Harvard aposta em “educação avançada de 3º grau”

Depois de 36 anos de carreira na IBM, onde ocupou vários cargos de liderança, Lauren States chegou à fase normal da vida em que se pensa no tão desejado tempo livre que a reforma oferece. Com o marido aposentado desde 2011 e entretanto dedicado a novos projectos de serviço público, Lauren começou a pensar, todavia, naquilo que poderia ser o seu segundo acto de vida. Enquanto executiva sénior da gigantesca Big Blue, States sempre se interrogou por que motivo a indústria das tecnologias tinha escassez de mulheres e, mais grave ainda, de mulheres negras. Foi então que resolveu transformar a questão numa cruzada, não sabendo, contudo, por onde começar.

Uma história similar conta Ken Kelley, no Finantial Times. O fundador da Paxvax, uma empresa de vacinas com enfoque na indústria das viagens, sempre se questionou por que motivo certo tipo de doenças, como o Ébola ou o dengue, não tinham ainda protecção via vacinas. Kelley, que trabalhou durante 35 anos em Silicon Valley como capitalista de risco e empreendedor na área da biotecnologia, admitiu a sua obsessão face a esta ausência e falou sobre a mesma com clientes, colegas, amigos e qualquer outra pessoa que tivesse paciência para o ouvir. E, durante uma dessas conversas, um amigo encorajou-o a seguir esta paixão começando por a abordar num programa de Harvard denominado Advanced Learning Initiative (ALI).

[pull_quote_center]A missão da ALI visa estabelecer “um novo degrau na educação superior, com base na colaboração entre disciplinas e profissões distintas, com o objectivo de originar uma nova ‘força’ de líderes experientes que estão a iniciar a transição dos seus anos de actividade remunerada para os seus próximos anos de serviço público”[/pull_quote_center]

Lauren States e Ken Kelley são apenas dois de um conjunto significativo de executivos seniores, que ou se encontram no topo do topo das suas carreiras, próximos da idade da reforma ou mesmo já reformados e que decidiram trocar o prazer dos dias de lazer a jogar golfe ou a viajar para destinos exóticos – prática comum entre os mais afortunados líderes de sucesso – por um “regresso às aulas” naquilo que a tradicional Universidade de Harvard, com mais de 400 anos de existência, denomina como a “invenção de uma ‘3ª’ fase na educação superior.

A Harvard Advanced Learning Initiative nasceu – ou melhor, foi “semeada” em 2005, pela mão de Rosabeth Moss Kanter, Rakesh Khurana e Nitin Nohria [actual Dean da HBS], todos eles professores de renome mundial na universidade mais famosa do mundo e que, em conjunto, decidiram escrever um paper sobre esta “invenção”.

O paper, intitulado “Moving Higher Education to its Next Stage” não só analisa a história da educação superior (a evolução das universidades, das pós-graduações e a que existe para além destas), como a crescente existência de desafios globais complexos e ainda as alterações demográficas: em particular, o aumento da longevidade e o potencial para que profissionais seniores possam “continuar a aprender”, aproveitando o seu talento, energia, competências, experiência e um tempo “pós-carreira”, para prestarem um serviço “extra” em actividades que abordem e confiram impacto positivo aos mais complexos “reptos” da sociedade.

O segmento “explosivo” de Baby Boomers próximo da idade da reforma (que só nos Estados Unidos ascende a mais de 75 milhões de pessoas) que está a ser “contagiado” pelo impulso de “dar de volta à sociedade” em conjunto com o facto de “se estar a reformar mais tarde, ao mesmo tempo que mantém uma actividade física e mental elevada, preferindo colocar o seu talento e experiência ao serviço da sociedade” são três razões explicitadas também neste paper para a criação desta iniciativa inovadora.

Cerca de quatro anos mais tarde, mais precisamente em Janeiro de 2009, o programa arrancou, em modo “piloto”, com uma turma de 14 alunos, entre os quais se contavam um antigo general e astronauta, um antigo funcionário da Agência para o Desenvolvimento Internacional das Nações Unidas, um médico empreendedor do Texas, um alto cargo de uma empresa de utilities da Califónia, um ex-ministro da Saúde da Venezuela e um antigo executivo de topo de uma empresa de computadores da Suíça.

Com backgrounds completamente diferentes – sendo esta uma das características procuradas pela ALI – o que unia, em 2009, estes “novos velhos alunos” era um “espírito de que é possível fazer acontecer”, uma experiência de liderança de pelo menos mais de duas décadas e a vontade de experimentar uma “alternativa à reforma”, a qual pudesse contribuir não só para uma busca de propósito individual, mas também para gerar impacto positivo nos vários problemas sistémicos e globais que assolam o mundo. Apostar em candidatos de diversas partes do globo, com backgrounds e profissões diversificados e com vontade de aprender e apreender novas competências e recursos “fora das suas zonas de conforto” consiste igualmente numa das premissas da ALI.

Porque pensar “fora da caixa” já não é suficiente

Quando os três professores de Harvard decidiram escrever o seu paper, o mesmo assentava numa proposta para que as universidades experimentassem um novo modelo de introdução de um 3º grau na educação superior que pudesse representar a “próxima grande inovação do ensino universitário não só na América, mas a nível global”, repetindo a visão que, no último quartel do século XIX, pautava o conceito de universidade: “a de que o seu principal propósito é o de servir a sociedade”, e que o mesmo só poderia ser atingido através da inovação.

Como escreve Rosabeth Moss Kanter, responsável do ALI, na altura em que se começou a divisar esta iniciativa, “ousámos arriscar e apostar na audácia”, na medida em que os três fundadores acreditavam ser necessário “pensar fora do edifício, porque pensar fora de uma mera caixa já não era suficiente e porque a inovação não acontece num estabelecimento que protege a sua forma de fazer as coisas”. Tendo em conta a tradição secular de Harvard, escrever o paper “de acordo com a linguagem da instituição” foi só um dos desafios enfrentados pelos três professores.

[pull_quote_center]Apostar em candidatos de diversas partes do globo, com backgrounds e profissões diversificados e com vontade de aprender e apreender novas competências e recursos “fora das suas zonas de conforto” consiste igualmente numa das premissas da ALI[/pull_quote_center]

O que este trio pretendia demonstrar era que “não basta uma aldeia para educar uma criança ou para fazer a mudança”, mas sim “uma coligação multi-stakeholder e multissectorial”. E foi essencialmente por causa desta visão que a Advanced Leadership Initiative reuniu, depois de gerar um enorme entusiasmo em muitos outros professores de Harvard, cinco das suas faculdades – a escola de Negócios, de Educação, de Política e Administração Pública, de Direito, e de Medicina e Saúde Pública -, na medida em que para se abordar os diversos desafios societais são necessárias competências de liderança interdisciplinares, aproveitando, em simultâneo, as alterações demográficas (dado que a esperança de vida aumentou significativamente e a “idade” passou a ser um conceito mais relativo) que dão origem a novas oportunidades para se educar e “formar” líderes já “realizados” que se encontrem no topo e/ou na recta final das suas carreiras. Adicionalmente, problemas sistémicos como a pobreza, a saúde global, a degradação ambiental e a educação básica possuem também dimensões técnicas e políticas que não podem ser resolvidas apenas a partir de uma abordagem singular.

Na verdade, e através desta Iniciativa, o que os três professores desejavam era explorar a experiência de uma geração de líderes socialmente consciente e ajudar a redireccionar e a alargar as suas competências para preencher gaps de liderança na resolução das grandes problemáticas sociais.

Numa definição mais alargada, a missão da ALI visa estabelecer “um novo degrau na educação superior, com base na colaboração entre disciplinas e profissões distintas, com o objectivo de originar uma nova ‘força’ de líderes experientes que estão a iniciar a transição dos seus anos de actividade remunerada para os seus próximos anos de serviço público”. Adicionalmente, a ALI pretende igualmente ser pioneira na chamada aprendizagem ao longo da vida para alunos numa fase ‘avançada’ que irão utilizar os seus conhecimentos para mudar a sociedade e as suas instituições, fazendo uma diferença, individual e colectiva, no que respeita a problemas comunitários, nacionais e globais.

Esta mesma iniciativa visa assegurar que a missão de servir o mundo contribui para uma excelente “Universidade do Futuro”: ajudando a formar e a contribuir para um crescente corpo de conhecimentos sobre como transformar a sociedade ao nível institucional, através de inovações que melhorem a educação, a saúde, a conservação ambiental, a revitalização urbana, os direitos humanos, o acesso à justiça e outras temáticas complexas e multi-stakeholders que possam beneficiar de uma liderança que seja capaz de trabalhar a partir de profissões e disciplinas variadas.

Voltar aos bancos da escola para “dar de volta”

No seu 8º ano (iniciado em Janeiro último), a iniciativa de Harvard reúne já um considerável número de “fellows” (na medida em que estes não são nem estudantes “normais” nem executivos que frequentam programas de pós-graduação em negócios): dos 13 iniciais que participaram na experiência-piloto da ALI, a turma de 2015 cresceu para 43 e, os mais recentes “inscritos” são já 48. Com motivações, paixões e projectos diversificados, estes fellows passam dois semestres em Harvard (o que os obriga a estarem presentes, pelo menos, três dias por semana nas aulas), sendo que a sua primeira etapa consiste em frequentar um “curso”específico em conjunto denominado COAL – Challenges and Opportunities in Advanced Leadrship”, ao mesmo tempo que podem escolher outras aulas relevantes para os seus interesses individuais, bem como para os seus projectos “nascentes”. Para além da oferta educativa das cinco escolas já mencionadas – às quais se juntou também a Faculdade de Artes e Ciências – os fellows participam, diariamente, em “think tanks” específicos sobre, por exemplo, educação ou cuidados de saúde, e todos os anos, a meio do curso, fazem uma “viagem educativa” a uma qualquer parte do mundo – Bombaim, na Índia, São Paulo, no Brasil ou Xangai, na China, são alguns dos destinos já visitados – com vista a conhecer novas realidades e a quebrar as barreiras convencionais de “pensamento e cultura”.

[pull_quote_center]“Os fellows têm, tipicamente, entre 20 a 25 anos de experiência em liderança, uma capacidade comprovada de trabalho em contextos ‘não familiares’ e o desejo expresso de trabalhar em prol de um problema social”, esclarece Rosabeth Moss Kanter[/pull_quote_center]

Ao longo do ano, os fellows servem também de mentores aos estudantes “normais” de Harvard, são aconselhados por vários professores no que respeita às suas pesquisas e projectos específicos, e participam nas inúmeras actividades que um colosso da educação como é Harvard vai disponibilizando aos seus alunos. Em Novembro, e num simpósio específico para o efeito, cada fellow deverá apresentar não uma dissertação, mas um plano de negócio para o seu “segundo acto de carreira”.

Até agora, estes velhos novos alunos já se dedicaram a questões tão variadas como a má nutrição, ao problema dos muitos estudantes que se endividam para pagar a sua educação superior, a novos caminhos na área da educação ou da saúde, às energias renováveis, à escassez de água em países em desenvolvimento, a melhorar o acesso a medicamentos em países de baixos rendimentos, ao tráfico de seres humanos, à obesidade infantil, a diversas questões que impedem a igualdade de género, à atribuição de bolsas de mérito, entre muitas outras problemáticas que assombram as sociedades do século XXI.

Apesar do programa não estipular pré-requisitos para a aceitação de candidatos, entre os mesmos destacam-se antigos CEOs, presidentes de fundações, advogados de topo e funcionários governamentais de alto nível. Como refere a própria Rosabeth Moss Kanter ao Finantial Times, “os fellows têm, tipicamente, entre 20 a 25 anos de experiência em liderança, uma capacidade comprovada de trabalho em contextos não familiares e o desejo expresso de trabalhar em prol de um problema social”. Kanter refere ainda que existem dois estádios, por excelência, na vida adulta, em que as pessoas param para avaliar e pensar sobre “grandes problemas”: ao longo do tempo em que “completam a sua formação universitária” e mais tarde “quando se atinge o topo da carreira e já não é preciso nem o esforço para subir mais um degrau nem para se ganhar mais dinheiro”. No “entretanto”, e enquanto nos esforçamos por ascender profissionalmente e por criar uma família, “não há tempo”, acrescenta.

[pull_quote_center]Em Harvard acredita-se que esta “3ª fase da educação superior” deverá ser a missão natural de todas as universidades num futuro próximo[/pull_quote_center]

Com a 8ª edição desta iniciativa em curso, é já possível também observar que, na maioria dos casos, os fellows chegam a Harvard apenas com uma vaga ideia sobre os problemas que pretendem abordar – e sem saberem bem como o fazer – terminando, contudo, o curso com um verdadeiro plano de acção, o qual pode tomar a forma de uma campanha pública em favor de uma determinada causa, o lançamento de uma fundação ou de uma empresa social ou, simplesmente, a escrita de um livro. A falta de líderes e gestores com experiência comprovada nas organizações sociais, as quais se vão multiplicando a um ritmo quase tão elevado quanto o dos próprios problemas que abordam, consistiu igualmente numa das razões para a criação desta iniciativa, escassez esta definida por Kanter como “um défice de liderança colectivo” num artigo de 2008 publicado pelo The New York Times.

No que respeita ao sucesso de longo prazo da iniciativa – e independentemente da forma como os actuais e antigos fellows utilizam e utilizarão as suas novas competências, aprendizagens e relacionamentos para os colocar ao serviço da sociedade -, em Harvard acredita-se que esta “3ª fase da educação superior” deverá ser a missão natural de todas as universidades num futuro próximo (algumas outras universidades começam a ter iniciativas similares, como por exemplo, o Distinguished Carreers Institute, em Stanford).

A ideia é que esta aprendizagem ao longo da vida ou a 3ª fase da educação superior passe a integrar o plano educativo “comum” do século XXI. E com acesso permitido a todos os que pretendam contribuir para melhorar o mundo e não só os que tenham condições financeiras extraordinárias para participarem em iniciativas como a Advanced Learning Initiative de Harvard.

Contribuir para melhorar o mundo, acto II
O que resultou, na prática, da vontade dos muitos fellows que se voltaram a sentar nos bancos de Harvard? Seguem-se alguns exemplos.

Formação de aprendizes na era da Internet – Miguel Rey, originário da Colômbia, mas a residir no sul da Florida, apostou no poder dos mentores. A partir da empresa de TI na qual é vice-presidente, lançou um programa destinado a melhorar a proficiência tecnológica da sua própria força de trabalho (na sua maioria, sem educação académica), treinando-os ao longo de um ano em regime de full time, e sem perderem nem salário nem benefícios.

Iluminar uma nação africana às escuras – Foi o que Rich Fahey escolheu para o “encore” da sua vida profissional. Depois de ter servido como voluntário no Corpo da Paz na Libéria, nos anos de 1960, quando ali voltou quase meio século mais tarde, encontrou um país arrasado por uma guerra civil de 14 anos e com as infra-estruturas de energia eléctrica completamente destruídas. Com uma economia paralisada e milhares de agregados às escuras, Fahey fundou uma organização sem fins lucrativos para ajudar a devolver a energia eléctrica a milhares de pessoas.

Melhorar o acesso à alimentação e à água potável em países em desenvolvimento – Com uma carreira passada no desenvolvimento e financiamento de negócios, Monty Simus fundou a AgeResilience, depois de passar muitos anos a escrever e a dar conferências sobre questões relacionadas com a escassez de água. Uma aposta na tecnologia e na sustentabilidade levou-o a participar na ALI para dar substância ao seu sonho.

Gerir a saúde mental – Na medida em que o governo americano deixou de custear o apoio a pessoas com doenças mentais severas, Ronald Lauderlade, antigo vice-presidente na IBM e a sua mulher Valerie participaram na ALI com vista a melhorar os cuidados a pacientes e cuidadores, com serviços pagos pelos “mais afluentes”, mas gratuitos para os pobres, em conjunto com formação contínua para profissionais de saúde e serviços de cuidados continuados que libertam os hospitais dos muitos indigentes que, inevitavelmente, ali vão procurar ajuda.

Ajudar as crianças a pensar “em grande” – Destinada a crianças de agregados pobres, a ferramenta educativa “Lead a Brilliant Life”, foi desenvolvida por Susan G. Johnson, antiga presidente de uma empresa de gestão de fundos privados, com o objectivo de fazer corresponder aos recursos educativos “normais” a possibilidade dos alunos sem recursos financeiros e/ou tecnológicos, aprenderem sobre determinadas profissões que, em principio, lhes estão vedadas. A ferramenta está a ser distribuída gratuitamente em centros de ocupação de tempos livres e em programas extracurriculares.

Reumanizar os cuidados de saúde – Alarmado com o descontentamento dos médicos face à sua profissão, Vincent de Luise, um oftalmologista do Connecticut projectou o “Curso de Compaixão”, com o objectivo de o incluir nos currículos das escolas de medicina, introduzindo a formação em arte, observação, narrativa, consciencialização e empatia, como bases imprescindíveis para o humanismo que um médico deve possuir.

Fontes consultadas:

Harvard Advanced Leadership Initiative

“Moving Higher Education to its Next Stage”

Harvard leadership programme help boomer bosses to save the world (Finantial Times)

Universities Teach Retired CEOs To Make The World a Better Place (Forbes)

Starting Over, With a Second Career Goal of Changing Society (The New York Times)

Shifting Careers to Drive Change (Harvard Gazette)

Advanced Leadership (Harvard Business Review)

Fellows’ Travels (Harvard Business Review)