Liberdade & Responsabilidade: um original Netflix

O que define a cultura de uma empresa?

“São as histórias que as pessoas contam. É a forma como se age quando ninguém está a olhar. São os valores que nos são caros e que sabemos que são partilhados pelos nossos colegas. São as expectativas que se tem face à forma como as pessoas se irão comportar, do que é punido e do que é recompensado. Cada empresa tem, à sua maneira, uma cultura única”.

Quem o afirma é Patty McCord, antiga Chief Talent Officer do Netflix, cujas ideias sobre políticas de Recursos Humanos e culturas empresariais são tão amadas quando odiadas. Isso é o que acontece quando numa organização se eliminam regras, políticas e procedimentos, quando se dá maior significado aos comportamentos do que aos valores, quando não se acredita em bem-estar empresarial que promova o “envolvimento dos trabalhadores” e quando olhamos para os que connosco trabalham como membros de uma equipa que tem exactamente os mesmos objectivos que nós próprios e não como uma extensão da nossa família.

Na verdade, a perspectiva que Patty McCord tem das culturais organizacionais “comuns” é uma espécie de antítese de tudo o que temos por hábito ler e escrever sobre o tema. Há mais de uma década, McCord criou, em parceria com o CEO da Netflix, Reed Hastings, um denominado Netflix Culture Deck, o qual levou mais de dez anos a ser completado. Quando foi finalmente tornado público, em 2009, gerou-se um verdadeiro fenómeno, que se tornaria viral e sobre o qual ainda hoje se fala – e se tenta replicar. Para a Chief Operational Officer do Facebook, Sheryl Sandberg, este é, provavelmente, o documento mais importante que saiu de Silicon Valley, como cita a própria McCord num artigo de 2014 publicado na Harvard Business Review. Como também explica, “nós percebemos que algumas das nossas ideias sobre gestão de talentos eram pioneiras, como a possibilidades dos nossos trabalhadores poderem tirar um período de férias de acordo com o que consideravam adequado [ou seja, o tempo que lhes apetecesse], e que eram vistas como loucas (pelo menos até começarem a ser adoptadas por outras empresas). Mas ficámos surpreendidos com o facto de um conjunto de 127 slides [de PowerPoint], sem quaisquer adornos, música ou animação se ter tornado tão influente”.

Os 127 slides que representavam a cultura do Netflix em 2007 (e que foram apenas ligeiramente alterados em 2017) acabariam por se fundir num documento de 124 páginas, considerado por muitos como “brilhante” e intitulado Netflix Culture: Freedom & Responsibility. Em 2018, e seis anos depois de ter deixado a empresa numa altura em que esta preparava a transição para o seu modelo internacional de streaming, Patty McCord desenvolve no livro Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility as “não-regras” que permitiram ao Netflix florescer ao longo dos seus 14 anos enquanto Chief Talent Officer e que continuam a assegurar a sua ascensão meteórica.

[quote_center]“Os departamentos de RH podem fazer festas e oferecer t-shirts, mas se o preço das acções da empresa estiver a cair ou se os produtos não forem bem-sucedidos, as pessoas irão queixar-se baixinho e usarão as t-shirts para lavar os seus carros”[/quote_center]

Esta”cultura sem regras” desafia por completo as técnicas de gestão tradicionais, em particular ao nível dos Recursos Humanos, deitando por terra procedimentos tão culturalmente enraizados como o recrutamento, a retenção, os pacotes salariais, a própria cultura de trabalho, é claro, e um conjunto de outras regras que continuam a imperar na esmagadora maioria das organizações. E, para aguçar o apetite face ao que vem por aí, sublinhamos dois dos mais extraordinários princípios que continuam a integrar o Netflix: as já mencionadas “férias ilimitadas” em conjunto com “quem deixar de se adequar à empresa receberá um generoso pacote de rescisão”. Ambos servem para explicar por que motivo a liberdade e a responsabilidade dão o nome à cultura do famoso gigante do streaming e do entretenimento e estão, obviamente, presentes no título do livro de McCord, considerado pelo The Washington Post como uma das melhores obras de liderança de 2018.

Questionada pela Knowledge@Wharton sobre os motivos que levaram o Netflix a optar por uma cultura tão diferente das tradicionais, McCord começa simplesmente por afirmar que, em conjunto com Reed Hastings, a coisa mais importante que fez foi “começar a escrevê-la”. Explicando que ela e Hastings já tinham trabalhado em conjunto numa outra empresa com uma cultura que, tal como todas as outras, foi evoluindo para a “cultura empresarial genérica” que todas as organizações parecem ter, com as mesmas regras e processos, com a mesma forma de fazer as coisas, sublinha: “depois chamamos a isto ‘boa práticas’ que é o que acontece quando nos copiamos uns aos outros”. Assim, foi de forma perfeitamente consciente e com uma visão antagónica face “à mesma forma de fazer as coisas” que ambos começaram a criar um “documento colaborativo”que poderia ser mexido por qualquer pessoa que estivesse na equipa da gestão em determinada altura e que haveria de representar a sua filosofia de trabalho. O documento foi, igualmente, discutido e melhorado pelos empregados ao longo do tempo em que foi sendo construído.

A partir de duas histórias que são narradas pela própria na revista de Harvard, McCord enuncia os dois “primeiros princípios” que começaram a dar forma ao “deck” da sua cultura organizacional: “a melhor coisa que se pode fazer por um empregado – uma regalia melhor que sushi gratuito – é contratar apenas jogadores de nível ‘A’ para trabalharem em conjunto com ele” e “se considerarmos que as competências de alguém já não se adequam às necessidades da empresa, independentemente dos seus contributos anteriores (…), em jeito de justiça para com essas mesmas pessoas e honestamente, para ultrapassarmos o desconforto que isso nos possa causar, aprendemos a oferecer sempre excelentes pacotes de rescisão”.

[quote_center]“Colegas medíocres ou trabalho que não é desafiante é o que mata as competências das pessoas”[/quote_center]

Como conta também a revista Fast Company, Patty McCord haveria de usufruir e sentir na pele esta última “aprendizagem” quando, em 2012, e sem se saber exactamente porquê, deixaria o Netflix depois de 14 anos de amor à camisola.

Mas e de regresso à construção dos 127 slides de PowerPoint – e sem podermos contar toda a sua interessante evolução – existem alguns pontos que merecem mesmo ser contados. E um deles tem a ver com aquilo que todas as empresas, sem excepção, ostentam como a sua bandeira principal: os valores.

À Knowldege@Wharton, a actual consultora em Recursos Humanos e Liderança, explicou que um dos primeiros “capítulos” a ser escrito dizia respeito aos “comportamentos que valorizamos nos nossos colegas de equipa”. MCord especifica que queria mesmo escrever “comportamentos” em vez de “valores”, afirmando que a distinção é importante, porque os valores são aspiracionais e os comportamentos são o que realmente se faz. E acrescenta: “se valorizamos a honestidade, e se guardam segredos, então alguma coisa no sistema deverá ou punir ou ajudar a recompensar o comportamento que ensina a dizer a verdade”.

E, na verdade, a “honestidade radical” é também um dos princípios que vigora na filosofia da empresa. McCord afirma ter aprendido o seu significado com os engenheiros com quem trabalhou e com a forma como os seus cérebros estão “formatados”. “O seu mundo é bom ou mau, certo ou errado, preto ou branco, zero ou um”, afirma, acrescentando que não existe nada no meio que seja “suspeito”. E é assim que se deve lidar com os trabalhadores, não escondendo, por exemplo, se a empresa tem problemas financeiros.

McCord afirma também que a “linguagem dos RH” não diz absolutamente nada. E exemplifica: “o sistema está concebido para vos conferir empowerment para que vocês se sintam envolvidos e comprometidos num ambiente de felicidade e bem-estar”. Ao contrário das inúmeras teorias que garantem que a felicidade no trabalho gera maior produtividade, a ex-CTO do Netflix tem uma ideia completamente contrária. “Porque se quisermos interpretar esta frase, ela não nos diz absolutamente nada”, garante. Pelo contrário, McCord insiste em recordar, nas várias entrevistas que dá e, obviamente também no seu livro que “as empresas não existem para nos fazer felizes [aos trabalhadores]” e que “o negócio não existe para nos servir, mas sim para servir os nossos clientes”.

[quote_center]“Vocês sabem que empresas não existem para fazerem felizes os trabalhadores, não sabem?”[/quote_center]

O que parece politicamente incorrecto de se afirmar é, a seu ver, pura honestidade, e tem seguimento nas várias “mensagens” que o conjunto de slides inicial partilhava. Por exemplo, e no “beneficio” das férias ilimitadas, é verdade que o Netflix não se preocupa com o tempo que os seus trabalhadores passam no escritório, mas importa-se – e muito – com aquilo que produzem. E não há desculpas para a improdutividade. Mesmo que um dos slides diga – “trabalhar arduamente não é relevante”, a par de “somos uma equipa, não uma família” ou “somos uma equipa pró-desporto e não um conjunto de miúdos que está a brincar no recreio”. E é neste sentido que se vai caminhando e chegando à filosofia central da liberdade e da responsabilidade.

Mas e então como é que foram precisos dez anos para se chegar à filosofia da liberdade e da responsabilidade que, no contexto da cultura organizacional do Netflix, não são mesmo palavras vazias?

McCord explica que tanto ela como Hastings valorizavam, acima de tudo, pessoas com um bom julgamento, raciocínio e que sabiam fazer as apostas certas. Mas perceberam também que se usassem apenas a palavra – e o conceito – de “liberdade”, este implicaria a possibilidade de fazerem tudo o que lhes apetecesse. E a ideia não era conceder liberdade total aos seus trabalhadores para fazerem o que quisessem. Daí terem acoplado a responsabilidade à liberdade, a qual implica confiança e resultados.

No artigo da HBR, McCord recorda que, ao longo dos anos – e sem esquecer que o Netflix era, originalmente, uma empresa que vendia vídeos por correio – aprenderam que se dissessem às pessoas que deviam confiar na lógica e no senso comum, em vez de se apoiarem em políticas formais, os resultados seriam melhores e os custos menores. E sublinha que quando se contrata trabalhadores que colocam os interesses da empresa em primeiro lugar, que percebam e defendam o desejo de um local de trabalho de elevada performance, 97% dos mesmos irão fazer o que está certo. Ou seja, na sua perspectiva, a maioria das empresas despende demasiado tempo e dinheiro a compor e a reforçar políticas de Recursos Humanos que consigam lidar com os problemas que esses restantes 3% possam causar. Assim, e pelo contrário, o Netflix tenta, de forma árdua, não contratar “pessoas que dêem esses problemas” ou então deixá-las ir quando percebem que fizeram um erro de contratação. Contratar, recompensar e tolerar “adultos completamente formados” é outro princípio da cultura do gigante do streaming.

[quote_center]“A melhor coisa que se pode fazer por um empregado – uma regalia melhor que sushi gratuito – é contratar apenas jogadores de nível ‘A’ para trabalharem em conjunto com ele”[/quote_center]

Este imperativo é proveniente, em primeiro lugar, daquilo que se deve exigir de um líder de negócios: “a sua função é criar equipas fantásticas que façam um excelente trabalho dentro do prazo. E é isto e nada mais do que isto” afirma ao Finantial Times, não sem antes ter sublinhado que o modelo hierárquico de liderança – do topo para as bases – está fora de moda e que as burocracias atrasam a inovação. E também fora de moda estão, e garantindo mais uma vez, os conceitos de “envolvimento dos trabalhadores” e de “empowerment” que, a seu ver, só servem como propaganda dos RH “normais”, quando os trabalhadores perdem poder e quando se acredita que os mesmos querem entretenimento e não resultados. Para McCord, isso é apenas “infantilizar” o local de trabalho, sendo que “eu não sou mãe deles”, acrescenta ainda.

Esta ideia está relacionada com outras duas. O facto de a empresa ter como benefícios um tempo ilimitado de férias e uma política de despesas em que é o trabalhador que decide quanto dinheiro precisa de gastar, tendo sempre em mente um dos princípios adoptados -“agir no melhor interesse do Netflix”-, só é possível se estes forem adultos e tratados como tal. Ou seja, agirem livre e responsavelmente. Já um outro valor que também é pedido aos trabalhadores da maioria das empresas e às próprias empresas – a lealdade – também não faz muito sentido para a ex-responsável de gestão de talentos do Netflix.

Como explicou à Knowledge@Wharton, em primeiro lugar, quando se tem uma equipa de alta performance, que funciona perfeitamente e que integra as pessoas certas não é necessário, de todo, falar em lealdade. Nem em envolvimento ou compromisso. A isso chama-se “querer acordar, querer vir trabalhar e resolver problemas”. E, acrescenta, quando se fala em “lealdade”, também é nessa circunstância que a palavra começa a ter conotações com a família. “Confundir ambas as coisas só magoa empregados e empregadores”, afiança, “pois os empregados esperam demasiado dos seus empregadores – ou seja, que estes tomem conta deles – e as empresas acabam por reter pessoas que já não são adequadas, não as libertando”. Adicionalmente, diz ainda, nunca se deve fazer falsas promessas e devemos abandonar alguns mitos que continuam a persistir no local de trabalho e que sabemos não serem verdade. “As empresas não nos irão manter para o resto das nossas vidas ou oferecer-nos uma progressão na carreira ilimitada”. Duas realidades que não são da sua responsabilidade, garante.

[quote_center]“Na maioria das empresas, um trabalhador mediano recebe um aumento mediano. No Netflix, recebe um generoso pacote de rescisão”[/quote_center]

Mas e de acordo com a forma como estão estruturados os recursos humanos na maioria das empresas “normais”, quais são a regras ou normas que Patty McCord considera como “ultrapassadas” ou dispensáveis?

Entre muitas e como afirma, com sarcasmo, à Knowledge@Wharton, “uma das minhas favoritas é a avaliação anual de desempenho”, a qual considera já não ser eficaz na actualidade e que, a seu ver, precisa de uma total reformulação.

E explica bem o seu ponto de vista no texto que assina na Harvard Business Review. Depois de as avaliações terem existido durante algum tempo no Netflix, McCord e Hastings perceberam que as mesmas não faziam sentido. Pediram então aos gestores e trabalhadores que tivessem “meras conversas sobre performance enquanto parte orgânica do seu trabalho”. A actual consultora acreditava – e continua a acreditar – que as avaliações de performance anuais tradicionais são largamente utilizadas pelas empresas por medo de litígios futuros. Ou seja, a teoria é que se uma empresa se quer ver livre de um determinado trabalhador, é necessário existir um registo em papel que documente uma história de fraca performance. Pior ainda, McCord diz odiar os também habituais “Planos de Melhoria de Performance” (PIPs, na sigla em inglês), que é onde se “colocam” os trabalhadores de performance inferior. E detesta-os fundamentalmente porque os considera desonestos, na medida em que nunca cumprem o que o seu nome subentende.

Assim, e depois de abandonarem as avaliações formais, o Netflix instituiu as avaliações de 360 graus, mas mantendo-as extremamente simples. Às pessoas era pedido que identificassem coisas que os colegas deveriam deixar de fazer, começar a fazer ou continuar a fazer. No inicio utilizaram um sistema de software anónimo, mas acabaram por optar pelo face a face.

McCord diz que muitos profissionais de Recursos Humanos não acreditam que uma empresa da dimensão do Netflix não faça avaliações anuais de performance. Mas e como defende, se se falar de uma forma simples e honesta, e regularmente, sobre a performance, os resultados são bons e melhores do que aqueles em que as empresas avaliam as suas pessoas numa escala de um a cinco.

[quote_center]“Numa conferência recente conheci alguém de uma empresa que tinha nomeado um Chief Happiness Officer – um conceito que me deixa ligeiramente doente”[/quote_center]

Uma outra política com a qual discorda plenamente é a dos programas de bónus. Citando o pressuposto que diz que as pessoas trabalham pelo dinheiro, mas que em contrapartida muitos estudos concluem que, intrinsecamente, não é isso que confere satisfação ao trabalhador, é a ideia de uma gratificação protelada que o pode tornar mesmo infeliz, afiança. No Netflix não se pagam bónus de performance porque se acredita que os mesmos são desnecessários quando se contratam as pessoas certas “Se os seus trabalhadores são adultos plenamente formados que colocam a empresa em primeiro ugar, não serão os bónus anuais que os farão trabalhar mais ou de forma mais inteligente”. E um dos conselhos que também sugere a todos os trabalhadores – e que os profissionais de RH também não conseguem conceber – é o de sondarem o mercado, falarem com recrutadores, terem entrevistas com a concorrência, para saberem quanto estão a valer as suas competências. Para a/o Chief Talent Officer, a isso chama-se “informação valiosa” para a empresa.

As políticas comuns de recrutamento também não fazem sentido na cabeça de McCord, considerando-as mesmo arcaicas. Como diz à revista de Wharton, meio a sério meio a brincar, a ideia de se “preencher um formulário com uma lista de competências e experiências, colocando uma cruzinha nos quadrados correspondentes e contratar alguém que colocou a cruzinha em todos os quadradinhos, mas que nem sequer tem vontade de fazer muitas dessas mesmas tarefas, não pode estar certa, certo?”

O que defende, e mais uma vez, é perceber-se quais os problemas que precisam de ser solucionados e depois contratar as pessoas que querem e têm competências para os resolver.

[quote_center]“Os melhores gestores são aqueles que sabem como alcançar grandes resultados conferindo o contexto apropriado em vez de tentarem controlar as suas pessoas”[/quote_center]

No geral, Patty McCord consegue ser mesmo anti-sistema. Enquanto consultora e trabalhando nesta área há tantos anos, afirma que apesar de gostar dos executivos de recursos humanos que foi conhecendo ao longo de toda a sua carreira, não consegue deixar de discordar com eles. “Em algumas organizações, existem equipas inteiras que apenas se concentram em tentar que a sua empresa consiga entrar nas listas dos “Melhores Locais para se Trabalhar” (as quais, e quando se escava um pouco mais profundamente nas suas metodologias, não vão além de meras regalias e benefícios)”, diz. E acrescenta: numa conferência recente conheci alguém de uma empresa que tinha nomeado um Chief Happiness Officer” – um conceito que me deixa ligeiramente doente”, remata, contradizendo todas as teorias actuais da “felicidade nas empresas” [e que por acaso, estão em análise esta semana no VER].

McCord alerta também que a cultura de liberdade e responsabilidade que vigora no Netflix não é para todos nem rima com perfeição. Mas sendo ou não perfeita, a verdade é que o Netflix começou por ser, em 1997, uma pequena empresa que expedia vídeos pelo correio – e que havia de destronar o negócio a retalho da Blockbuster – e hoje domina completamente o mercado de streaming de vídeo, contando com cerca de 124 milhões de subscritores em todo o mundo e reportando para o primeiro trimestre de 2018 receitas no valor de 3,7 mil milhões de dólares. Sendo que, para muitos, este sucesso assenta, exactamente, na cultura de trabalho que conseguiu criar.