De génio e de louco todos temos um pouco?

Apaixonado por um pombo que, acreditava, era a sua alma gémea. Aversão absoluta a objectos esféricos. Obsessão pelo número três. No fim da vida, e antes de entrar em qualquer edifício, dar três voltas. Abster-se de comer qualquer alimento a não ser que a sua massa cúbica fosse divisível por três.

Cientista louco, de seu nome Nikola Tesla, é um dos oito génios retratados no mais recente livro de Melissa A. Schilling, professora na New York University Stern School of Business e considerada como uma das maiores especialistas em inovação do mundo. É também autora do famoso livro Strategic Management of Technological Innovation, uma espécie de “bíblia” utilizada em muitas escolas de gestão e é com Quirky: The Remarkable Story of the Traits, Foibles, and Genius of Breakthrough Innovators Who Changed the World que culmina o seu trabalho de seis anos de pesquisa dedicado a alguns mestres da inovação que mudaram o mundo.

Utilizando, com “inovadores revolucionários em série”, uma variante do método de estudo de caso normalmente aplicado às empresas, Schilling convida-nos a entrar na vida de oito génios – Nikola Tesla, Albert Einstein,Benjamin Franklin, Elon Musk, Dean Kamen, Marie Curie, Thomas Edison e Steve Jobs – com o objectivo de identificar traços e experiências comuns que “justifiquem” a sua capacidade única para descobertas revolucionárias, não uma vez, mas várias e, como segundo propósito do livro, aplicar as suas descobertas às teorias de gestão actuais, em particular à forma como as empresas exploram a inovação.

Para além de Elon Musk, Dean Kamen (o inventor, entre outras coisas, da Segway) e Steve Jobs – nossos contemporâneos e todos eles criadores das suas próprias empresas -, todos os demais génios marcaram as suas épocas com teorias e invenções extraordinárias, revolucionando áreas importantes do pensamento humano. E é realmente significativo o número de traços que os une, mesmo que o padrão encontrado não sirva, na íntegra, para os oito retratados e, por ser uma amostra pequena, não poder ser igualmente alargado a mais génios da História.

[quote_center]“Mantém-te só, esse é o segredo da inovação; é na solidão que surgem as melhores ideias”, Nikola Tesla[/quote_center]

Mas e começando pelo intelecto que, e obviamente, é comum a todos os inovadores, não é um QI elevado que, “sozinho” cria um inovador em série, afirma a autora. Existem semelhanças que os fazem ser quirky – o adjectivo escolhido por Schilling para o título do seu livro e que pode ter vários significados tais como peculiar, excêntrico, idiossincrático, esquisito, estranho ou extravagante – e que são responsáveis pela sua capacidade inovadora extrema. Por exemplo, todos os génios retratados exibem elevados níveis de distanciamento social que lhes permite ignorar e quebrar as regras, uma fé quase maníaca na sua capacidade para ultrapassar obstáculos, um idealismo apaixonado que os impele a trabalhar com intensidade mesmo confrontados com críticas ou fracassos – com excepção de Thomas Edison descrito como “um não idealista que insistia em comercializar tudo o que podia”, entre outras características que os distanciam dos comuns dos mortais. E, acrescenta a autora, apesar de ser muito improvável que estes traços funcionassem em isolamento – ser não convencional sem gozar de níveis elevados de confiança, esforço, e direccionamento de objectivos pode, por exemplo, resultar em comportamento rebelde que não resulta numa inovação com significado – em conjunto podem estimular a capacidade e a vontade de perseguir algo que os outros consideram impossível.

Loucura e genialidade

Como escreve a strategy + business, que dedica um artigo ao livro, de alguma forma e depois de mergulhar a fundo nas histórias de vida dos oito inovadores, a autora consegue comprovar algumas das ideias já feitas que, em termos de cultura popular, acompanham os génios criativos. Schilling argumenta que estas figuras da História – cujas inovações representam passos em frente extraordinários e não meras melhorias incrementais – tendem a ser trabalhadores obsessivos que dormem muito pouco – excepção feita a Einstein que dormia pelo menos 10 horas por noite – e que estão dispostos a sacrificar o “resto” das suas vidas para perseguirem os seus objectivos. E são capazes de o fazer em parte porque possuem um impulso inquebrantável para os atingir, mas também porque retiram um enorme prazer do trabalho que fazem.

[quote_center]“Eu não falhei. Apenas encontrei 10 mil coisas que não funcionavam”, Thomas Edison[/quote_center]

Adicionalmente, estes inovadores possuem também uma memória excepcional e a capacidade de “manter” muitos conceitos em simultâneo na mente, o que lhes permite “procurar os caminhos mais longos através da realização de uma rede de associações mentais”, o que, por seu turno, aumenta as hipóteses de emergirem ligações entre ideias aparentemente distintas, inesperadas e interessantes.

Schilling sugere também que pode existir um fundo de verdade no que respeita à habitual associação cultural entre genialidade e loucura. E existem vários outros investigadores que acreditam que estes génios possam ter nascido como uma neuroquímica atípica, ou seja, com níveis anormalmente elevados de dopamina, o que poderá explicar o seu enfoque maníaco, a sua energia incessante e a sua fluidez associativa. E parece, tal como já foi exemplificado, que dos oito génios analisados, é Tesla quem ganha em insânia.

Para a autora, os oito retratados partilham também aquilo que pode ser uma bênção ou maldição e que os psicólogos apelidam de auto-eficácia, a palavra politicamente correcta para arrogância ou sobranceria: ou seja, a convicção inabalável de que conseguem realizar qualquer que seja a ideia que têm em mente, por muito inatingível que pareça. Algo que Schilling considera crucial pois a própria natureza das inovações revolucionárias significa que a maioria das pessoas é céptica em relação às mesmas. Na verdade, a maioria dos oito génios retratados por Schilling eram, de uma forma ou de outra, estranhos à área que ajudaram a revolucionar, sendo igualmente idealistas convencidos que podiam mudar o mundo. Como escreve Schilling, “estão dispostos a perseguir uma ideia mesmo quando toda a gente diz que tal é uma loucura precisamente porque não precisam da afirmação dos outros, tendo a certeza que estão certos mesmo que ninguém concorde com isso. O exemplo dessa auto-eficácia é atribuída a Elon Musk, que acredita vir a ser o primeiro civil a colocar foguetões no espaço e à mesma “força” que permitiu que Dean Kamen tenha construído uma carreira de rodas capaz de subir os degraus de uma escada, mesmo quando toda a gente considerava ser um feito impossível.

[quote_center]“Existe uma força motriz mais poderosa do que o vapor, a electricidade e a energia atómica: a vontade”, Albert Einstein[/quote_center]

Parte da disposição para ignorar o julgamento dos outros parece ter origem naquilo que Schilling denomina como “um sentido bem demarcado de segregação ou isolamento” que a maioria dos retratados também tem em comum – com excepção de Benjamin Franklin, que possuía uma vida social intensa e uma rede largada de amigos – o qual é manifestado como “uma ausência de interesse em interacções sociais, uma rejeição das normas e regras e até o afastamento dos familiares mais próximos”. Neste último caso, a autora particulariza o caso da única mulher genial do grupo dos oito, Marie Curie, que é retratada no livro de memórias da sua filha Ève como “distante e desatenta”e muitas vezes prestes a desmaiar de exaustão em cima da sua secretária. Como é igualmente sublinhado num outro artigo sobre o livro publicado pelo Finantial Times, a primeira mulher a ganhar um Prémio Nobel e, durante muitos anos, a única laureada a ganhar dois prémios em áreas distintas – o Nobel da Física em 1903 e o da Química em 1911 – trabalhava de forma extraordinariamente árdua, sendo “sustentada” por um forte sentimento de auto-eficácia e por um significativo sentido de propósito.

Adicionalmente, a necessidade de isolamento dos inovadores descritos torna-lhes mais fácil pensarem por si mesmos. À questão do isolamento é atribuída uma enorme importância, como podemos aferir a partir de um excerto do livro publicado no theglobeandmail, o qual nos poderá ajudar também a reflectir se a forma como a inovação é vivida nas empresas da actualidade é a mais adequada para a criação de ideias, bens e serviços fora de série.

Os frutos do sentimento de não pertença

Como escreve Melissa Schilling e depois de seis anos a estudar a vida destes inovadores, uma das maiores similitudes entre os mesmos reside no seu sentido de isolamento – um sentimento de “desapego” social ou de não pertença. E cita a forma como Einstein o definia: “O meu intenso sentido de justiça e responsabilidade social sempre contrastou estranhamente com a minha liberdade acentuada no que respeita à necessidade de ter contacto directo com outros seres humanos ou comunidades. Tracei a minha própria marcha e nunca pertenci ao meu país, à minha casa, aos meus amigos, nem sequer à minha família mais próxima, com todo o meu coração; e face a todos estes laços nunca perdi um obstinado sentido de desprendimento, de necessidade de solidão – um sentimento que vai aumentando com os anos”.

[quote_center]“Ou escreves algo que valha a pena ler, ou fazes algo acerca do qual valha a pena escrever”, Benjamin Franklin[/quote_center]

Tesla partilhava do mesmo sentimento, preferindo sempre trabalhar sozinho e durante a noite, com muito poucos amigos, quase sem vida social e afirmando que não havia melhor sítio no mundo do que o seu laboratório e o mesmo se passava com o casal Pierre e Marie Curie, extremamente ligados entre si mas completamente desapegados da vida social.

Como sublinha a autora, esta necessidade de isolamento comum a todos os inovadores analisados, com excepção de Benjamin Franklin, fazia parte integrante da sua natureza, não significando introversão ou reserva, antes pelo contrário, pois na sua maioria todos eram assertivos, expansivos e até, em alguns casos, dominadores.

Este desapego e desinteresse social, segundo Schilling, ajudou os inovadores a serem pensadores independentes, conferindo-lhes a liberdade suficiente para quebrarem regras e ignorarem os preconceitos que poderiam representar constrangimentos às suas realizações. Ao “não pertencerem”, sentem-se protegidos das normas que ajudam os grupos a reunir-se em torno de consensos, sendo que esta independência, combinada com outros traços e circunstâncias, é claro, ajudou-os a gerar e a perseguir grandes e invulgares ideias.

Quando um individuo não pertence à “fábrica social” que o envolve, fica também menos exposto às visões convencionais e menos apto a “curvar-se” perante o comummente aceite, acrescenta ainda a autora. Adicionalmente, e porque “não pertencem”, têm menos a perder não sendo convencionais. Ou, e como conclui, ser inconvencional ou iconoclasta pode-se transformar numa importante parte da identidade individual, sendo que estas dinâmicas são visíveis nos inovadores revolucionários em causa. Schilling recorda ainda que Einstein foi inicialmente rejeitado no mundo académico, Marie Curie foi obrigada a educar-se a si própria porque as mulheres não podiam frequentar a universidade na Polónia, adquirindo o hábito do pensamento independente e Steve Jobs sentia-se “abandonado mas especial”, na medida em que, enquanto filho adoptado, era mais esperto do que os seus pais adoptivos, tendo decidido que as regras de acordo com as quais a maioria das pessoas vivia simplesmente não lhe serviam.

[quote_center]“Não importa o que se fez, só importa o que falta fazer”, Marie Curie[/quote_center]

O “tempo solitário” pode também constituir a causa e a consequência do sentimento de desapego. A maioria dos inovadores analisados por Schilling passou por infâncias e adolescências caracterizadas por significativos períodos de tempo passados na solidão, perseguindo os seus interesses muito próprios. O que é manifestamente importante, pois a solidão é conhecida por ser valiosa para a produtividade: não só confere o tempo para pensar criticamente, como ajuda a desenvolver as próprias crenças sobre a forma como o mundo funciona, dando origem a conceitos singulares na medida em que são menos estruturados pelas interpretações e opiniões dos outros.

E o que podem aprender as empresas com estes inovadores em série?

Como já enunciado anteriormente, o segundo objectivo do livro de Schilling é o de revelar a ciência subjacente à convergência de traços entre as oito personalidades que ajudam ao sucesso da inovação e tentar aplicá-los ao ambiente empresarial da actualidade (e também a nós mesmos, aos nossos filhos e às nossas equipas).

Mas e de acordo com os críticos, este objectivo não foi claramente alcançado. E porquê? Por um lado, assegura o artigo da strategy + business, porque é claro que os inovadores retratados no seu livro são mais “nascidos que feitos” – a velha questão entre o inato ou o adquirido – na medida em que, na sua maioria, apresentam traços “excêntricos” [quirky] desde tenra idade. Consequentemente, é difícil imaginar uma empresa moderna a contratar estes génios, visto que uma das características que os une é o total desrespeito ou tolerância a regras ou normas.

[quote_center]“Continua sempre insatisfeito, continua sempre louco”, Steve Jobs[/quote_center]

Como já enunciado, as características identificadas podem realmente ser necessárias para inovar de forma revolucionária mas, quando consideradas isoladamente, não são suficientes. Todavia, se mudarmos de perspectiva, perceber alguns caminhos que permitiram a Einstein ou a Franklin terem ideias que outros não poderiam sequer imaginar poderá dar alguma ajuda às organizações.

Por exemplo, encorajar uma diversidade de estilos cognitivos e sociais e permitir que os empregados mantenham uma certa distância entre si, em vez de estarem continuamente conectados, para facilitar o pensamento independente. Ou seja, deixar que as pessoas tenham ideias e soluções por si próprias, e seguidamente agregá-las, poderá ser muito mais produtivo e criativo do que o que acontece nos há muito experimentados brainstormings. O mesmo poderá acontecer se a organização seleccionar uma rede mais ampla de pessoas, em vez de falar apenas com especialistas de uma determinada área, o que aumentará as possibilidades de existirem abordagens menos convencionais.

[quote_center]“De vez em quando, uma nova tecnologia, um velho problema e uma grande ideia transformam-se em inovação”, Dean Kamen[/quote_center]

Para além das evidências, Schilling cita também pesquisas psicológicas recentes que sublinham os benefícios da solidão para a criatividade em contraponto aos inconvenientes dos brainstormingsque durante anos e anos foram considerados imprescindíveis para a geração de boas ideias, mas que se limitam a reforçar o pensamento de grupo. Como também já enunciado, ainda não é muito comum que as empresas contratem pessoas “fora dos padrões da normalidade” ou que desafiem as regras e normas do mundo corporativo.

Uma outra crítica, feita pelo Finantial Times, diz respeito ao facto de ser a própria autora a mencionar que a maioria das empresas está mais preocupada com a inovação incremental comparativamente à disruptiva, a qual exige realmente um trabalho de equipa eficaz em vez de uma inspiração súbita. Nesse caso, o mundo empresarial não precisa de génios excêntricos e singulares.

Mas e no excerto acima mencionado, Schilling dá mais algumas dicas que poderão ajudar as organizações a valorizar os seus esforços de inovação.

No que respeita à ideia de isolamento, a compreensão dos seus custos e benefícios pode ajudar a cultivar e a alimentar a criatividade, sendo que o primeiro passo é mesmo o de conferir tempo e espaço para “retiros”. Como enuncia, se estamos à procura de ideias criativas, é uma boa ideia conferir aos indivíduos tempo para trabalharem sozinhos antes de partirem para o processo colaborativo. Os indivíduos devem também não temer ser pouco ortodoxos e deve-lhes ser pedido que anotem as suas ideias antes de as partilharem ou compararem com as de outros.

[quote_center]“O primeiro passo é estabelecer que algo é possível”, Elon Musk[/quote_center]

O segundo passo reside na forma como se ensina ou se enfatiza as competências sociais. Apesar de Schilling considerar este tipo de competências, como a persuasão ou a capacidade de inspirar confiança ou empatia, extremamente valioso, a autora sugere que há que ter cuidado para, e enquanto lhes damos uso, não extinguirmos o nosso próprio individualismo ou a vontade de se mudar algumas regras que podem não estar mesmo a funcionar na organização em causa. O que a professora de inovação defende é que a adesão às convenções e à “agradabilidade” consistem na forma mais segura para evitar o pensamento independente e a inovação.

Ou e por outras palavras, abraçando o que é incomum, estranho e até bizarro, poderá ser uma excelente forma para soltar a criatividade das pessoas e fazê-la florescer. O que é sempre uma mais-valia para as organizações.