Tanto ouvimos falar dela, que nos parece ser mais uma palavra da moda desprovida de significado. Mas, e de forma crescente, as organizações estão a adoptar programas integrados de resiliência, a qual passou a ser uma vantagem competitiva fundamental e um pré-requisito para qualquer estratégia empresarial bem-sucedida, à qual junta igualmente suas operações e cultura empresarial
POR HELENA OLIVEIRA
O que é a resiliência empresarial?
A resiliência da empresa exige que a sua actividade evolua continuamente, protegida de choques, e, ao mesmo tempo, ser capaz de se adaptar, gerar valor e manter uma vantagem competitiva. No entanto, pode existir uma tensão entre ser resiliente versus ser ágil. Equilibrar estas duas exigências concorrentes pode ser um desafio.
PwC, Global Crisis and Resilience Survey 2023
O Global Crisis and Resilience Survey 2023 da PwC centra-se na compreensão das ameaças actuais e na forma como as organizações se focam nos seus recursos, esforços e investimentos para se tornarem mais resilientes. Os dados de quase 2 mil inquiridos em todo o mundo fornecem informações sobre a forma como os líderes empresariais se estão a preparar e a responder a este novo mundo.
E o que emergiu das vozes dos líderes empresariais globais é que a revolução da resiliência está aqui e para ficar. Há muito relegada para os corredores dos exercícios de conformidade e das listas de verificação, a resiliência evoluiu de uma capacidade concebida apenas para mitigar potenciais perdas ou cumprir obrigações regulamentares.
Actualmente, a verdadeira resiliência é uma vantagem competitiva fundamental e um pré-requisito para qualquer estratégia empresarial bem-sucedida. À medida que esta revolução avança, a resiliência intencional desde a sua concepção é fundamental e os inquiridos concordam: 89% referiram que a resiliência é uma das suas prioridades organizacionais estratégicas mais importantes.
No entanto, muitos também referem que as suas organizações não tomaram as medidas necessárias para implementar um programa integrado de resiliência empresarial, nem sequer identificaram os passos a dar nesse sentido. Apesar de os líderes empresariais manifestarem confiança na sua capacidade de recuperar de uma crise, os dados são claros: demasiadas organizações não dispõem dos elementos de resiliência fundamentais e necessários para serem bem-sucedidas.
A resiliência da empresa exige que a sua actividade evolua continuamente, protegida de choques, ao mesmo tempo que é capaz de se adaptar, criar valor e manter uma vantagem competitiva. No entanto, pode existir uma tensão entre ser resiliente e ser ágil e equilibrar estas duas exigências concorrentes pode constituir um desafio. De acordo com o relatório, as principais componentes da resiliência empresarial são:
Resiliência estratégica: a capacidade de evoluir e criar agilidade na organização;
Resiliência operacional: a capacidade de manter as operações críticas durante períodos; conturbados;
Resiliência financeira: a capacidade de manter o capital e o fluxo de caixa durante uma perturbação.
É essencial um programa integrado de resiliência
Os programas de resiliência são muitas vezes isolados, com pouca coordenação entre funções e já não é suficiente que as organizações se encontrem em silos para enfrentar os riscos complexos e interligados de hoje em dia. As empresas estão a avançar activamente para uma abordagem integrada da resiliência, gerindo e alinhando centralmente várias competências da mesma em torno do que é mais importante para o negócio e integrando o programa nas operações e na cultura empresarial (ou seja, gestão de crises, continuidade do negócio, recuperação de desastres, gestão de emergências, ciber-resiliência, etc.).
Para começar, os líderes devem considerar as funções, responsabilidades, governação, objectivos, estratégia e outros elementos-chave – e conceber um programa que se estenda a toda a empresa e a todas as facetas do negócio. As organizações que dispõem de uma estratégia de resiliência e que conduzem um programa integrado não só podem identificar e gerir melhor os riscos, como também identificar oportunidades em caso de disrupção.
Isto permite que os líderes empresariais assumam os riscos adequados de uma forma que esteja alinhada com o plano global da empresa. A definição de prioridades de investimento com base no que é crítico para a organização e para as partes interessadas também permite que os líderes seniores coordenem a sua resposta aos períodos de crise e executem uma recuperação mais rápida e eficaz. O resultado: melhor gestão do risco, melhor desempenho financeiro, vantagem competitiva no mercado, uma reputação protegida e confiança das partes interessadas
Para prosperar numa situação de crises múltiplas é necessária a intervenção e apoio dos líderes e dos executivos de topo, bem como das equipas com competências adequadas.
A PwC afirma referir-se frequentemente à resiliência como o sistema imunitário da empresa. A criação desta imunidade requer camadas de resiliência – desde os empregados até à liderança e ao conselho de administração. Uma estratégia e um programa de resiliência bem-sucedidos necessitam (1) de apoio executivo por parte da direcção, (2) de um líder do programa com responsabilidades claras e (3) de uma equipa competente para realizar o trabalho diário. Vejamos cada uma destas camadas:
Responsabilização: De acordo com a PwC, estamos a assistir a um progresso real no apoio da resiliência por parte dos executivos de topo. Em 2021, 61% dos respondentes a este mesmo afirmaram que o seu chefe de crise ou resiliência era o responsável (nessa altura, os dados estavam relacionados com a pandemia). Hoje, 93% das organizações com um programa de resiliência em vigor alteraram a sua visão. De facto, 33% dos inquiridos designaram o seu CEO como o “apoiante” executivo da resiliência, o que demonstra a importância desta função para o sucesso da organização. Os apoiantes executivos são responsáveis por estabelecer o objectivo de maturidade para o programa de resiliência e por garantir que este é adequadamente financiado e dotado de pessoal, bem como por assegurar que cumpre as expectativas da organização.
Responsabilidade: Por outro lado, dados do inquérito deste ano demonstram também que as organizações não estão a unir-se em torno de uma única função que seja responsável pela gestão da implementação de um programa de resiliência empresarial com um Chief Resilience Officer, por exemplo , a ser nomeado por apenas 10% dos inquiridos. A nomeação de um Chief Resilience Officer pode não ser a resposta para todos os sectores, mas esta falta de uma responsabilidade clara a nível da empresa prejudica a concentração e a orientação. Na ausência de uma função específica que seja adequadamente responsável pelo programa, é pouco provável que as organizações integrem plenamente a resiliência nas suas operações e cultura.
Melhoria das competências: As restrições em termos de conhecimentos especializados em matéria de resiliência representam outro desafio: 31% dos inquiridos afirmaram que a criação de uma equipa com as competências adequadas é um grande obstáculo à criação de um programa de resiliência. Até à data, esta área carece de um conjunto de profissionais talentosos de resiliência, ou seja, com a experiência e as competências necessárias para executar um programa estratégico e integrado e para responder eficazmente durante uma crise. Para criar resiliência, os líderes de resiliência seniores devem saber claramente como funciona a organização, como cumprir as prioridades certas e o papel que desempenham enquanto líderes. De acordo com a PwC, para se alcançar este objectivo é necessário investir correctamente na formação e no desenvolvimento profissional, de modo a que as organizações possam ultrapassar este desafio e desenvolver a equipa de que necessitam.
Embora os resultados do inquérito da PwC confirmem que os líderes empresariais reconhecem a resiliência como um imperativo estratégico, os dados também revelam uma “lacuna de confiança” para certas organizações: Apesar da confiança na sua capacidade para enfrentar as disrupções, apenas um terço dos inquiridos afirma ter os elementos fundamentais adequados para apoiar a resiliência. E embora muitas organizações se sintam fortalecidas – ou porque não passaram por muitas crises ou porque sobreviveram às que enfrentaram – os dados recolhidos mostram que estão a ficar expostas a uma série de ameaças. Seguem-se as principais.
Gestão inadequada dos riscos:
- É menos provável que a empresa tenha uma compreensão clara dos riscos e vulnerabilidades e pode não dispor de um plano para os atenuar;
- Existe um maior risco de disrupções inesperadas e custos associados à resposta;
- Ausência de ligação entre a gestão do risco empresarial e a estratégia de resiliência.
Falta de resiliência cultural:
- É menos provável que exista uma forte cultura de resiliência, incluindo uma equipa de liderança que dê o tom para o resto da organização;
- Existe igualmente um maior risco de uma força de trabalho que não seja flexível ou adaptável;
Tecnologia e recursos inadequados:
- É menos provável que existam as ferramentas certas, incluindo os dados e análises mais recentes, para apoiar a resiliência;
- É menos provável que exista uma rede estabelecida de especialistas para fornecer orientação e apoio quando necessário;
- Aumento dos custos e diminuição da competitividade;
- É mais provável que se esforcem por responder às disrupções, em vez de se prepararem de forma proactiva;
- É provável que o ponto anterior resulte numa diminuição da competitividade e na perda de quota de mercado.
Onde é que as empresas estão a investir?
Quase 87% dos respondentes planeiam investir na ciber-resiliência, o que reflecte a preocupação com o aumento do ransomware e de outros ciber-ataques. A gestão de crises e a gestão de emergências surgem logo a seguir, completando as três principais áreas de investimento, com 86% e 85% dos inquiridos, respectivamente, a planearem investir durante os próximos dois anos.
Dada a volatilidade dos últimos anos, os responsáveis pelo inquérito da PWC mostraram-se surpreendidos por concluir que alguns inquiridos não estão a planear qualquer tipo de investimento numa série de áreas fundamentais para a resiliência: 11% não estão a investir na monitorização de ameaças, 10% na resiliência da cadeia de fornecimento e 9% na recuperação de desastres.
A falta de investimento não é apenas uma ameaça potencial em caso da ocorrência de alguma disrupção, com estas organizações a colocarem-se em desvantagem nas operações do dia-a-dia. As empresas que fazem o maior investimento global em resiliência caracterizam-se por algumas características-chave que produzem resultados a longo prazo, de que é exemplo considerarem o investimento como um movimento estratégico, em vez de uma táctica motivada por necessidades de conformidade ou receios.
Ser resiliente desde a concepção do respectivo programa é fundamental tanto para a sobrevivência, como para a vantagem estratégica numa era em que a disrupção é a norma. É, na verdade, um imperativo para as organizações líderes. A capacidade de adaptação e de resposta às disrupções é vital para manter a confiança das partes interessadas e proteger o valor e a reputação dos accionistas – tudo isto numa altura em que as expectativas de resiliência das empresas e da administração pública nunca foram tão elevadas.
As organizações resilientes constroem e mantêm relações de confiança com as suas partes interessadas, com os clientes a saberem que podem contar com consistência e resultados. Este facto, por sua vez, preserva e melhora a reputação da empresa.
Para construir uma organização fiável e ágil, é vital investir na resiliência de todas as funções e pessoas, e concentrar-se numa abordagem integrada.
Tal inclui o alinhamento dos objectivos de resiliência com o negócio e a estratégia, a incorporação desta nos principais serviços críticos e em conjunto com promoção de uma cultura de resiliência.
Assim, sugere a PWC:
- Comunique o valor da resiliência em toda a sua organização;
- Adopte a resiliência como um imperativo estratégico e uma oportunidade para reforçar a sua organização à medida que se prepara para disrupções, para a gestão de crises, para recupera e prosperar.
E você: tem já um programa de resiliência na sua empresa?
Editora Executiva
