente libertar os colaboradores mais seniores, para assegurarem responsabilidades “parentais /familiares” no restante período do dia, ou eventualmente permitir um período de adaptação para que se repense uma nova oportunidade de vida, que pode passar pelo empreendedorismo.
Temos “dentro de casa”, colaboradores seniores que não vemos com olhos de ver, nem reconhecemos e que são verdadeiras “pérolas”.
Porque não apostar neles para o exercício da função de Mentores?
- Podem assumir funções de “Opinion Makers” junto das Administrações, Gerências e Direções nas organizações, como é comum nos países nórdicos. A maturidade e experiência de vida dentro da organização naqueles países é muito valorizada e reconhecida;
- Podem assumir a função de Mentores, junto dos mais jovens, no “onbording”, em projectos mais complexos enquanto “Project Managers”, ou de âmbito social e cultural.
- Podem ainda assumir funções de confiança e com a devida especialização no âmbito da Sustentabilidade “ESG”:
- Podem dinamizar projetos de intraempreendedorismo ou mesmo empreendedorismo
- Podem dinamizar projetos de voluntariado organizacional, envolvendo a organização e a comunidade local
Implicações da Longevidade na Sociedade e Economia
Existem duas megatendências – Taxa de Natalidade em Declínio e o Prolongamento da Esperança média de Vida, que estão interligadas e que estão a contribuir para uma “Super” Megatendência” que está a criar uma sociedade nova e diferente.
Estamos a evoluir para uma sociedade que nunca existiu no passado, com a população muito mais envelhecida e com gerações diversas a viver em simultâneo. As economias vão ter populações mais reduzidas, mais velhas , que vai fazer com que as pessoas precisem de trabalhar mais tempo!
A oferta de mão-de-obra alternativa vai ser cada vez mais escassa, pelo que as organizações terão de olhar com uma particular atenção para os seus colaboradores, facultando-lhe condições para permanecerem a trabalhar enquanto lhes for possível.
Coomo vamos viver mais tempo, é até expectável que muitos de nós poderemos viver até próximo dos 100 anos, ou até os ultrapassar!
No futuro irão existir menos trabalhadores, que irão descontar menos, para uma população cada vez mais numerosa e envelhecida, o que significa que o valor das pensões que iremos receber irão ser menores do que aquelas que expectamos!
Seria desejável que as empresas pudessem apostar em planos de reforma, contribuindo para a sustentabilidade social, assegurando uma melhor qualidade de vida futura para os seus colaboradores.
Com o desígnio da responsabilidade social, da sustentabilidade e dignidade, que caracterizam os associados da ACEGE apelamos a que se tornem “Empresas Age-Friendly”, que se preocupem com todos os colaboradores de uma forma equitativa, independentemente da sua idade e diversidade.
É premente combater o preconceito do “Idadismo dos colaboradores”!
As estratégias inclusivas são um caminho para o crescimento da nossa economia porque o mercado assim o está a exigir!
O Estudo da Fundação Calouste Gulbenkian “Foresight Portugal 2030”, apresentado em fevereiro de 2022, propõe que se mantenham os mais velhos mais tempo no mercado de trabalho, criando “uma segunda vida ativa” para os novos idosos.
Passaria por dar subsídios temporários aos desempregados mais velhos para procurarem atividades mais adequadas às suas competências, diminuir impostos em idades mais avançadas para incentivar os trabalhadores a permanecer no mercado de trabalho até mais tarde e dar bónus financeiros a trabalhadores entre os 61 e os 65 anos.
São muitos os pedidos a serem feitos às organizações, que se debatem com adversidades nunca vividas para se manterem e sobreviverem.
ao estado definir políticas sociais mais justas e adequadas aos trabalhadores mais velhos.
Existem estudos, o que falta para os implementar?
Graça Almeida
Mentora Profissionais Seniores | Empregabilidade Sénior |
Empreendedorismo Sénior | Economia Longevidade | RH Manager
