Enquanto sociedade e indivíduos, não podemos ter organizações que desperdiçam mais capacidade humana do que aquela que utilizam. Dados os desafios que enfrentamos enquanto espécie, não podemos permitir que tenhamos organizações onde apenas 15% dos trabalhadores estão verdadeiramente empenhados. E também não podemos dar-nos ao luxo de ter organizações onde a maior parte do esforço seja dedicado a combater batalhas burocráticas. Estes são os principais motivos que levaram Gary Hamel, um dos mais influentes pensadores da área da gestão, a propor um novo modelo que visa criar “organizações tão inspiradas e engenhosas quanto os seres humanos que as compõem”: a humanocracia
POR HELENA OLIVEIRA
Existem várias empresas que encontraram formas de quebrar as regras (ainda) vigentes no mundo da gestão e que foram catapultadas para lugares de vanguarda nas suas respectivas indústrias. Dominando a estratégia e a inovação, afastam-se, contudo, da maioria das suas congéneres que continuam a sofrer enormes dificuldades para inovar, mantendo velhas estruturas de liderança, privilegiando as hierarquias, não confiando nos seus colaboradores e tendo como base uma gestão que assenta no mero cumprimento de normas, na disciplina e em pouco mais do que a procura de eficiência. Mas por que motivo é que algumas organizações são capazes de revolucionar “a velha forma” de fazer as coisas e prosperar, enquanto outras – e são muitas – se mantêm no interior das linhas há muito traçadas num mapa da gestão há muito envelhecido?
Há quase quatro décadas que Gary Hamel, um dos mais influentes pensadores da área dos negócios, tenta responder a esta questão. Professor há mais de 30 anos na London Business School, autor e co-autor de alguns dos livros de gestão mais vendidos em todo o mundo, director do Management Lab , orador de prestígio e consultor de muitas das empresas mais bem-sucedidas do mundo, ajudando-as a ser mais resilientes, inovadoras e atractivas para os seus colaboradores, Hamel propõe agora um novo modelo para revolucionar a gestão: a humanocracia.
Em conjunto com Michele Zanini, co-fundador do Management Lab e antigo partner da McKinsey & Company, aquele que pode ser considerado como um dos últimos “gurus” do mundo da gestão (pelo menos para os que se recordam de outros tantos que, a partir de finais dos anos de 1980, popularizaram a disciplina, bem como o seu correspondente universo literário), publicou em livro o plano que considera ser necessário para criar “organizações tão inspiradas e engenhosas como os seres humanos que as compõem”. Com base em mais de dez anos de pesquisa e depois de estudadas inúmeras organizações, Hamel e Zanini traçam um caminho cujo principal objectivo é maximizar os contributos humanos, tendo cunhado o termo “humanocracia” – em oposição à burocracia – e cuja principal diferença reside na forma como o papel do indivíduo é definido em relação à instituição em causa. Como escrevem,” numa burocracia, são as pessoas que são os instrumentos, são elas os ‘recursos’ que são empregues pela organização para criar produtos e serviços. Numa humanocracia, a relação é invertida: é a organização que é o instrumento”. E, de acordo com os autores, é através desta mudança de perspectiva que podemos imaginar e começar a criar organizações que são realmente apaixonadas, verdadeiramente criativas e altamente adaptáveis. Por outras palavras, o tipo de organizações que têm as capacidades necessárias para prosperar no século XXI.
O alerta contra os males da burocratização
Esta não é a primeira vez que Gary Hamel alerta sobre os efeitos perniciosos da burocracia nas organizações e um dos factos mais alarmantes da sua investigação reside no crescimento significativo da mesma ao longo da última década: “O número de burocratas que gere a economia dos EUA cresceu 114% enquanto o resto das categorias aumentou menos de 50%” e, pior ainda, “existe uma correlação entre este aumento da burocracia e a constante diminuição da produtividade nos países da OCDE”. Como escreve, “não estamos a enfrentar um problema de competitividade entre indivíduos ou empresas, mas sim no interior da própria economia”.
Num evento de apresentação do livro, Hamel afirmou que a pandemia de Covid-19 está a testar a nossa resiliência como nunca antes aconteceu e que são as grandes organizações burocráticas que pior respondem a esta crise generalizada, sublinhando que todos os que pensam e trabalham numa perspectiva horizontal estão a partilhar informação e dados em tempo real, dedicando-se a melhorar protocolos e a desenvolver soluções. Mas, acrescenta, a pandemia não é o único desafio que enfrentamos. “As alterações climáticas, o impacto das migrações, a mobilidade dos trabalhadores, as injustiças sociais e raciais, os problemas que a tecnologia e a robótica têm gerado ao eliminar empregos, e os actuais conflitos geopolíticos estão todos a ocorrer ao mesmo tempo”, afirma, acrescentando que nesta era sem precedentes precisamos de ser capazes de tirar partido de todo o engenho que a humanidade tem, aproveitar as oportunidades que nos trarão soluções inovadoras tais como a IoT, o 5G, a IA ou biotecnologia e, acima de tudo, libertar as capacidades de cada pessoa. “ E isto é razão suficiente para concluir que precisamos de uma revolução na gestão”, conclui.
Hamel relembra também que o termo “gestão” é geralmente utilizado para nos referirmos a um grupo de indivíduos que gerem outros, e que muitas vezes nos que esquecemos que o mesmo integra também um conjunto de acções e desempenhos que reúnem pessoas para fazer coisas que, individualmente, não seriam capazes de fazer. E, a seu ver, o capital social actual precisa de se reinventar a si próprio, muito graças ao facto de que, e apesar de a transformação experimentada nas últimas décadas nos modelos empresariais ter sido substancial, o mesmo não aconteceu com os modelos organizacionais ou de gestão.
E se estamos perante transformações radicais, são algumas as questões que obrigatoriamente se colocam. É possível imaginar uma mudança igualmente radical na forma como gerimos as organizações? Na forma como as organizações seleccionam os seus líderes? Na forma como contratam pessoas? Para Hamel e Zanini, a maioria de nós tem dificuldade em imaginar estas mudanças, mas é essencial pensar em argumentos claros contra o status quo do mundo da gestão. E, como enfatiza novamente, “estou convencido de que é urgente uma transformação colossal”.
Recordando que, de acordo com a Gallup, apenas 15% dos trabalhadores sentem-se empenhados no seu trabalho, 18% demonstram total desinteresse pela gestão ou pelas suas responsabilidades, e 60% sentem-se “desligados”, não contribuindo com as suas capacidades, engenho, paixão, ou coragem, Hamel sublinha igualmente que estes dados não mudaram desde 1980, independentemente do que tenha sido feito. E, refere, surpreendente não é apenas o facto de apenas 15% das pessoas da força de trabalho actual estarem verdadeiramente empenhadas no seu trabalho, mas também o facto de 89% concordarem e sentirem-se à vontade com o papel que desempenham, indicando, no entanto, “o como são geridas” como o seu principal problema.
Igualmente notável é o facto de se admitir que 70% do trabalho realizado necessita de pouca ou nenhuma originalidade (dados do U.S. Bureau of Labor Statistics), explicando a ideia, seguida por muitos, de se utilizar as pessoas como recursos programáveis. “Embora seja comum ouvir economistas e políticos falar de empregos que requerem apenas uma formação mínima, sou totalmente contra esse conceito”, declara, afirmando que não existe trabalho algum que exija intrinsecamente baixas competências ou qualificações. Na verdade e a seu ver, o problema é que, muitas vezes, os empregos não dão às pessoas as oportunidades necessárias para aumentarem as suas competências nem o valor do seu contributo para a organização.
Adicionalmente, e de acordo com o estudo que Hamel e Zanini realizaram em conjunto com a Harvard Business Review, inquirindo cerca de 10 mil gestores e líderes empresariais em todo o mundo, no interior das grandes organizações 65% dos empregados têm a perfeita noção de que as ideias com que contribuem para a gestão das mesmas são abordadas com desinteresse ou até mesmo com hostilidade. Todavia, salienta, “talvez a pior estatística seja a de que 76% dos inquiridos afirmam que a política e a burocracia na sua organização são ambas muito relevantes quando se trata de promoções internas e aumentos”.
“As nossas empresas baseiam-se num modelo burocrático onde se joga um jogo multiplayer, ou seja, é preciso aprender a jogá-lo se se quiser crescer e subir na hierarquia”, diz. E a forma como define esta burocracia asfixiante resulta da mistura de dois conceitos: as estruturas militaristas hierárquicas que definem a ideia de controlo e comando, em conjunto com os princípios científicos de gestão. E, argumenta, embora ambas as ideias sejam poderosas, e não erradas, a verdade é que estão a limitar o progresso das organizações. Ou seja, as estruturas em que o poder é exercido de “cima para baixo” são representadas com imagens piramidais que distinguem entre gestores de topo e trabalhadores na base – os “inteligentes” e “os submissos”, modelo que é um desperdício inconcebível da capacidade humana e um obstáculo à mudança.
Hamel e Zanini afirmam ainda que a ideologia da burocracia é o controlo mas, e como todas as ideologias de hoje, está prestes a perder o “bom senso”. Como escrevem, e obviamente, uma organização precisa de algum nível de controlo, “mas quando o controlo é uma mera solução para a ansiedade dos seus líderes causada pela complexidade do mundo, ou quando é apenas um exercício de poder sobre as pessoas, o resultado é uma ideologia que impede que o génio criativo seja libertado”. Recordando o que o sociólogo alemão, Max Weber, defendia no início do século passado – que “ a burocracia é bem-sucedida se for desumanizada” –, os autores argumentam assim que a mesma “tem muito pouco espaço para a arte, o amor, a criatividade, a curiosidade, e todas aquelas características que nos tornam humanos e que, curiosamente, são as que geram valor hoje em dia”.
Mas e de regresso ao objectivo, é possível desmantelar a máquina burocrática e alterar a “tecnologia social” que mais utilizada é para gerir as organizações? Como se chega então à “humanocracia”?
De acordo com os autores, sim, é possível e através de 4 Ms: motivação, mentalidade, modelos e migração.
Motivação
Um dos obstáculos para se chegar à conclusão do que é imperativo para pôr fim ao modelo burocrático é a invisibilidade da maior parte dos custos que o mesmo tem no interior da organização. Como sabemos, os custos da burocracia não são reflectidos em qualquer relatório de receitas ou despesas, com várias realidades – apatia, isolamento, política interna, conservadorismo, entre outras – a representar custos muito reais e que são muito difíceis de detectar.
Como recordam os autores, tendemos constantemente a prestar atenção e a acompanhar o que é mensurável. Há uma década, poucas empresas mediam o seu impacto ambiental ou recolhiam dados sobre a diversidade ou níveis de bem-estar dos seus trabalhadores. Hoje em dia, e como sabemos, é uma prática habitual. O mesmo deveria acontecer com os custos gerados pela burocracia, afirmam os autores, sendo por isso que desenvolveram o denominado “Índice de Massa Burocrático”, que permite começar a delinear o nível de abrandamento e o aligeirar do peso da burocracia nas organizações. É uma ferramenta gratuita e descarregável , servindo como ponto de partida para a diminuição destes custos, sendo que Hamel e Zanini sublinham que tanto os investidores, como os accionistas, entre outros, devem assegurar que os CEOs trabalhem na redução deste mesmo índice.
Os autores recordam ainda a motivação que foi transformando realidades preexistentes, como a substituição da aristocracia por formas democráticas de governo, a eliminação da escravatura, o enfraquecimento do patriarcado e que é possível ver, em todos estes casos, que um argumento utilitário ou económico não é importante, mas sim que cada ser humano tem direito à oportunidade de crescer e utilizar plenamente os seus próprios dons. E, na sua opinião, é a partir desta perspectiva que as empresas devem começar a substituir a burocracia pela “humanocracia”.
Mentalidade
Embora seja um conceito ligado à motivação, a mentalidade requer um processo mais complexo para conduzir à acção. Em cada momento histórico, tem havido normalmente uma estrutura de conhecimento dominante, que começou com um paradigma “no topo” e com conceitos e crenças fundamentais que lhe estão subjacentes. Por exemplo: Quais são os propósitos das organizações? Em que é que contribuem para o mundo dos negócios? Qual é o papel das pessoas no seu interior? Estes pontos de vista fazem parte daquilo a que os autores chamam de mentalidade.
Sob este paradigma inicial, é gerada uma série de problemas: uma vez identificados, estes problemas têm de ser avaliados para ver quais são os que merecem ser resolvidos. Uma vez criados os princípios relevantes em relação ao problema que queremos resolver, começamos a racionalizar estes princípios através de processos internos dentro das organizações. Por exemplo, processos para atribuir recursos, para gerar planos e estratégias, etc.. Estes processos condicionam os comportamentos diariamente, na medida em que determinam a forma como o desempenho é avaliado. Por seu turno, essas práticas motivam o resultado.
Assim, e como defendem os autores, teremos uma série de “paradigmas-problemas-princípios-processos-práticas e resultados que definirão a mentalidade na organização”
Modelos
Para Hamel e Zanini, as empresas não são hoje muito mais “capazes” do que há quatro décadas ou, pelo menos não o são no que respeita a dimensões como a resiliência, a inovação ou o valor que geram e capturam. Podem ser mais eficientes e um pouco mais rápidas, mas não são essencialmente mais capazes. E, para os autores, tal deve-se ao facto de, quando se trabalha para mudar uma organização, geralmente começa-se com processos e práticas e raramente se leva em linha de conta as visões ou os princípios paradigmáticos. “E se continuarmos a trabalhar apenas ao nível das práticas e dos processos, não alteraremos os velhos paradigmas, não implementaremos mudanças radicais”, defendem.
Apesar de nos últimos anos terem havido experiências radicais, escrevem, estas têm sido marginalizadas e burocratizadas. Assim e para quebrar este círculo, as organizações devem combater as suas crenças mais profundamente enraizadas: os paradigmas.
Como sublinham, a realidade mostra que a relação entre os seres humanos e as organizações no modelo burocrático reside na premissa da instituição que contrata para produzir rendimentos, produtos ou serviços. Ou seja, a causa de 85% das pessoas não se identificarem com o seu trabalho nem se comprometerem com ele é porque o indivíduo é considerado um servo, um recurso humano, sendo que os próprios trabalhadores estão conscientes de que a organização os considera um mero instrumento. Assim, se um indivíduo pudesse alavancar a empresa para, além de ganhar a vida, ter um impacto, a sua mudança seria tremenda. “Se déssemos, a todos os empregados, o direito de serem os seus próprios CEO, tudo seria diferente, pois é importante não esquecer que estes não são simplesmente um meio para se atingir um objectivo”, acrescentam ainda.
Adicionalmente, e porque no modelo burocrático as pessoas são um factor de produção, existe um outro problema subjacente: a compliance (conformidade).Como é que se leva as pessoas a fazer o que lhes é dito, nomeadamente para aceitarem novas normas e formas de trabalho, para além de se gerir as exigências dos clientes?
Se, explicam os autores, com vigilância e actividades que visam a concordância, se consegue mais controlo, o que acontece ao cumprimento? Os autores dão o exemplo de muitos bancos que gastam milhares de milhões de dólares todos os anos em sistemas de compliance. O que, e de acordo com o seu ponto de vista, é algo desnecessário. “O banco que tem sido mais consistentemente rentável na última década tem sido o Svenska Handelsbanken, que não tem qualquer estrutura de compliance”, afirma Hamel. Se numa burocracia, o problema reside em maximizar o cumprimento [de normas], numa “humanocracia”, a solução baseia-se em maximizar a contribuição. O controlo será sempre necessário, mas o objectivo é fazer com que as pessoas estejam dispostas a dar o seu melhor todos os dias.
Após a mudança de paradigma vem a mudança de princípios, porque estes, e por serem “antigos”, nem sempre serão capazes de resolver novos problemas. O que não significa que todos os princípios sejam maus, mas sim que alguns já não funcionam.
Migração
Como escrevem também Hamel e Zanini, há 20 anos que a sua investigação se concentra naquilo que denominam como “organizações de vanguarda pós-burocráticas”. Após analisarem as empresas que estão a ser geridas com um ou dois níveis de gestores e equipas extremamente capazes na linha da frente, a conclusão é que estas constroem a sua gestão com novos princípios. E dão alguns exemplos.
O principal é o sentido de propriedade. Nestas organizações, cada funcionário sente-se como o CEO da empresa e tem autonomia para tomar verdadeiras decisões empresariais, ao mesmo tempo que trabalha em algo que lhe parece ser “seu”. Assim, e neste sentido, estes trabalhadores transformam-se em “empresários”.
O segundo princípio da “humanocracia” é o dos mercados – a melhor forma de atribuir recursos. Com milhões de investidores a movimentar dinheiro rapidamente e a fornecer recursos a novas empresas, os mercados são a melhor forma de coordenar estas actividades. Como explicam os autores, “em grandes organizações que já praticam este novo modelo, existem milhares de microempresas independentes que se contratam entre si, dando e recebendo serviços internamente num mercado social denso, onde a coordenação ocorre sob mecanismos de mercado, e não através de diferentes níveis de coordenadores e gestores”.
Nestas empresas, a meritocracia domina, porque existe plena consciência de que a hierarquia tem muito pouca ou nenhuma correlação com quem realmente gera valor. A hierarquia formal é estabelecida, na melhor das hipóteses, pela competência administrativa; na pior das hipóteses, é uma hierarquia de capacidades políticas, sem perícia, conhecimento ou algum contributo real. Assim, e nas organizações com múltiplas hierarquias, é possível ver como, e naturalmente, a influência se correlaciona com o que cada pessoa fornece, sendo criada através do conhecimento real e do valor acrescentado.
O quarto princípio é a comunidade. As pessoas trabalham melhor quando se sentem parte de um grupo. E é nos ambientes de alta confiança que as decisões são tomadas de forma arriscada. Segundo a Gallup, apenas 2 em cada 10 empregados afirmam ter um amigo próximo no trabalho e, como defendem os autores, é cada vez mais necessário existirem organizações que sejam comunidades.
A experimentação é igualmente crítica e faz também parte dos princípios elencados pelos autores para se atingir a “humanocracia”. As empresas que querem antecipar o futuro precisam de ser laboratórios, o que só é conseguido com a liberdade de experimentar e com recursos adequados. Por outro lado, as empresas devem igualmente ser abertas, inquietas, curiosas, capazes de aprender com o exterior e de fechar acordos com terceiros.
O último princípio é o paradoxo. Nas burocracias, vemos os paradoxos como escala e agilidade, disciplina e liberdade, eficiência e criatividade. Melhorar nestas áreas significa, em primeiro lugar, ser capaz de se identificar o equilíbrio entre elas. A linha da frente deverá saber combinar a informação e o conhecimento necessários para gerir dinamicamente os factores de stress em tempo real, de forma a ser capaz de atingir os melhores resultados agregados.
E como alertam Hamel e Zanini, todos estes princípios de “humanocracia” devem estar profundamente enraizados no ADN de cada organização. Só assim será possível a revolução na gestão.
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