Como preparar as empresas e a sua força laboral para responder adequadamente aos desafios que as esperam em 2021, tendo em conta que o cansaço e o desespero ainda não deixaram de estar presentes? Esta é a pergunta que muitas organizações estão a formular e cuja resposta não é fácil nem imediata. Mas, e apesar deste prolongado período de crise, são muitas as organizações que estão a implementar diferentes abordagens para conferir uma nova energia aos seus trabalhadores, com o objectivo simultâneo de tornar os seus negócios adequadamente preparados para enfrentar novos desafios
POR HELENA OLIVEIRA
Prestes a chegar ao fim do ano que perdurará nas nossas memórias como, muito provavelmente, o mais difícil das nossas vidas, o sentimento generalizado que caracteriza a sociedade é o de um extremo cansaço e imprevisibilidade face ao futuro próximo. E mesmo com as mais recentes notícias sobre a vacina que nos poderá devolver alguma da já saudosa normalidade, todos sabemos que longa ainda se torna a espera e que temos um longo caminho pela frente para voltarmos a respirar com algum alívio.
Nas empresas, e no rescaldo de meses tão duros, são muitos os que se sentem à beira da exaustão, tentando gerir expectativas e novas formas de trabalhar, enfrentando o medo do despedimento, ou de cortes salariais, temendo pelo seu futuro e pelo bem-estar das suas famílias. Dados revelam que 75% dos empregados nos Estados Unidos e quase um terço dos sedeados na região da Ásia-Pacífico reportam sintomas de burnout, com as populações europeias a demonstrar níveis crescentes da denominada “fadiga pandémica” [sobre a qual o VER já escreveu]. De acordo com a McKinsey, o número de pessoas que considera o estado da sua saúde mental como “muito pobre” é três vezes mais elevado comparativamente ao período pré-pandemia, com as várias questões relacionadas com esta temática a apresentarem uma tendência inegável para piorar no futuro próximo. Assim, como preparar as empresas e a sua força laboral para responder adequadamente aos desafios que as esperam em 2021, tendo em conta que o cansaço e o desespero ainda não deixaram de estar presentes?
A consultora McKinsey, e no âmbito do excelente trabalho que tem vindo a fazer desde o deflagrar da pandemia ajudando empresas e colaboradores a olharem para esta crise com pelo menos alguns sinais de optimismo, publicou recentemente um trabalho que faz jus ao famoso “ditado” proferido por Albert Einstein e que afirmava que “no meio de qualquer crise, reside sempre uma oportunidade”. Apesar de, e mediante as circunstâncias actuais, não é fácil acreditar e trabalhar tendo em conta esta máxima, a McKinsey oferece algumas boas ideias que, postas em prática, poderão ajudar empresas e trabalhadores a encararem o novo ano de 2021 com pelo menos alguma dose de esperança. E é um resumo sobre as mesmas que apresentamos de seguida, tendo em conta que também foi nossa a intenção de, ao longo dos últimos meses, tentar encontrar alguma esperança na crise.
Adicionalmente, acreditamos também que as organizações têm uma oportunidade de fazer mais do que apenas “ultrapassar” esta imprevisível crise, restaurando, se bem que de forma diferente, o desempenho e a vida profissional de que desfrutavam antes de a mesma ter eclodido. De acordo com as nossas respostas colectivas, temos também já a noção de que as disrupções que se fizeram sentir são susceptíveis de resultar em mudanças permanentes, seja nas preferências e comportamentos dos consumidores, como também e em particular, nos modelos de negócios e nas formas de trabalho.
A passagem para o segundo capítulo
É já possível comprovar o potencial de crescimento e renovação de organizações que começaram a operar de forma diferente durante a pandemia, sendo a migração para as tecnologias digitais uma tendência que, fruto da necessária aceleração provocada pela crise, é agora uma nova realidade a ser vivida por muitas empresas.
Adicionalmente, e talvez mais importante que tudo o resto, seja o facto de as empresas estarem a despertar para a necessidade de uma maior empatia e compaixão, com o objectivo de criar um local de trabalho que possa libertar da melhor forma o potencial dos trabalhadores, mesmo para além da crise. As tendências globais estavam já a começar a virar ao contrário as velhas regras de gestão, introduzindo novos princípios mais centrados no “ser humano” e que colocam verdadeiramente o talento e as pessoas no centro do sucesso organizacional, partilhando todos eles um factor comum: uma visão de organizações de sucesso que são profundamente humanas, “nutrindo” e “misturando” elementos tão necessários como as emoções, a criatividade, as relações humanas, a empatia e uma liderança emergente inspiradora a todos os níveis.
Quando a pandemia começou, muitas organizações e os seus empregados reuniram a energia e a determinação necessárias para responder rápida e surpreendentemente bem a desafios sem precedentes. As empresas concentraram-se na saúde e segurança dos seus empregados, à medida que tentavam continuar a caminhar através de um difícil conjunto de ameaças e incertezas. Muitas organizações viram os seus líderes a enfrentarem o desafio, a concentrarem-se nas questões mais críticas exigidas pela situação, a unirem-se e a responderem, em muitos casos, de forma heróica e altruísta para apoiar colegas, clientes e comunidades. Inicialmente, e com o teletrabalho a surgir como novidade, muitos empregados ficaram agradavelmente surpreendidos com o quanto se podia fazer virtualmente. E, à medida que as equipas se mobilizavam para responder à crise, a moral era animada pelas mensagens e acções inspiradoras dos líderes, mostrando que “podemos ultrapassar isto juntos”.
Mas, e longos meses mais tarde, sem um fim à vista, a adrenalina daqueles primeiros sprints desvaneceu-se, tendo sido transformada numa maratona cujo ritmo se torna difícil de acompanhar, sendo por vezes insustentável. E é por isso que, de acordo com a McKinsey, nos encontramos nas fases iniciais de um período potencialmente prolongado de desilusão, tristeza e exaustão, o qual pode ainda piorar antes de melhorar.
No contexto da incerteza e do stress causados pela crise da Covid-19, é importante compreender que este sentimento de desilusão é natural e, com base em experiências passadas com crises semelhantes, que esta é apenas uma resposta cognitiva normal a uma perturbação maciça e traumática. A desilusão é distinta do desapontamento e da tristeza geral e ocorre quando crenças e expectativas profundamente arraigadas são desafiadas pelas circunstâncias.
A desilusão que experimentamos com estas mudanças profundas e negativas na nossa realidade tem frequentemente efeitos devastadores na nossa motivação, saúde mental e energia. E a juntar à mesma está o pesar do que perdemos, o que para alguns tem sido profundamente desolador. Para além da perda de entes queridos, o nosso tecido social informal foi-nos retirado, pelo menos em parte, sendo estes sentimentos de isolamento e incerteza uma das principais fontes do nosso esgotamento.
Assim, a pergunta do milhão de dólares é, sem dúvida, a seguinte: como é possível ultrapassar este período de desilusão e descrença e renovar energias recuperando alguma esperança?
Apesar deste prolongado período de crise, muitas organizações estão a implementar diferentes abordagens para conferir uma nova energia às suas forças de trabalho exaustas, com o objectivo simultâneo de tornar os seus negócios adequadamente preparados para enfrentar novos desafios. A McKinsey explora, no trabalho citado, cinco formas para atingir este resultado, não deixando, contudo, de alertar que, no meio de tantas incertezas e de um ambiente onde não existem respostas fáceis, a tarefa poder-se-á afigurar como hercúlea.
O antídoto para a desilusão é o optimismo convincente, mas não exagerado
Para nivelar a inclinação da curva descendente e emergir mais rapidamente das águas turbulentas em que navegam, os líderes devem agir com um optimismo “limitado”. Ou seja, precisam de mostrar inspiração, esperança e optimismo, mas de forma a que estes sentimentos se coadunem simultaneamente com realidade, de forma a ajudar as suas pessoas a conferir sentido às circunstâncias, criando uma compreensão do que está a acontecer e procurando respostas o mais adequadas possível. O significado cria confiança, eficácia e resistência, mas também pode servir de bálsamo se o resultado levar mais tempo ou se for diferente do que se espera. As pessoas irão precisar também de tempo para processar o que aconteceu às suas vidas durante a pandemia, mesmo depois de a vacina estar disponível e na medida em que esta representa apenas – e se tudo correr bem – o início de um outra fase à qual não faltará complexidade. Assim, o papel do líder será o de mostrar compaixão, ajustando ao mesmo tempo a esperança a uma estrutura realista que faça sentido para os empregados. Uma abordagem desta natureza serve igualmente para manter a integridade e a autenticidade da liderança.
Em alguns casos, os líderes poderão ter de admitir que começaram com um mau conjunto de pressupostos. Como os empregados anseiam cada vez mais voltar ao normal, muitos líderes continuam a enquadrar as circunstâncias actuais como temporárias. Enquanto esta narrativa incita ao pensamento esperançoso, que funciona como uma estratégia de sobrevivência a curto prazo, a mesma pode, por outro lado, ter um efeito nocivo com as repercussões do arrastamento da pandemia a manterem-se e com a percepção de que pode não haver regresso ao normal.
Desta forma, os líderes que optam por este necessário optimismo cauteloso comunicam com sucesso mensagens de esperança que têm menos a ver com o regresso ao normal e mais com a aceitação de uma nova realidade. Partilham, igualmente, o facto de que provavelmente nada vai voltar a ser como antes, mas que existem boas probabilidades de virem a ser ainda melhores. Por outras palavras e de uma forma equilibrada, deslocam a narrativa do que foi perdido para o que se está a tornar possível. Adicionalmente, fundamentar esta narrativa no propósito da organização ajuda os empregados a dar sentido à sua nova realidade e a recuperar uma sensação de estabilidade, o que pode ajudar a reacender a motivação individual, o bem-estar e a produtividade na força de trabalho.
Estar atento a sinais de exaustão e a outras respostas ao stress
Um dos elementos mais desafiantes desta crise é que, apesar do desejo esmagador de se encontrar um plano certo e perfeito para conferir uma nova energia à organização, a verdade é que não existe nenhum. E os líderes que aceitam este facto são capazes de gerir mais adequadamente a energia e o ânimo das suas organizações, adoptando uma abordagem adaptativa que lhes permite descobrir o caminho para potenciais soluções. Tal abordagem começa com uma forma de escuta muito mais profunda e holística do que aquela a que as organizações estavam habituadas.
Uma das abordagens que está a ser utilizada em várias empresas é a chamada “tour de escuta activa”, na qual os executivos adquirem “competências de escuta profunda” antes de se reunirem com colegas ou equipas. A ideia é criar um espaço para os empregados partilharem como se estão realmente a sentir, sendo que, e geralmente, são os próprios líderes que começam por mostrar a sua própria vulnerabilidade, o que envia um sinal poderoso de que “não há problema em não estar bem”.
A McKinsey dá o exemplo de uma instituição financeira que enviou os seus principais executivos para uma “visita de escuta” para melhor compreenderem a experiência dos ses funcionários em regime de teletrabalho. Num curto espaço de tempo, os empregados partilharam as suas crescentes dúvidas relativamente ao valor que tinham enquanto membros da respectiva equipa e confessaram sentir uma pertença cada vez menor na organização. No escritório, os encontros informais com os colegas e até uma breve conversa em torno de uma máquina de café conferia-lhes a ideia de “ligação”. Agora, a natureza de “back-to-back” das videochamadas deixou-os mais desligados do que nunca, especialmente dos seus líderes, com os quais a maioria dos pontos de contacto são vistos como transaccionais. Em resposta, os líderes estão a tentar criar espaço nos seus calendários para ligações informais que permitam interacções sem agenda, espontâneas e casuais.
De forma análoga, uma organização global juntou recentemente centenas de trabalhadores para uma “sessão de escuta rápida” com uma hora de duração e descobriu que a falta de limites no horário de trabalho constituía um dos principais factores para estes se sentirem com cada vez menos energia. Desde que o trabalho remoto teve início, são muito os trabalhadores que trabalham muito mais horas do que as que supostamente deveriam trabalhar, muitas vezes não conseguindo estabelecer os seus próprios limites, seja por causa das preocupações com a segurança no trabalho ou pelo receio de serem encarados como irrelevantes.
Em ambas as organizações, os executivos afirmaram que as diferentes emoções que sentiram ao escutar os seus trabalhadores, desde a vergonha ao orgulho, contribuíram em muito para a vontade de desempenharem um papel crítico na “gestão da energia dos outros”, comprometendo-se a escutar regularmente os receios e dúvidas expostos pelos mesmos.
E tal como a McKinsey alerta, talvez mais importante do que a forma como as organizações ouvem é a frequência com que o fazem. As empresas devem ouvir os seus trabalhadores continuamente, tomando um pulso regular sobre a forma como os estes se estão a sentir. Esta abordagem será especialmente importante durante o próximo ano, uma vez que os humores e as necessidades dos funcionários estarão sujeitos a flutuações, com impactos ainda não imagináveis.
Adaptabilidade e resiliência
A capacidade de crescer e desenvolver-se, especialmente em tempos de mudança e stress, é um músculo novo e de alta prioridade para os líderes. Num inquérito recente realizado pela McKinsey sobre a capacitação de mais de 1200 líderes e equipas globais, a adaptabilidade foi uma das duas principais competências identificadas pelos executivos seniores como crucial para apoiar o crescimento e a recuperação das suas organizações após a crise da Covid-19. A outra foi a liderança inspiradora. De facto, os líderes estão a aproveitar esta oportunidade para cultivar uma mentalidade de aprendizagem nas suas pessoas e organizações, concentrando-se especificamente na construção da resiliência e da adaptabilidade agora e para o futuro.
Os líderes que reforçam a resiliência da sua força de trabalho não só estão a fazer o que é certo para as suas pessoas, como também se preparam para ter sucesso neste novo normal caracterizado por uma enorme volatilidade e pelo trabalho remoto. O aumento da capacidade de adaptação e resiliência pode ser uma forma poderosa de melhorar o bem-estar e a experiência, o que, por sua vez, demonstrou o aperfeiçoamento da criatividade, da inovação, do empenho, da velocidade organizacional e do desempenho. Pesquisas variadas indicam que as organizações de grande dimensão que investem no bem-estar e na energia dos seus trabalhadores auferem lucros quatro vezes superiores e mais de 20% de ganhos em produtividade e em inovação face às suas congéneres. Estão igualmente mais bem preparadas para lidar com choques como o provocado pela Covid-19, ou por outros modelos de ruptura de negócios, com maior rapidez e resiliência no futuro.
Na extensa pesquisa realizada pela McKinsey relativamente a crises passadas, as notícias afiguram-se promissoras. Embora todas as organizações possam ter pontos de partida diferentes, a verdade é que a adaptabilidade e resiliência são maleáveis, ou seja, podem ser ensinadas. Muitas organizações lançaram programas de capacitação tecnológica para os líderes e suas empresas, a fim de escalar comportamentos resilientes e adaptáveis. Por exemplo, uma grande empresa farmacêutica lançou com sucesso um programa para mais de 10 mil empregados com o objectivo geral de desenvolver a capacidade de aprender, adaptar-se e prosperar durante tempos de mudança.
Cuidados, relações e bem-estar
Desde o início da pandemia que as organizações têm vindo a lançar inúmeras iniciativas, que vão desde programas de bem-estar a happy hours em videoconferência, passando por diversas formas de apoio aos seus funcionários. Embora empreendidas com seriedade, este tipo de acções tem sido frequentemente recebido pelos trabalhadores como mais uma coisa a fazer, o que significa, na maioria dos casos, que falha em abordar as verdadeiras fontes de “drenagem de energia”. Quando se pensa no bem-estar como um conceito holístico, garante a McKinsey, muito mais pode ser feito. As organizações precisam de colocar mais ênfase do que nunca nas relações humanas e no cuidado que se deve ter com elas.
Uma abordagem que as organizações estão a adoptar para melhorar o bem-estar é integrar a recuperação e os cuidados com os trabalhadores na estrutura organizacional. Por exemplo, num ambiente em que os empregados sentem níveis elevados de ansiedade no que respeita à economia e à segurança do emprego, são muitos os que se recusam a tirar tempo livre. A verdade é que em tempos de stress, as pessoas precisam de recarregar baterias e recuperar. E precisam de líderes que legitimem esta necessidade e que sirvam como exemplo a seguir.
Na marinha, após períodos particularmente stressantes, os capitães conduzem os seus navios para águas calmas para os marinheiros poderem descansar. Num ambiente corporativo, estas águas mais calmas podem traduzir-se no facto de serem os líderes a tirar tempo para “desligar a ficha”. Assim, as organizações que estão a levar esta questão mais a sério chegam ao ponto de exigir que os empregados tirem um tempo de folga, existindo casos em que alguns dias de descanso extra são até pagos.
Este tipo de esforços confere aos empregados um bem-vindo sentimento de estabilidade, disciplina e controlo. No entanto, se os líderes encararem estas iniciativas como soluções rápidas, o mais certo é que as mesmas fracassem. Os líderes devem ter uma profunda convicção de que gerir a energia das suas equipas é uma responsabilidade contínua. E, complementarmente, devem também concentrar-se em demonstrar apreço quando os objectivos e prioridades são atingidos. Celebrar vitórias, mesmo as pequenas, como por exemplo as “vitórias da semana”, pode ter um grande impacto durante estes tempos caóticos.
Apostar, com energia, na evolução do modelo operacional da organização
Tal como já previamente afirmado, os líderes mais eficazes vêem a crise provocada pela Covid-19 como uma forma de reimaginar a organização pós-pandémica. E estão a fazê-lo através de três formas fundamentais: operacionalizando e activando o propósito; reimaginando o trabalho, o local de trabalho e força laboral do futuro e criando uma estrutura organizacional mais rápida e mais flexível.
A ligação ao propósito da organização pode ser “energizante por direito próprio”, mas só a sua operacionalização, tornando-o um componente central na forma como as empresas trabalham, pode ajudar organizações e empregados a concentrarem-se no que realmente importa: dedicar mais tempo em actividades que cumpram directamente esse mesmo propósito e menos tempo a coisas que são periféricas à criação do valor. Quando existe clareza total não só sobre o que a organização está a fazer, mas também sobre a razão pela qual o está a fazer, é mais fácil estabelecer prioridades estratégicas, identificar que trabalho pode ser adiado, que reuniões podem ser ignoradas, e que decisões “suficientemente boas” são, realmente, suficientes.
Uma outra forma de evolução das organizações reside no reimaginar do local de trabalho e do modelo laboral no futuro. Embora o futuro continue incerto, muitos executivos abraçaram a ideia de um modelo de trabalho virtual híbrido para conferir aos empregados a flexibilidade que estes desejam. Embora nenhuma organização tenha encontrado ainda, e supostamente, a resposta exacta, são muitas as que estão a olhar para o escritório do futuro como um local de encontro para a colaboração, ligação e inovação e não como um espaço de trabalho diário.
Para além do futuro local de trabalho, as organizações estão também a reimaginar radicalmente os seus modelos operacionais.
Muitas estão a experimentar passar de um ciclo de planeamento anual para um ciclo de planeamento trimestral, com uma cadência de 90 dias para aprenderem com o que foi atingido no ciclo anterior, redefinindo seguidamente as prioridades de acordo com as necessidades, e “encaminhando” dinamicamente os recursos (pessoas e capital) para onde são mais necessários. As organizações estão também a apostar numa cultura mais significativa de empowerment. O resultado, espera-se, é que sejam capazes de criar valor actuando com uma rapidez sem precedentes, criando um ambiente em que os trabalhadores são encorajados a fazer valer os seus talentos e fomentando as capacidades dos líderes para estes passarem mais tempo a construir relações de qualidade e proximidade com as suas equipas.
É que, e na verdade, não serão fáceis os tempos que nos esperam.
Editora Executiva
