E o que diria Peter Drucker?

Depois de dois dias de conferência, os pensadores de gestão que se reuniram em Viena foram convidados a fazer um exercício não só de súmula das principais temáticas tratadas neste Fórum Global, mas sobre o que Peter Drucker diria sobre o actual estado de graça – ou de desgraça – da gestão. Seguem-se as principais conclusões
POR HELENA OLIVEIRA

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A sessão de encerramento do Drucker Global Forum foi liderada por Rick Wartzman, director executivo do Drucker Institute . Admirador confesso da obra de Peter Drucker, o também colunista da revista Time, responsável pela coluna “The Drucker Difference”, publicou um livro com a colecção dos seus escritos, o qual intitulou “What Drucker Would Do Now”. E foi com esta mesma perspectiva – a de imaginar o que Drucker diria do estado da gestão em 2013, que alguns dos organizadores da conferência se juntaram a Wartzman para recordar os ensinamentos do mestre e comprovar que muitas das suas ideias, visionárias na altura, acabariam por se tornar realidade.

O VER apresenta de seguida as principais conclusões desta sessão de encerramento.

De acordo com Rick Wartzman, Peter Drucker adoptaria uma atitude de humildade face à complexidade – “O estado normal das coisas nunca foi outro senão o da turbulência – o contrário é que é excepção”, afirmou, longe de imaginar a verdadeira turbulência que se viria a manifestar três anos após a sua morte.

O homem dos sete instrumentos – Drucker foi jornalista, colunista, consultor, autor distinto na área da gestão, romancista e professor em part-time – sempre afirmou que, sem prática, o académico não pode contribuir para a gestão. E também sempre dedicou a sua prolífica mente a pensar sobre as formas como as pessoas tentavam gerir a complexidade e também sobre o papel dos economistas, os quais, durante um longo período de tempo, eram considerados como “infalíveis”. Adicionalmente, Drucker manifestou também vontade de escrever o livro “Gerir a Ignorância” – algo que não conseguiu cumprir – na medida em que era costume pedir aos seus estudantes que abordassem os problemas com uma atitude de desconhecimento, ou seja, a partir do zero.

Drucker acreditava também na estratégia da “base para o topo” e seria, decerto, adepto de estruturas que se auto-organizassem. E, já em 1954, previa que as estruturas que tentassem exercer o controlo a partir do topo não iriam sobreviver.

O vienense Peter Ferdinand Drucker sempre foi um visionário e não deixou de gerar polémica. A sua visão da gestão como uma arte liberal nunca foi devidamente compreendida pelos seus pares contemporâneos. Reza a história que um dos seus estudantes lhe perguntou o que deveria fazer para se tornar num gestor melhor, ao qual Drucker aconselhou que deveria estudar violino. Duas das suas premissas defendiam acerrimamente que a aprendizagem contínua seria sempre a chave para a sobrevivência, bem como o acto de colocar o cliente no centro da organização. E, tantos anos passados, são estas mesmas ideias que os praticantes de gestão defendem como centrais para as organizações da actualidade.

Centrais ao seu pensamento – e, consequentemente, aos valores que tentava transmitir aos seus alunos – estão os valores da paixão, pessoas e lucro (uma espécie de antevisão do que viria a ser a triple bottom-line da responsabilidade social), e a ideia de que as premissas económicas eram importantes, mas não os valores essenciais da vida. E se a palavra “propósito” foi inúmeras vezes evocada ao longo deste Fórum (bem como em toda a literatura e pensamento de gestão ao longo de 2013), em 1973 já Drucker afirmava que se o lucro se transformasse no propósito, toda a actividade da gestão e, consequentemente, da economia, seria completamente distorcida.

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O que defendia na altura era que o propósito de uma organização seria o de oferecer valor para os indivíduos, um mantra que só começou a aparecer na história da gestão há pouco mais de uma década. Por outro lado, e mais relacionado com o próprio tema da conferência – a forma como as organizações estão estruturadas – os responsáveis pela sessão de encerramento sublinharam que a gestão do século XX nunca conseguiu resolver o problema de como combinar a disciplina, a execução e a inovação contínua, muito possivelmente devido ao facto de os valores pelos quais se guiavam as organizações do século passado serem a eficiência e a previsibilidade. Recorde-se que as características que envolvem os negócios – e não só – na actualidade apresentam-se como o inverso destes: ambientes voláteis, incertos, complexos e ambíguos.

Na actualidade, a transparência emerge com uma das principais características do ambiente de negócios, em conjunto com a própria comunicação que se tornou multidimensional. A JP Morgan, enquanto organização de grandes dimensões, foi a eleita para ser apresentada como um exemplo desta era da transparência e na qual os clientes se transformam em “produtores”, já não sendo meros receptores de bens e serviços: ou seja, face ao conjunto massificado de comentários negativos que a mesma teve no Twitter, a gigantesca firma foi forçada a abandonar esta nova forma de comunicação “social”.

Pierre Hasler, em representação da consultora Capgemini, foi o último orador nesta sessão de encerramento, a qual concluiu com um apelo à celebração da complexidade, na medida em que na actualidade são cada vez mais os produtos e os serviços das empresas que se mantêm conectados com as mesmas, funcionado como “emissores de feedback”.

Hasler chamou igualmente a atenção para a crescente ambiguidade em que se encontram os trabalhadores, na medida em que estes estão permanentemente ligados à empresa onde trabalham, seja no horário de expedientes, como fora dele. Sublinhando a ideia já anteriormente referida e defendida pelo próprio Drucker, no que respeita ao cliente estar, de forma crescente, no centro da organização, o responsável da Capgemini relembrou a substituição da sua anterior atitude passiva face aos produto e serviços, a qual foi profundamente substituída por um comportamento activo e participativo, que as empresas não podem esquecer nem por um segundo.

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Por fim, Pierre Hasler declarou que todos os executivos foram treinados para traduzir as ideias complexas em ideias simples e prioritárias, algo que, a seu ver, é crescentemente necessário nos dias que correm. Hasler defende igualmente a criação, no interior da organização, da “simplicidade com propósito”, que deverá ser abraçada por todos os colaboradores. Estes deverão ser capazes de se auto-organizar sempre que possível. O segundo alvo da simplicidade deverá ser aplicado aos clientes, cuja posição pode até ser um elemento perturbador para a empresa, mas que não pode funcionar como um impedimento para que as organizações se dediquem inteiramente ao trabalho que fazem pelo cliente, transformando-o numa experiência única e com procedimentos harmonizados. Ou, como escreveu Drucker, “a primeira grande medida de inovação é abandonar organizadamente o passado”.

E Drucker teria dito: eu bem avisei…
Para os responsáveis da organização do Peter Drucker Global Forum e como o VER já referiu, muitas das ideias do seu “patrono” continuam actualizadas, principalmente a que diz respeito a colocar o cliente no centro da organização, como objectivo principal da sua missão.

Todavia, e de acordo com os organizadores da conferência, o que talvez o surpreendesse mais, e pela negativa, estaria relacionado com a forma como o trabalho na actualidade está a ser coordenado. Nos livros que escreveu ao longo dos seus últimos 10 anos de vida (Drucker faleceu em 2005), o pai da gestão moderna teve sempre em mente a seguinte questão: como seria possível melhorarmos a produtividade do trabalhador do conhecimento? E não teve tempo suficiente para encontrar uma resposta para tal. Todavia, nos últimos anos essa questão começa a ter mais respostas e Drucker ficaria possivelmente agradado com a ideia tão falada do design thinking, da substituição do controlo vertical pela estrutura horizontal, entre outras ideias discutidas no Fórum.

No que respeita à emergência extraordinária das novas tecnologias e dos media sociais, os organizadores acreditam que ele concordaria com a ideia postulada por Dan Tapscott no que respeita ao facto de a tecnologia, por si só, não, garantir um futuro positivo. Se, por um lado, a tecnologia permite a possibilidade de uma interacção muito maior e uma sociedade muito mais aberta, por outro, pode também criar possibilidades muito mais negras para as quais devemos estar em permanente alerta.

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No que respeita aos líderes para este novo mundo, em alguns sectores, existe já uma enorme experiência de formação para a Economia Criativa emergente. O que é particularmente verdade no sector em constante desenvolvimento do software, no qual a inovação representa a sua força motriz. Para os participantes, é neste sector que é mais visível uma abordagem extensa e alargada no que respeita à formação de líderes que saibam responder aos desafios da inovação contínua e das equipas auto-organizadas. Adicionalmente, os especialistas concordam que os demais sectores deveriam colocar os olhos no exemplo acima, aplicando o tipo de formação nele existente às demais indústrias.

Um outro aspecto relativo à criação dos líderes adequados tem, obviamente, que ver com a alteração das próprias organizações. Para que seja possível encorajar o novo tipo de liderança necessária para estes novos tempos, em oposição aos ambientes organizacionais que muitos oradores descreveram, em particular, como organizações que matam a inovação, o entusiasmo, a confiança e o espírito que se procura exactamente para estes novos líderes, a mudança organizacional.

Assim, alterar as próprias organizações constitui, para os organizadores do Global Forum, a tarefa mais urgente para que se possam “criar” o tipo de líderes que mais precisamos. Ou, como defendia Drucker, “colaboração, e não coordenação, é a tarefa central da gestão e do gestor”.