Help them SHINE

O que realmente distingue um bom gestor de um gestor excelente é a sua capacidade de inspirar os que com ele trabalham a darem o máximo de si mesmos. Todavia, essa será talvez a mais difícil das suas múltiplas tarefas. O psiquiatra e consultor Edward Halloweel reúne, num livro recentemente lançado, uma fórmula para os gestores que só têm a ganhar se despertarem a excelência nos seus colaboradores
POR HELENA OLIVEIRA

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Por que existem tantas pessoas que odeiam o trabalho que fazem? Por que motivo são tantas as pessoas que apenas toleram aquilo que fazem em vez de se comprometerem a encontrar uma alternativa que realmente as apaixone? Por que é que a esmagadora maioria das pessoas não emprega todo o seu potencial naquilo que faz? E qual a maior razão para que as pessoas não elevem as suas carreiras a níveis de excelência?

Estão são algumas questões respondidas por Edward Halloweel, psiquiatra e autor de várias obras, sendo a última publicada pela Harvard Business School Press e vivamente recomendada pelos editores da famosa revista de gestão. O livro agora lançado por Hallowell, intitulado “SHINE: Using Brain Science to Get the Best from Your People”, está assente numa pesquisa iniciada pelo médico há 30 anos e que tenta responder a uma questão eterna da gestão de recursos humanos: como inspirar as pessoas a darem o melhor de si mesmas? Para o autor, a resposta está no cérebro. E é com base na sua própria experiência como psiquiatra, em conjunto com as últimas investigações sobre felicidade, neurociência e performance, que aos gestores é oferecida uma fórmula para que consigam que as suas pessoas e, por inerência, as suas organizações, comecem a brilhar.

Todos sabemos que o mundo da gestão mudou radicalmente ao longo da última geração e que os gestores enfrentam desafios cada vez mais complexos. E se existem alguns especialistas que defendem que estes profissionais se estão a tornar obsoletos, outros há que garantem que eles são mais necessários do que nunca. Seja qual for o caso, existe uma certeza: o ambiente de trabalho da actualidade está dominado por pressão, confusão e incerteza. E a questão central para os gestores continua a ser a forma de retirar o maior potencial possível dos seus colaboradores. De acordo com palavras do autor, a escrita de SHINE foi feita com o zelo de um médico que identificou uma doença para a qual sabe a cura. Mas esta enfermidade não é originariamente “médica” mas sim psicológica e social: e pode ser descrita como a doença do desempenho insuficiente, da insatisfação com o trabalho, da resignação e do fracasso em triunfar na carreira.

Depois de estudar as causas e os remédios para esta mazela que ataca um número cada vez maior de pessoas, Edward Hallowell oferece um guia de tratamento para gestores que realmente pretendam curar os seus colaboradores deste mal. Através de um código – que denominou como o Ciclo da Excelência – o psiquiatra cita Daniel Goleman que, há uma década, utilizou a neurociência para apresentar ao mundo a tão famosa inteligência emocional e o quão esta era (é) imprescindível para o sucesso empresarial. E afirma que seguiu o mesmo caminho para explicar como se atinge o auge da performance nas empresas.

De acordo com Hallowell, o Ciclo de Excelência funciona através da exploração do poder de interacção entre o interior de uma pessoa e o meio que a envolve. E não é nem no colaborador nem no trabalho que este executa que reside a “magia”. A boa notícia é que são os próprios gestores a terem a oportunidade de fazer com que esta magia aconteça orientando os seus subordinados através de cinco passos decisivos que, quando percorridos em conjunto, irão resultar na performance de excelência.

Ambiente “mental” adequado, trabalho “certo”, liberdade e criatividade
Em vez de se concentrar numa única ideia para elevar a performance, o processo descrito por Hallowell incorpora várias abordagens resultantes de diferentes disciplinas. Os cinco passos inerentes ao Ciclo de Experiência e aquilo que podem ensinar aos gestores, são os seguintes:

Seleccionar ou como fazer corresponder as pessoas ao trabalho certo para que os seus cérebros se iluminem

Antes de as pessoas fazerem o que quer que seja, deverão perceber aquilo que realmente querem fazer. Os gestores podem ajudar os seus colaboradores a atingirem o pico da performance se assegurarem que os indivíduos seleccionam cargos ou tarefas que vão ao encontro de três critérios fundamentais: se é algo em que são realmente bons; se é algo que gostam verdadeiramente de fazer; e se é algo que acrescenta valor ao projecto ou à organização em causa.

A intersecção entre estes três elementos dá origem a uma fórmula na qual a excelência consistente é passível de acontecer. Como a pesquisa do Professor de psicologia Mihaly Csikszentmihalyi demonstrou, a performance de excelência emerge de um estado mental denominado por ele como “fluxo” no seu livro “Finding Flow: The Psychology of Engagement with Everyday Life”. E a porta aberta para este fluxo poderá ser encontrada na intersecção destes três critérios. Este passo é absolutamente crucial pois irá influenciar tudo o que se lhe segue. Contudo é, na maioria das vezes, muito subestimado. Milhões de empregados não têm um bom desempenho porque simplesmente tropeçaram no trabalho ou função errados e nunca mais conseguiram abandoná-los. É crítico para o trabalho do gestor conhecer o melhor possível aqueles que lhe reportam directamente para os ajudar a encaixarem-se nas funções mais adequadas no interior da organização.

Relacionar-se com os outros e com a missão

O passo do “relacionamento” estimula o ciclo e melhora a engrenagem do trabalho certo ou da selecção da tarefa adequada. As pessoas que estão a fazer aquilo que as preenche sentem-se muito mais ligadas aos outros e a uma missão específica, atingindo, dessa forma, muito mais facilmente, uma performance de excelência. Como se sentem inspirados, mais facilmente inspiram os outros. Um ambiente de trabalho positivamente “relacionado”, no qual as pessoas se sentem compreendidas e seguras o suficiente para serem autênticas é crucial para que os colaboradores dêem o seu melhor. O medo retira capacidades às pessoas. Nos estados de medo, os centros mais profundos do cérebro, tais como a amígdala, assumem o córtex cerebral, provocando um curto-circuito no raciocínio “elevado”. Os gestores que levam a sério a tarefa de criarem um ambiente emocional positivo podem inspirar os seus colaboradores e ajudá-los a irem muito mais longe do que estes julgam possível. Uma atmosfera de trabalho positiva não é somente um “acrescento”, mas sim uma forma de se criar um envolvimento e uma pertença que se pode tornar contagiante.

A velocidade e a complexidade que caracterizam o moderno mundo do trabalho tendem a deixar as pessoas desligadas – emocionalmente sós, isoladas, exaustas, ansiosas e temerosas – sem qualquer ideia sobre como chegaram a esse estado ou o que fazer para lutar contra ele. Como afirma o autor, “vivemos num paradoxo, pois apesar de estarmos cada vez mais electronicamente ligados, estamos cada vez mais emocionalmente desconectados”. No local de trabalho, aquilo que o autor denomina de “o momento humano” – ou a interacção face a face – deu lugar à ampla variedade de momentos electrónicos. Se as comunicações electrónicas certamente nos abençoaram com vantagens sem precedentes, por outro lado encerram em si riscos escondidos, nomeadamente a perda da força da conexão, do envolvimento pessoal, da lealdade, devoção, inspiração e dedicação à equipa e à missão.

Na verdade, os colaboradores estão mentalmente sobrecarregados ou demasiado stressados para inverter essa situação ou para se relacionarem e, por vezes, nem sequer se encontram fisicamente no mesmo local do que os seus colegas. Desta forma, a restauração das suas ligações e relacionamentos dão origem a emoções positivas que servem como catalisadores para uma performance superior. A emoção positiva pode constituir o melhor aliado dos gestores, um passo à frente relativamente à concorrência e uma vantagem escondida – isto se o gestor reconhecer o seu poder.

A vantagem do jogo

Todos os gestores reconhecem a importância do trabalho mas não a importância do jogo para catalisar a performance de excelência. Entenda-se, por jogo, o oposto de um comportamento robótico ou obedecer cegamente ao que nos é dito. O jogo é uma actividade na qual a imaginação é intrinsecamente envolvida.  E, definido desta forma, a mais avançada e produtiva actividade na qual o cérebro humano se pode envolver. Enquanto se joga, o cérebro está a operar ao seu nível mais elevado. Quando os trabalhadores parecem aborrecidos ou apáticos, tal não é, em princípio, porque intrinsecamente assim o são. Na maioria das vezes, tal deve-se ao facto de o “jogo” estar a faltar no seu trabalho ou, por outras palavras, não estarem envolvidos na solução criativa de problemas. Enquanto jogam, as pessoas produzem resultados criativos e podem saltar da monotonia para o excepcional.

Batalhar e crescer
A luta e o consequente crescimento seguem-se ao jogo. Este estimula uma pessoa a envolver-se completamente numa tarefa e, inspirada por esse sentimento, a trabalhar mais arduamente. É importante não esquecer que nenhuma tarefa é isenta de monotonia e que ninguém gosta desse facto, o que explica por que motivo o entusiasmo relativamente a uma função pode esmorecer com facilidade. E quando isso acontece, os gestores podem pensar, erroneamente, que os seus colaboradores não se estão a comprometer o suficiente e podem obrigá-los a trabalhar mais horas, o que pode criar verdadeiras situações de estafa ou sobrecarga.

O problema é que, na maioria das vezes, esse esmorecimento não está relacionado como uma ausência de compromisso. Pode estar, sim, relacionado com o facto de o colaborador ter de se concentrar numa tarefa que não domina bem, que não o leva a lugar algum ou sobre a qual não tem qualquer tipo de controlo. Assim, e quando os gestores asseguram o trabalho de acordo com as condições correctas e se o colaborador seleccionou, se relacionou e jogou, a luta e o crescimento seguir-se-ão naturalmente. Quando os gestores asseguram que os seus subordinados trabalham em tarefas que preenchem as suas competências mas que, simultaneamente, os desafiam, que trabalham num ambiente no qual confiam e que tem abertura suficiente ao jogo e ao pensamento criativo, a monotonia patente em qualquer projecto é muito mais suportável.

Uma das competências mais úteis que um gestor pode desenvolver é a capacidade para desafiar a pessoa certa na altura certa para contribuir com algo que seja importante para a organização. O que pode envolver desafiar o empregado com algo tão “pequeno” como uma proposta de uma apresentação original em powerpoint até à possibilidade de motivar o indivíduo a empenhar-se em algo verdadeiramente grande como o desenvolvimento de um novo sistema de design para lançar um produto de extrema importância para a empresa. E quando o colaborador atinge o domínio e a mestria dessa tarefa ou projecto, não só está a ajudar a empresa a crescer, como se transforma num membro valioso da organização. De sublinhar igualmente que enquanto o alcance da mestria pode aumentar a confiança e a motivação nos empregados, a falta de progressos pode diminuir a sua confiança e auto-estima e desmotivá-los. E os grandes gestores são aqueles que asseguram que toda a gente na sua equipa está a fazer progressos.

Brilhar
O brilho é aquilo que acontece quando os colaboradores trabalham arduamente e avançam. À medida que ganham reconhecimento – o que confirma que aquilo que fizeram tem valor – podem experimentar um dos melhores sentimentos passíveis de se ter: orgulho. Os gestores podem ajudar os seus colaboradores a brilhar oferecendo-lhes elogios, recompensas e prémios por um trabalho muito bem feito. É que as pessoas que brilham querem continuar a brilhar. Estão motivadas. Sentem-se ligados à equipa, ao grupo e à organização. Tornam-se profundamente leais e querem contribuir para o avanço da organização. E é este sentimento que completa o Ciclo da Excelência e o mantém em movimento.

Com este plano – que obriga a que todos os passos sejam dados em conjunto – os gestores podem, de forma consistente, fazer aquilo que apenas fazem de forma esporádica: ajudar as pessoas a atingirem os seus níveis máximos de performance.