Os gestores que conseguirem resistir aos muitos testes desta crise singular e devastadora terão condições para desenvolver uma tolerância à ambiguidade, uma cadência operacional mais rápida e uma cultura de constante aperfeiçoamento e revisão. Esta é, pelo menos, a visão da consultora McKinsey, em mais uma reflexão publicada sobre o que significa navegar no meio do nevoeiro sem embater num gigantesco icebergue. Todavia e para tal, compreender e digerir eficazmente a talvez maior incerteza de sempre e demonstrar disponibilidade contínua para manobrar o barco face a desafios e ameaças constantes não é tarefa fácil para nenhuma equipa de gestão
POR HELENA OLIVEIRA
A incerteza extrema – definida em termos de novidade, magnitude, duração e de um ritmo acelerado de mudança – gera, como é sabido, um ambiente operacional muito complexo para os gestores e respectivas organizações. E as circunstâncias radicalmente novas apelam a novas formas de liderança, a novas formas de trabalhar e a novos modelos operacionais.
Em tempos normais – e onde é que os mesmos já vão -, as organizações estão habituadas a enfrentar numerosas incertezas, de consequências variáveis, ao longo do seu percurso. Na maioria dos casos, os gestores lidam com os desafios confiando nas estruturas e processos já estabelecidos, os quais são concebidos para reduzir a ambiguidade e apoiar apostas calculadas para gerir os riscos residuais. Numa crise grave, no entanto, a incerteza pode atingir níveis extremos e a forma normal de trabalhar torna-se excessivamente tensa. Nessas alturas, e como defende a consultora McKinsey, os modelos tradicionais de funcionamento da gestão raramente se revelam adequados e as organizações com processos inadequados podem rapidamente ver-se confrontadas com ameaças existenciais.
Na medida em que pode ser avaliada de acordo com níveis de magnitude e duração, a incerteza gerada pela pandemia de Covid-19 ocupa, neste momento, o pódio dos eventos mais inconstantes de que há memória. Assim sendo, não é surpreendente o facto de as organizações precisarem de um novo modelo de gestão para sustentar as suas operações em condições tão dúbias.
A magnitude da incerteza que as organizações enfrentam nesta crise – definida em parte pela frequência e extensão das mudanças o que respeita à informação que vamos recebendo em turbilhão sobre a mesma – significa que este modelo operacional deve permitir uma aprendizagem contínua e respostas flexíveis à medida que as situações evoluem. Além disso, a duração da crise já ultrapassou as previsões iniciais de muitos analistas, com os líderes empresariais a interiorizarem que terão de operar em modo de alerta durante um período prolongado.
Devido à gravidade deste evento, muitas organizações estão a lutar pela sua sobrevivência e é certo que muitas foram as que já enfrentaram desafios complexos, tenham sido estes incidentes catastróficos isolados ou uma série de fracassos, actos ilícitos financeiros, práticas comerciais impróprias, falhas de segurança, bem como catástrofes naturais ou causadas pelo homem. E se muitas acabaram por se salvar depois de uma acção eficaz, outras tantas foram extintas do ambiente organizacional.
As crises “existenciais” sujeitam as organizações tanto a uma incerteza extrema como a consequências materiais graves; são frequentemente novas e desconhecidas e podem desdobrar-se rapidamente. Em termos empresariais, a crise actual poderá assemelhar-se à crise financeira de 2008-09, por exemplo, na qual e como não é possível esquecer, muitas organizações foram simultaneamente afectadas. Qualitativamente, no entanto, a crise actual é muito mais grave.
A incerteza extrema a uma escala global é rara; contudo, as crises existenciais a nível organizacional ou comunitário são mais frequentes e, por conseguinte, fornecem lições sobre quais os modelos operacionais que têm êxito ou falham durante períodos de incerteza. Muitas organizações, incluindo empresas cotadas na bolsa, operam de acordo com um ciclo de planeamento anual. Os gestores decidem colectivamente as estratégias, orçamentos e planos operacionais uma vez por ano e depois gerem as operações de acordo com esses objectivos e limites de custos.
Porém, a crise da Covid-19 acabou por dizimar a maioria dos pressupostos do ciclo de planeamento tradicional. Os modelos operacionais de gestão existentes já não estão a apoiar eficazmente os gestores na abordagem dos desafios que esta crise apresenta e os pressupostos de receitas nos quais os gestores se basearam para 2020, deixaram simplesmente de ser relevantes numa economia que, e ao que tudo indica, está em vias de sofrer uma contracção histórica. Adicionalmente, os gestores que procuram informações mais actualizadas acabam por descobrir que os processos existentes são demasiado rígidos para uma resposta atempada.
Os gestores vêem-se assim a trabalhar mediante formas inadequadas num ambiente altamente incerto, apesar de saberem do que precisam: flexibilidade e capacidade de agir colectiva e rapidamente em toda a organização e à medida que os desafios surgem. Por outro lado, os gestores estão também conscientes que têm de ser capazes de trabalhar desta forma durante um período prolongado. E algumas organizações já começaram a experimentar novos modelos operacionais que permitem aos gestores trabalhar em conjunto, com algumas das mudanças a serem bem-sucedidas e outras a fracassarem.
Obrigatório desafiar pressupostos
Para aumentar as probabilidades de eficácia de um novo modelo operacional na actualidade, os gestores devem assegurar-se de que o mesmo aborda os problemas de funcionamento em condições altamente incertas. E uma das principais mensagens veiculadas pela consultora McKinsey é a de que ambiente operacional em tempos de pandemia exige que os gestores reexaminem os seus processos de pensamento colectivo e desafiem os seus próprios pressupostos, podendo dar origem a erros inultrapassáveis caso não o façam. Eis algumas das armadilhas que os gestores irão provavelmente encontrar:
O perigo do optimismo: Na medida em que as organizações nunca passaram por uma crise desta natureza, a heurística existente e aprendida com a sua anterior experiência de gestão é quase impossível de ser aplicada. Um problema comum é que os gestores manifestam o denominado “preconceito do optimismo”, tanto individual como colectivamente, o que poderá contribuir, por exemplo, para a antecipação da data de uma recuperação de receitas esperada ou para minimizar a duração do encerramento comercial previsto (como por exemplo é o caso das novas medidas de combate à pandemia apresentadas no passado fim-de-semana). Simplesmente, os gestores não querem acreditar quão má ou pior a situação poderá ainda ficar e a organização acaba por planear um cenário muito mais “ameno” do que seria suposto.
A instabilidade da informação: como tão bem sabemos, a informação é absolutamente instável na pandemia da Covid-19. Os dados epidemiológicos estão constantemente a mudar: taxas de infecção e mortalidade, a proporção de casos assintomáticos, a intensidade e eficácia dos testes, a duração do período infeccioso e a extensão e duração da imunidade após a infecção, e só para dar alguns exemplos. O problema estende-se também a dados económicos pouco confiáveis ou inexistentes, cuja fiabilidade é, também, continuamente afectada pela velocidade e gravidade da mudança. E na medida em que a estratégia empresarial convencional se baseia, na maioria das vezes, em suposições sobre um curso provável dos acontecimentos, na crise actual, um único cenário de planeamento “mais provável” acaba por ser inalcançável. A sensibilidade dos modelos estatísticos a alterações relativamente pequenas nos pressupostos sobre variáveis-chave cria um risco ainda maior: por exemplo, as projecções da taxa de transmissão da Covid-19 (R0) são centrais para formar uma visão sobre o impacto provável da doença. Todavia, mesmo um pequeno aumento neste valor pode criar um aumento dramático nas taxas de infecção e mortalidade esperadas e alterar radicalmente as expectativas de medidas governamentais prováveis, sem esquecer o comportamento dos consumidores.
Respostas erradas: para além da instabilidade da informação, os líderes devem também ter em particular atenção a possibilidade de que a informação que pensavam ser clara e certa possa vir a revelar-se errada. Ou seja, não podem tomar as suas próprias suposições como factos, uma vez que podem surgir novas informações que as invalidem. Os pressupostos e a compreensão precisam de ser regularmente revistos, e sempre que necessário, não só como parte da prática de aprendizagem contínua da organização, mas porque a imprevisibilidade é característica-chave do ambiente em que vivemos. Adicionalmente, o modelo operacional deve ser capaz de absorver respostas iniciais erradas e anulá-las rapidamente.
Paralisados pela análise: dados confusos e em constante mudança podem fazer com que os gestores atrasem as decisões à medida que procuram um maior rigor analítico. Mas, e dada a extensão da crise em que nos encontramos, este pode nunca a vir ser encontrado. Atrasar a tomada de decisões não é aconselhável numa crise tão rápida e grave como a pandemia da Covid-19. E é preciso recordar que o adiamento é, em si mesmo, uma decisão, uma vez que não tomar qualquer acção pode gerar consequências demasiado nefastas. Pelo contrário, os gestores devem antes agir com base naquilo que sabem e adaptar a sua estratégia à medida que novas informações se tornam disponíveis.
Exaustão organizacional: em situações de incerteza extrema, as organizações podem ver-se incapazes de voltar à actividade normal durante muito tempo, o que expõe os gestores e as suas equipas ao risco de exaustão face a mudanças constantes e aparentemente intermináveis. Numa fase inicial, uma crise pode até “entusiasmar” gestores e trabalhadores a fazerem o seu melhor, mas a verdade é que se o processo é duradouro ou pouco promissor, a adrenalina acaba por desvanecer-se e a incerteza contínua pode transformar-se num enorme ataque de nervos. Na pior das hipóteses, pode ter um custo para a saúde mental e física dos gestores, causando grandes danos à eficácia organizacional, desde um declínio na capacidade de resposta até à deterioração da qualidade global do trabalho.
Operar em modo de crise
A rápida evolução dos acontecimentos exige decisões rápidas, mas também uma mudança radical no modus operandi de gestão da organização. A cadência operacional em que os gestores se encontram, discutem e tomam medidas tem de corresponder à evolução da crise. Esta realidade não implica uma simples aceleração dos processos existentes para acomodar as necessidades de informação dos gestores mas, e pelo contrário, a criação de procedimentos inteiramente novos.
A incerteza extrema transforma por completo os imperativos operacionais de uma qualquer organização. Exige uma aprendizagem contínua e uma revisão constante dos pressupostos. Em vez de estabelecer um plano e garantir que a organização se “agarre” ao mesmo, tal como acontecia em tempos mais normais, os gestores devem compreender e responder continuamente às mudanças dinâmicas e dolorosas. Em vez de fazerem revisões periódicas de um plano estático, precisam de se reunir para sessões reiteradas de tomada de decisão estruturadas em torno de três imperativos: descobrir, conceber, executar. Os gestores devem trabalhar em conjunto para diagnosticar a situação actual, considerar as suas implicações práticas, explorar a forma como esta pode evoluir, e estabelecer e executar acções apropriadas.
O ciclo de aprendizagem e redesenho deve repetir-se com a frequência suficiente para assegurar que as respostas reflictam a evolução da situação. Os gestores devem questionar obstinadamente os pressupostos estabelecidos, especialmente as ideias adoptadas em condições de extrema incerteza. A organização não pode tratar quaisquer suposições como invioláveis. As organizações devem aceitar que estarão erradas e celebrar rapidamente a aprendizagem a partir da experiência.
Para tomar decisões informadas, os gestores precisam de conhecimentos especializados e devem procurar activamente aconselhamento especializado. Os peritos podem contribuir para melhores decisões, preenchendo lacunas nos conhecimentos de gestão existentes. Por exemplo, os gestores precisam de aconselhamento externo – de epidemiologistas – para avaliar o curso da pandemia da Covid-19. A perícia interna é também valiosa em tempos de crise.
A organização deve também desafiar sistematicamente as soluções propostas. Uma forma de o fazer é através da criação de uma “equipa vermelha” com o objectivo de identificar potenciais fraquezas ou suposições demasiado optimistas levadas a cabo pelos gestores. Este tipo de exercício tem sido muito bem-sucedido ao permitir soluções mais robustas. Empresas líderes, incluindo a Microsoft e a IBM, realizam exercícios regulares nos quais as equipas vermelhas testam a infra-estrutura de ciber-segurança, por exemplo.
Como se concentram intensamente na tomada de decisões práticas rápidas, os gestores devem também estar preparados para mudar de rumo se a situação se alterar. As acções, além disso, precisam de obedecer a critérios de prioridade. Primeiro devem vir acções para mitigar os cenários de “pior caso” para a organização. Acções de baixo custo (“sem arrependimentos”) também podem ser tomadas rapidamente, para abordar questões que possam surgir em qualquer um dos vários cenários potenciais. Numa crise existencial, os gestores devem sentir-se à vontade para tomar decisões conscientes e aplicar medidas deliberadas. Caso contrário, os acontecimentos tomarão o seu curso, as decisões serão tomadas por defeito e o controlo organizacional será perdido.
Ou e em suma, em vez de estabelecer um plano e assegurar que a organização se mantém fiel ao mesmo, os gestores devem compreender e responder continuamente às mudanças dinâmicas, por mais dolorosas que estas sejam.
Editora Executiva
