A nova matemática da performance humana

A equação organizacional da actualidade envolve um equilíbrio entre a sustentabilidade empresarial e humana, criando resultados partilhados e que se reforçam mutuamente tanto para a organização como para o trabalhador. Este é o principal resultado do mais recente inquérito da consultora Deloitte sobre “Tendências Globais de Capital Humano” para 2024, que coloca o factor humano no lugar cimeiro da criação de valor
POR HELENA OLIVEIRA

“As respostas aos inquéritos globais deste ano – mais de 14 000 entrevistados de 95 países – mostram claramente que quanto mais o trabalho se torna sem fronteiras, mais importantes se tornam as capacidades exclusivamente humanas – como a empatia e a curiosidade”.

2024 Global Human Capital Trends, Deloitte

O mundo do trabalho está a ser profundamente reestruturado por mudanças tecnológicas e culturais, o que obriga a que, crescentemente, o foco no factor humano seja muito mais do que um “nice to have”, antes sim uma obrigatoriedade para a criação de valor. E são já muitos os líderes que se encontram sensibilizados e conscientes desta mudança decisiva, encetando esforços para transformar esta percepção em estratégias concretas que permitam fazer crescer, da melhor forma possível, o potencial humano. Esta é uma das conclusões do estudo Global Human Capital Trends 2024 da consultora Deloitte, que identifica as principais tendências a nível de capital humano e recursos humanos no contexto empresarial da actualidade.

De acordo com Nuno Carvalho, partner da Deloitte, “apesar de assistirmos a uma aceleração geral da utilização da tecnologia, muito potenciada na área da inteligência artificial, deverá existir uma consciência real da importância do papel que as Pessoas têm nas organizações e na sustentabilidade das empresas. Essa poderá ser a chave para o sucesso das organizações, numa altura em que as abordagens tradicionais da forma como trabalhamos caem em desuso. É cada vez mais um fator crítico de sucesso apostar na sustentabilidade humana das organizações, dos mercados e da sociedade como um todo”, acrescenta.

O VER sumariza de seguida estas tendências, sem deixar, contudo, de sugerir a leitura na íntegra do estudo.

Resultados humanos + resultados empresariais = desempenho humano

O relatório da Deloitte começa por reflectir sobre as nuances da sustentabilidade humana, como forma de adquirir uma compreensão mais profunda da relação entre os resultados humanos e os resultados empresariais – a própria essência do que a consultora define como desempenho humano. Desta forma, algumas das tendências identificadas – tendo em conta as novas métricas que serão necessárias para compreender a performance de uma organização no alcance dessas mesmas metas de desempenho– exploram as melhores formas de o impulsionar.

A título de exemplo, o relatório discute de que forma os novos avanços digitais, como a IA generativa, estão a expor um défice de imaginação e como a operacionalização de capacidades exclusivamente humanas e o fornecimento aos trabalhadores de “parques digitais” seguros para praticarem a sua utilização podem ajudar a resolver esse problema. No que respeita à linha de capacitação dos trabalhadores, é igualmente explorada a ideia de como o abandono de culturas corporativas monolíticas e a adoção de microculturas diversas podem apoiar a autonomia, a agilidade e a experiência da força de trabalho. Por último, são abordadas as mudanças que podem tornar o desempenho humano uma responsabilidade partilhada para todos, com os RH a passarem de uma função especializada para uma disciplina sem fronteiras que é co-criada e integrada com as pessoas, os negócios e as comunidades que servem.

Vejamos então as principais tendências.

Abraçar a sustentabilidade humana criando valor para as pessoas

Para muitas organizações, nada é mais importante do que as suas pessoas, desde os funcionários, aos trabalhadores externos, aos clientes e membros da comunidade. Estas ligações humanas geram a maior parte do valor para uma organização, incluindo receitas, inovação e propriedade intelectual, eficiência, relevância da marca, produtividade, adaptabilidade e risco. No entanto, os actuais esforços das organizações para dar prioridade a estas ligações tão importantes parecem ser insuficientes, em parte porque muitas organizações podem estar presas ainda a uma mentalidade “legada” que se centra na extracção de valor das pessoas, em vez de trabalhar para criar valor para as mesmas. Desta forma, os líderes devem reorientar a perspectiva das suas organizações em torno da ideia de sustentabilidade humana.

Vários factores podem ajudar a explicar a ligação entre a sustentabilidade humana e a melhoria do valor organizacional:

• O foco na sustentabilidade humana pode ajudar as organizações a receber os benefícios de maior diversidade, equidade e inclusão. Organizações com maior diversidade têm 2,4 vezes mais de probabilidades de superar financeiramente os seus concorrentes;
• Organizações que investem no desenvolvimento de competências apresentam melhores resultados de negócios. Oitenta e quatro por cento dos trabalhadores em organizações de alto desempenho afirmam que recebem a formação necessária para desempenhar bem o seu trabalho;
• Salários baixos levam muitas vezes a maior rotatividade, perda de vendas, baixa produtividade, atendimento fraco, baixos níveis de inovação, má execução, erros e frustração entre clientes e gestores;
• Melhorar a saúde e o bem-estar dos trabalhadores pode reduzir os riscos da força de trabalho. A maioria dos trabalhadores afirma que melhorar a sua saúde é mais importante do que progredir na carreira e que estão a considerar seriamente abandonar o emprego por um emprego que melhor apoie o seu bem-estar.
• Três quartos (76%) dos consumidores afirmam que são mais propensos a fazer compras ou a adquirir serviços de organizações que são socialmente responsáveis.

Para avaliar o desempenho humano há que ir além da medição da produtividade

Os líderes de todos os setores estão a começar a reconhecer as limitações das métricas de produtividade herdadas de ambientes de trabalho obsoletos e que já não fazem sentido no mundo do trabalho actual. Os métodos tradicionais de medição da produtividade do trabalhador como uma série de inputs e outputs reflectem apenas a perspectiva da organização. As novas abordagens, pelo contrário, podem e devem considerar o trabalhador como um ser humano e não como mais “um número”, com uma perspectiva mais matizada sobre a forma como estes contribuem para a organização. Mas se as métricas tradicionais de produtividade já não se adequam ao ambiente laboral da presente era, o que mais as organizações deverão medir para avaliar de forma significativa o desempenho humano? A nova matemática defendida pela Deloitte envolve um equilíbrio entre a sustentabilidade empresarial e humana, criando resultados partilhados e que se reforçam mutuamente tanto para a organização como para o trabalhador.

A mudança para a utilização de dados e força de trabalho para medir o desempenho humano ainda está no início, uma vez que as organizações ainda estão a determinar quais as métricas mais adequadas ao seu setor e às necessidades específicas da sua organização. A maioria (53%) dos entrevistados concordou que a sua organização está na fase inicial da jornada para identificar melhores formas de medir o desempenho e o valor dos trabalhadores, para além da produtividade tradicional. Apenas 8% afirmaram que a sua organização é líder nesta área. Mas existem medidas que as organizações podem tomar agora para estabelecer as bases para uma mudança em direção às métricas de desempenho humano no futuro.

• Co-criar métricas e soluções com os trabalhadores

As organizações podem construir confiança na utilização dos dados dos trabalhadores, proporcionando-lhes oportunidades para fornecer informações sobre as quais as métricas de desempenho humano devem ser priorizadas, bem como oportunidades de responder aos insights que esses mesmos dados podem revelar. A Deloitte oferece um exemplo de como poderia ser esse tipo de parceria: uma empresa de petróleo e gás usou câmaras montadas na parede para observar trabalhadores numa instalação de manutenção e fabricação, e a IA transformou os dados de vídeo agregados e anónimos em insights sobre padrões de produtividade. Os trabalhadores estiveram envolvidos desde o início, optando por participar na recolha de dados, visualizando os resultados da análise de IA e participando de forma colaborativa na resolução de problemas sobre como utilizar os dados para melhorar a sua experiência e resultados. Um conjunto de informações de dados levou, por exemplo, os funcionários a fazer pausas mais frequentes para minimizar a fadiga – decisões que também melhoraram a sua produtividade.

• Medir o que se deve, não apenas o que se pode

As métricas de desempenho humano que mais importam para uma organização variam com base na indústria, na geografia, na força de trabalho e na forma como a organização opera actualmente, e provavelmente exigirão alguma experimentação para encontrar o equilíbrio certo entre os resultados empresariais e a sustentabilidade humana. Por exemplo, num call center, a produtividade normalmente é medida por factores como a quantidade de tempo por chamada ou o número de vendas realizadas. Mas quando o desempenho humano se torna o foco principal, métricas como satisfação do cliente, retenção e upsell podem dar ao gestor do call center uma melhor imagem do desempenho dos seus funcionários. As organizações devem continuar a concentrar-se no “porquê” dos seus esforços de recolha de dados, perguntando-se: Só porque pode ser medido, é realmente necessário que o seja – e se sim, porquê? Por exemplo, as métricas em logística que se centram na segurança ou na fadiga dos trabalhadores podem não ser necessariamente medidas erradas, mas podem tornar-se mais centradas no ser humano quando são avaliadas com a intenção de melhorar as condições dos trabalhadores. Criar objetivos claros para a recolha e utilização de dados que sejam diretamente alinhados com a estratégia e com os objetivos organizacionais podem contribuir significativamente para conquistar e reforçar a confiança dos trabalhadores.

• Integrar novas métricas aos processos de outras áreas do ciclo de vida do talento

À medida que as organizações transitam para a utilização de métricas de desempenho humano, devem considerar cuidadosamente a melhor forma de aproveitar estes dados para melhorar o trabalho e a experiência de cada trabalhador. As organizações devem considerar em quais factores humanos se concentrar e, de seguida, aferir como os líderes de equipa discutem essas métricas com os trabalhadores e as equipas. Este processo começa com a experimentação, à medida que as organizações e as equipas descobrem que tipo de métricas, e comunicadas em que contexto, criam os resultados humanos e empresariais que desejam alcançar.

Equilibrar privacidade com transparência para construir a confiança

Os novos avanços na tecnologia permitem que quase tudo se torne transparente para quase qualquer pessoa. Os líderes podem achar este grau de transparência atractivo na medida em que oferece uma visibilidade microscópica do funcionamento das suas organizações e dos seus colaboradores. Mas, e como se pode ler no relatório, esta transparência recentemente disponibilizada pode ser tanto uma mina de ouro como uma mina terrestre. Por um lado, se for gerida de forma responsável, a capacidade para utilizar este tipo de transparência pode criar novas oportunidades para medir e desbloquear o desempenho humano. Por outro lado, existe um potencial significativo para a utilização indevida, ou seja, e por exemplo, violações de privacidade, vigilância orientada pela IA e esforços para controlar todos os movimentos dos trabalhadores. Embora o senso comum faça equivaler maior transparência a maior confiança, a equação não é assim tão simples..

• Oitenta e seis por cento dos líderes entrevistados para o presente relatório afirmam que quanto mais transparente for a organização, maior será a confiança da força de trabalho;
• Na psicologia e na sociologia, a confiança é frequentemente definida como a crença de que a outra parte não causará danos e que nela se pode confiar para se agir de uma forma que seja benéfica, honesta, justa e confiável. Na sua essência, a confiança envolve uma vontade de ser vulnerável e de depender dos outros para cooperação e benefício mútuos – uma crença de que as pessoas agirão no melhor interesse umas das outras. Mas para serem mutuamente vulneráveis, as pessoas normalmente precisam de sentir empatia e segurança psicológica. Embora existam muitos componentes que impulsionam a confiança, a Deloitte define confiança como o resultado de elevada competência e intenção positiva, sustentada pela capacidade, fiabilidade, humanidade e transparência.

Superar o déficit de imaginação e criatividade

A disrupção tecnológica está a ultrapassar a capacidade de muitas organizações e trabalhadores de imaginarem novas formas de trabalhar que tirem o melhor partido dos seres humanos e da tecnologia. Consequentemente, e de acordo com a Deloitte, muitas organizações poderão em breve enfrentar um défice de imaginação. Para evitar este défice, as organizações terão de dimensionar e operacionalizar o cultivo de capacidades genuinamente humanas, como a curiosidade, a empatia e a criatividade, devendo proporcionar aos trabalhadores e às equipas a autonomia necessária para as utilizar de forma a moldar os tipos de trabalho que realizam. Igualmente importante é o facto de os trabalhadores individuais necessitarem provavelmente destas capacidades para imaginarem o seu próprio futuro, à medida que a IA e outras tecnologias disruptivas assumem papéis cada vez mais proeminentes nas suas vidas profissionais.

Para ajudar a garantir um fornecimento adequado de imaginação, as organizações devem mudar de uma abordagem que priorize soluções de curto prazo para uma abordagem de longo prazo que priorize a adaptabilidade, a resiliência e a imaginação. Para muitas organizações, tal mudança exigirá uma redefinição do sucesso, que reflicta um mundo de trabalho reimaginado, no qual os seres humanos e a tecnologia produzem valor em conjunto.

• Praticar a imaginação ao serviço da sustentabilidade humana

Os trabalhadores da actualidade aumentaram a capacidade de arbítrio e muitos procuram maior significado no seu trabalho. Embora as recompensas extrínsecas possam ser importantes, uma das melhores recompensas por exercer a criatividade é simplesmente a oportunidade de a utilizar ao serviço de resultados que sejam significativos para o indivíduo, o que tem o potencial de constituir um ciclo virtuoso e reforçador. Essas capacidades podem ser inatas, mas quando não são exercidas regularmente, podem enfraquecer. É por isso que é tão importante que os líderes modelem e incentivem o seu uso. Quando lhes é dado um espaço seguro e tempo para prosseguir projetos de interesse – mesmo que esse trabalho esteja fora das suas responsabilidades definidas – os trabalhadores têm a oportunidade de aprimorar e fortalecer as suas capacidades humanas, gerando ao mesmo tempo maior valor para a organização e para si próprios. As organizações podem aproveitar a paixão intrínseca de cada um que, para a maioria das pessoas, é a força motivadora mais forte.

• Destacar a necessidade de dar prioridade às capacidades humanas para trabalhadores, equipas e gestores

Não se deve esperar que os trabalhadores transformem a sua mentalidade da noite para o dia, passando de “O que precisa ser feito?” para “Que possibilidades posso ajudar a desbloquear?”. Os líderes têm a responsabilidade de comunicar a importância da curiosidade e da empatia e modelar um comportamento que demonstre a sua utilização eficaz. Uma das formas mais eficazes para líderes e gestores modelarem a curiosidade é envolverem-se numa prática consistente de fazer perguntas e ouvir abertamente o que os trabalhadores têm a dizer. Os líderes acreditam muitas vezes que se espera que eles próprios forneçam todas as respostas, especialmente em tempos de crise. Na realidade, perguntar aos trabalhadores como podem ser mais úteis leva muitas vezes a melhores formas de se avançar, ao mesmo tempo que fortalece as ligações em toda a organização. Os gestores e líderes de equipa também podem criar espaço para que os seus trabalhadores utilizem as suas capacidades humanas para repensar as suas funções.

Num inquérito recente que abrangeu 16 indústrias, 65% dos trabalhadores afirmaram que a curiosidade era de grande importância para explorar novas ideias e resolver problemas de trabalho, enquanto aproximadamente o mesmo número – 60% – afirmou ter dificuldades em satisfazer a sua curiosidade no trabalho devido às rotinas diárias e estruturas organizacionais rígidas.

Criação de “playgrounds digitais” para explorar, experimentar e brincar

À medida que o ritmo da disrupção acelera, há uma necessidade crescente de espaços seguros nos quais tanto as organizações como os indivíduos possam imaginar, explorar e co-criar um futuro que proporcione melhores experiências humanas e resultados em termos de velocidade e escala. A Deloitte chama a esses espaços “playgrounds digitais”. Um playground digital não é um espaço singular ou uma plataforma virtual. Em vez disso, assume-se como uma mentalidade e uma abordagem em que as tecnologias são selecionadas com intencionalidade e as oportunidades para as usar são democratizadas, dando aos trabalhadores a possibilidade e a segurança psicológica necessárias para experimentar, colaborar e explorar múltiplos futuros possíveis.

O ritmo da disrupção está a criar um mundo cada vez mais imprevisível e complexo. Novas formas de trabalhar introduzem uma série de questões complexas. Como resultado, numerosos factores parecem estar a impulsionar uma necessidade urgente para as organizações colocarem o “jogo” em foco:

• As funções de nível inicial estão em declínio ou podem exigir novas competências. Em muitas organizações, a aplicação de tecnologias de automação e IA poderá reduzir a necessidade de algumas funções de nível inicial. O trabalho processual comum de escritório agora é muitas vezes realizado por software ou requer muito menos pessoas;
• Além disso, algumas organizações esperam agora que os novos trabalhadores estejam prontos para colocar em prática competências e capacidades humanas bem aperfeiçoadas, uma vez que as funções restantes exigem agora maior inteligência emocional e pensamento divergente. Esta mudança pode ter implicações para o mercado de trabalho, especialmente entre os mais jovens. Tradicionalmente, as funções de nível inicial permitiam aos novos trabalhadores tempo e espaço para desenvolverem competências. À medida que estas funções se tornam mais escassas, os “parques infantis digitais” podem proporcionar espaços para construir a experiência e a prática necessárias e desenvolver novas competências. Por exemplo, gémeos digitais de corpos humanos em ambientes hospitalares podem preparar profissionais médicos antes de interagirem com pacientes reais. E a Realidade Virtual (RV) está a ser usada em concessionários de energia para preparar trabalhadores para trabalhar em ambientes perigosos, como subestações elétricas;
• Os trabalhadores precisam de tempo e espaço para aprender como colaborar com tecnologias inteligentes. Em quase todos os exemplos discutidos no relatório em causa, a tecnologia não está apenas a substituir o esforço humano ou a aumentá-lo. Estas tecnologias inteligentes estão a lidar com tarefas no interior de processos e grupos de trabalho, exigindo novos modos de interacção. A experiência do trabalho para o trabalhador humano está a mudar, explicando provavelmente por que motivo os executivos inquiridos classificaram as competências de colaboração homem-máquina como muito importantes. Não é surpreendente, portanto, que a colaboração entre humanos e máquinas seja um campo de investigação em evolução – uma área de importância crescente para o desempenho humano e digno dos tipos de experimentação e brincadeiras dedicadas que podem ocorrer no playground digital.

Cultivar microculturas no local de trabalho

De acordo com a sabedoria convencional, a cultura corporativa deve ser de “tamanho único” – uma cultura fixa e uniforme que garanta que todos trabalhem da mesma maneira. Mas e na realidade, as organizações são normalmente constituídas por um conjunto diversificado de microculturas, ou seja, variações subtis na forma como o trabalho é realizado em diferentes funções, regiões geográficas, forças de trabalho e até mesmo equipas específicas. Quando as organizações adoptam microculturas, podem atrair e reter os seus melhores talentos, antecipar e responder às mudanças com agilidade e satisfazer melhor as necessidades únicas dos trabalhadores. Uma chave para aproveitar o poder das microculturas é encorajar a autonomia de vários grupos de trabalho, fornecendo-lhes os recursos de que necessitam para estabelecer as suas próprias formas de trabalhar (em conformidade com os requisitos regulamentares) e direccionando estas “misturas” localizadas de cultura e estratégia empresarial no sentido dos mesmos princípios orientadores organizacionais mais amplos e simples.

• O que é necessário agora é abraçar e “nutrir” a multiplicidade de microculturas dentro de uma organização que se adapte às necessidades únicas de uma equipa, função, localização ou mesmo tipo de trabalhador específico. As microculturas reflectem as variações subtis na forma como o trabalho é realizado em diferentes equipas, funções e geografias e são uma forma importante de as organizações se aproximarem e responderem mais rapidamente às pessoas que servem;
• Os líderes estão a reconhecer esta mudança: quase três quartos (71%) dos entrevistados afirmam que o enfoque em equipas individuais e grupos de trabalho como os melhores lugares para cultivar cultura, fluidez, agilidade e diversidade é muito ou criticamente importante para o seu sucesso. Além disso, 50% dos executivos relatam que a cultura de uma organização tem mais sucesso quando existe um grau moderado de variação. No entanto, os executivos classificaram esta tendência como a mais difícil de abordar. Esta dificuldade aponta para a importância da cultura para os trabalhadores – 73% das pessoas abandonaram o emprego devido a uma má adequação cultural– e para a “indefinição” de definir e impulsionar a cultura por parte dos líderes organizacionais.

Fazer a transição para os RH sem fronteiras

O trabalho exige cada vez mais agilidade, inovação e colaboração para alcançar resultados. Um novo modelo operacional de RH não é a única solução para responder a estas mudanças. Em vez disso, uma nova mentalidade, juntamente com um novo conjunto de práticas, métricas, tecnologias e muito mais, pode transformar os RH de uma função especializada que detém todas as responsabilidades da força de trabalho numa disciplina sem fronteiras, co-criada e integrada com as pessoas, os negócios e a comunidade que atende. Os RH “sem fronteiras” podem ajudar a desenvolver multifunções para os trabalhadores e integrá-las em toda a estrutura do negócio, criando soluções multidisciplinares para problemas cada vez mais complexos.

Na medida em que a velocidade a que o mundo sem fronteiras está a evoluir e, muito provavelmente, continuará a acelerar, a análise da Deloitte demonstra também que são muitas as organizações que ainda não fizeram as importantes e necessárias mudanças operacionais e de mentalidade para responder a este futuro iminente. Mas parecem existir razões para algum optimismo. Para a consultora, se as organizações forem capazes de ultrapassar o fosso entre saber e fazer, terão muito mais probabilidades de alcançar melhores resultados tanto ao nível humano como do próprio negócio. O objectivo é alcançar progressos reais e accionáveis ​​para desbloquear o desempenho humano num mundo sem fronteiras.

FONTE: 2024 Global Human Capital Trends, Deloitte

Imagem: © Milad Fakurian/Unplash.com

Helena Oliveira

Editora Executiva