O custo de se errar na escolha do gestor “adequado”

As organizações erram na escolha do candidato com o talento necessário para ocupar funções de gestão cerca de 82% das vezes. E, adicionalmente, todas as empresas tentam remediar os maus gestores com formação. Todavia, de nada serve consertar algo que não tem conserto.

Esta é uma das conclusões retiradas de um estudo publicado recentemente pela Gallup, sendo que a principal razão para tal parece prender-se com um motivo muito simples: o verdadeiro talento para a gestão é raro, sendo que apenas um em cada 10 gestores tem um talento inato para gerir uma equipa de pessoas. Ou seja, saber motivar cada um dos membros da equipa, avaliar de forma corajosa a sua performance, construir relacionamentos, ultrapassar adversidades e tomar decisões com base na produtividade e não em motivos “políticos” não é para todos.

A pesquisa indica, todavia, que dois em cada 10 indivíduos têm algumas características funcionais de gestão e que, caso bem treinados através de coaching e apoiados pela gestão de topo têm ainda boas possibilidades de exercerem o cargo com uma boa performance. Mas, e como alerta também o mesmo estudo, existe muito talento escondido nas organizações, o qual nem sempre é conhecido e/ou reconhecido. E um dos motivos subjacentes à escolha de alguém para ocupar funções de gestão está relacionado, também, com o facto de essa pessoa ser extremamente bem-sucedida e produtiva na sua anterior função, o que não significa que tenha as competências necessárias para gerir pessoas.

Apesar de este estudo realizado pela Gallup ter incidido apenas em empresas norte-americanas, dada a sua extensão e profundidade poderá servir também de bitola para as organizações europeias. Intitulado The State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders, este relatório resulta de um “estudo sobre vários estudos” sobre o talento, realizado ao longo das últimas quatro décadas, incluindo 2,5 milhões de equipas de gestão de 195 países, em conjunto com a análise do envolvimento e compromisso de 27 milhões de empregados. E tem como principal objectivo analisar a relação crucial existente talento, envolvimento e resultados de negócio cruciais como o lucro e a produtividade.

Todavia e quando é afirmado que a maioria dos gestores a trabalhar nas empresas da actualidade não está na função certa, tal não significa que não tenham talento. Pelo contrário, terá sido esse mesmo talento que os fez ser bem-sucedidos nas suas anteriores funções de não gestão – seja como vendedor, contabilista, engenheiro ou qualquer outra – e que lhes permitiu serem escolhidos para ocupar uma função que, acima de tudo, exige talentos especiais.

Para a Gallup, um dos principais problemas comuns a muitas empresas é a utilização de conceitos obsoletos de sucessão, utilizados para colocar pessoas “erradas” nesta função, na medida em que dão primazia a decisões de contratação ou promoção baseadas na experiência passada dos indivíduos ou conferindo-lhes uma “recompensa” pela boa performance alcançada numa função completamente diferente. Ou seja, estas organizações ignoram e/ou negligenciam o talento e, quando o fazem, só têm a perder. Os seus gestores acabam por ser líderes activamente descomprometidos e, de acordo com estimativas apresentadas no estudo em causa, esta falta de envolvimento pode traduzir-se num custo para a economia num valor entre os 319 mil milhões e os 398 mil milhões de dólares, anualmente.

Assim, um dos principais focos deste extenso relatório consiste numa análise aprofundada do que realmente distingue gestores excepcionais de gestores medíocres. E, em primeiro lugar, há que definir o conceito de “talento”

A anatomia do talento

Ao longo de quatro décadas de pesquisa, a Gallup foi comprovando de forma consistente de que o talento é o melhor indicador de sucesso de longo prazo numa determinada função. E é por isso que deverá ser considerado como o elemento mais crucial numa contratação de gestores. O problema é que o talento não pode ser “detectado” num currículo.

Por outro lado, a mesma pesquisa indica que as pessoas que operam a partir do seu próprio talento são capazes de se adaptar com maior rapidez a uma função, não só produzindo mais, como atingindo uma produtividade de qualidade elevada. E é por isso que são comprovadas as ligações entre talento de topo e resultados de negócios de excelência. Em média, as empresas que seleccionam os candidatos com maior talento aumentam a sua produtividade em 10%, as vendas em 20%, fazem crescer a rentabilidade em 30, têm uma taxa de turnoverinferior em 10% face aos seus pares e 25% a menos de faltas ao trabalho.

A Gallup define talento como a “capacidade natural para a excelência’. O que significa que as pessoas podem aprender competências, desenvolver conhecimentos e ganhar experiência, mas não podem adquirir talento na medida em que este é inato. E quando se tem o talento certo para a função certa, pensa-se e age-se de forma distinta comparativamente aos demais pares. Geralmente o trabalho confere aos “talentosos” energia extra – na verdade, não consideram o que fazem como trabalho – e possuem uma combinação rara de, pelo menos, cinco aptidões.

No seguimento da análise de comportamento de indivíduos de elevada performance em todas as possíveis e imaginárias funções existentes, desde a elite militar, a professores ou caixas de banco, os que foram considerados como talentosos apresentam em comum conjunto de cinco dimensões:

• Motivação: as pessoas de elevado talento desafiam-se a si mesmas e às suas equipas para melhorarem os resultados continuamente e atingirem uma performance de excelência;
• Assertividade: por muito complexos que sejam, ultrapassam desafios e adversidades, demonstrando uma enorme capacidade de resistência;
• Responsabilidade: só assumem a responsabilidade dos sucessos da sua equipa em última análise -ou seja, não guardam os louros para si – e criam a estrutura e os processos necessários para que as suas expectativas sejam sempre superadas;
• Relacionamentos: constroem um ambiente de trabalho positivo e envolvente no qual as equipas criam relações fortes entre si e os clientes;
• Tomada de decisão: resolvem muitos assuntos e problemas complexos inerentes à função que exercem pensando antecipadamente, planeando no sentido de possíveis contingências, equilibrando interesses concorrentes e optando por abordagens analíticas.

Como seria de esperar, o nível de talento de uma organização afecta directamente a sua rentabilidade. Como já anteriormente referido, a pesquisa efectuada revela fortes correlações entre o talento e resultados de negócio como o lucro, as vendas e a produtividade. E no que respeita em particular ao talento dos gestores, a evidência é ainda maior na medida em que estes constituem um elemento vital para a performance organizacional.

Num estudo que envolveu 2,551 pessoas, a Gallup concluiu que 54% dos gestores com elevado talento estão profundamente comprometidos e satisfeitos com o seu trabalho – o dobro da percentagem de gestores com “talento limitado”. O que, e como sabemos, faz também toda a diferença para as empresas que querem lutar contra a mediocridade. A Gallup tem vindo a estudar o nível de envolvimento dos trabalhadores desde 1990 e, como também é sobejamente conhecido, empresas com níveis elevados de compromisso e satisfação com o trabalho ultrapassam significativamente as demais no que respeita ao absentismo, à qualidade, ao turnover e à satisfação dos clientes.

Adicionalmente, os gestores de elevado talento servem igualmente de embaixadores das organizações em que trabalham, elevando o valor da sua marca e sabendo exactamente o que a distingue da concorrência. O que, e naturalmente, é uma arma de extrema utilidade para captar e manter clientes.

Como também pensam de forma diferente sobre a própria organização e trabalho, têm uma maneira igualmente distinta de promover o desenvolvimento dos seus empregados, concentrando-se em particular nos seus pontos mais fortes.

E o que querem os empregados dos seus gestores?

A pesquisa da Gallup demonstrou também que do talento do gestor depende 70% do nível de envolvimento dos trabalhadores. Ou seja, e dado o estado preocupante da satisfação que os empregados têm relativamente ao seu trabalho na actualidade, faz sentido que tal se deva ao facto de a maioria dos gestores não estar a criar o ambiente necessário para que os seus trabalhadores se sintam motivados e até mesmo confortáveis. Um outro estudo realizado pela Gallup, feito a 7,272 adultos nos Estados Unidos revelou que uma em cada duas pessoas que abandona o seu emprego fá-lo para “se ver livre” do seu gestor e para melhorar a sua vida no geral em algum ponto da sua carreira. Ter um mau gestor constitui um murro duplo: os empregados sentem-se miseráveis enquanto estão a trabalhar, o que aumenta os seus níveis de stress e, consequentemente, coloca em perigo o seu bem-estar.

Todavia, não basta etiquetar os gestores como “bons” ou “maus”. As organizações precisam de perceber o que estes estão a fazer no local de trabalho para criar ou destruir o nível de envolvimento dos que com eles trabalham. No mesmo estudo acima referido, foi pedido aos respondentes que avaliassem os seus responsáveis hierárquicos no que respeita a comportamentos específicos. Estes comportamentos – relacionados com a comunicação, com a gestão da performance e o desenvolvimento dos pontos fortes – estão estreitamente ligados com a satisfação dos trabalhadores e conferem à organização uma melhor percepção sobre o desenvolvimento dos seus gestores, aumentando o seu nível geral de performance.

Começando pela comunicação, e sendo esta a base de qualquer que seja o relacionamento saudável, a pesquisa demonstra que quando a mesma é consistente – seja a que ocorra pessoalmente, pelo telefone ou electronicamente – está também relacionada com um maior compromisso por parte dos trabalhadores. Por exemplo, aqueles que mantêm reuniões regulares com os seus gestores são três vezes mais propensos a sentirem-se satisfeitos com o trabalho que executam comparativamente aos seus pares que não têm este tipo de actividade

Todavia, a frequência das reuniões é menos importante para os empregados do que o facto de estas se limitarem a acontecer. Os gestores que optam por uma comunicação diária são também mais bem avaliados pelos seus subordinados e os que utilizam um misto de comunicação face a face, telefónica e electrónica são os mais bem-sucedidos a envolver os trabalhadores. Uma outra conclusão é a de que estes últimos valorizam o diálogo com o gestor não só no que respeita à sua função e responsabilidades, mas também ao que acontece nas suas vidas fora do trabalho. Ou seja, os empregados que sentem que o seu superior investe neles enquanto “pessoas”, comprometem-se com o trabalho muito mais facilmente.

Assim, os gestores de excelência têm o talento para motivar os seus trabalhadores e desenvolverem relacionamentos genuínos com eles. Aqueles que não são bem talhados para a função sentir-se-ão, muito provavelmente, desconfortáveis com este aspecto mais “soft” da gestão. Todavia, há que ter sempre presente que os empregados são, antes de mais, pessoas e que têm uma necessidade intrínseca para criar laços que não se desligam automaticamente durante o horário de trabalho.

A gestão de performance é também e muitas vezes uma fonte de enorme frustração para os empregados que não percebem quais são os seus objectivos ou as expectativas que existem relativamente à sua prestação. E não são raras as vezes em que se sentem em conflito com as suas obrigações e completamente desligados do panorama alargado. Para este tipo de trabalhadores, as avaliações anuais e as conversas que versam sobre o seu desenvolvimento soam como algo forçado e superficial, sendo incapazes de pensar sobre os objectivos do próximo ano quando não têm sequer a certeza do que o amanhã lhes poderá trazer.

Todavia, quando a gestão de performance é bem-feita, os empregados tornam-se mais produtivos, lucrativos e criativos. Pelo menos dois terços dos respondentes que “concordam fortemente” que os seus gestores os ajudam a estabelecer prioridades e objectivos de performance, sentem-se envolvidos, comparativamente à vasta maioria que “discorda fortemente” com os mesmos sentimentos e se sente descomprometida. Todavia, também é verdade que a percentagem de empregados que afirma que os seus gestores são verdadeiramente bons nesta tarefa é significativamente baixa , com apenas 12% dos inquiridos a concordar fortemente que os seus gestores os ajudam a estabelecer prioridades no trabalho e 13% no que respeita aos objectivos de performance.

Para melhorar o talento natural podem ser aplicados novos “aditivos”

Quando a empresa não está a crescer o suficiente, é tentador colocar as culpas nos ombros da economia. Mas também é verdade que foram muitas as empresas que conseguiram prosperar nos últimos anos, os quais foram particularmente complexos. Por outro lado, poderá igualmente pensar-se que o problema pode residir na tecnologia ou nos processos e não na falta de mais gestores talentosos. O problema é que, para a Gallup, tanto a tecnologia como os processos têm vindo a evoluir, o mesmo não acontecendo, contudo, com a forma como as empresas gerem e “desenvolvem” os seus talentos, em particular ao longo da última década.

Apesar de existir um manancial considerável de investigação no que respeita à compreensão do comportamento humano e da motivação, são ainda poucas as organizações que realmente estão a aplicar os resultados e as lições provenientes destas mesmas pesquisas. Consequentemente, estão a perder oportunidades sem precedentes para crescer e aumentar as suas receitas simplesmente porque não compreendem o impacto da natureza humana no local de trabalho.

Há décadas que a Gallup tem vindo a estudar o potencial humano e de que forma é que este pode ser estimulado para dar origem a organizações melhores. E apesar de terem sido analisadas e desenvolvidas várias estratégias que visam lidar com um leque variado de problemas, uma das suas conclusões prende-se com o facto de que, certas soluções, quando implementadas em conjunto, poderem ter um efeito mais significativo do que se aplicadas individualmente. A empresa de pesquisa denominou esta “implementação conjunta” como o “efeito aditivo”.

Adicionalmente, a Gallup concluiu também que quatro estratégias de capital humano se podem combinar por excelência para gerar 59% de crescimento adicional por empregado. Cada uma das estratégias já foi amplamente testada e dada como eficaz. Mas ao estudarem-nas em combinações variados e num conjunto significativo de equipas e organizações, pertencentes a um leque alargado de indústrias e países, concluíram que a sua aplicação conjunta conduz a ganhos que mais do que duplicam o efeito face à utilização isolada de cada uma delas.

1. Seleccionar gestores com talento natural

Como tem sido sublinhado até agora, a mais importante das quatro estratégias identificadas é seleccionar os gestores certos para todos os níveis da organização. O problema é que para além da sua extrema importância, os gestores com talento natural são raros, facto comprovado pelo estudo da Gallup que concluiu que em cada dez gestores, apenas um tem o talento necessário para ser um gestor de excelência. Para as empresas, por seu turno, decidir quem deve ser contratado ou nomeado como gestor das várias unidades de negócio tem impacto em toda a organização. Porque quando é tomada a decisão errada, não há nada que a possa reverter (só se o gestor for despedido, é claro). Os maus gestores afastam empregados talentosos e, em última análise, podem até destruir relações com os clientes.

Os gestores talentosos, por seu turno, atraem e envolvem empregados igualmente talentosos, pois têm um dom natural de desenvolver o que de melhor há nos outros. Como assinalado inicialmente, a pesquisa em causa revelou que as empresas escolhem os seus gestores de forma desacertada em 82% dos casos pois utilizam critérios errados para os eleger. A chave para contratar os gestores certos reside em seleccionar candidatos com base nas suas competências específicas para gerir os outros, e não tendo em conta os seus anos de senioridade ou uma performance fora de série na função que anteriormente exerceram. Os melhores gestores são dotados de uma enorme capacidade para inspirar os empregados, para gerar resultados, ultrapassar adversidades, responsabilizar as equipas que gerem, construir relacionamentos fortes e tomar decisões difíceis com base na performance da organização. Quando as empresas seleccionam, de forma sistemática, os gestores certos, podem alcançar receitas 27% mais elevadas por empregado.

2. Seleccionar os colaboradores individuais mais adequados

Se 27% já é um valor significativo, é contudo menos do que metade do que o valor que as organizações podem atingir caso optem pela combinação com outros elementos. Também as empresas que seleccionarem e contribuírem para o desenvolvimento de empregados com base nos seus talentos naturais têm a oportunidade de acelerar o crescimento do negócio. O problema é que a tendência é concentrarem-se na sua educação académica, competências e experiência laboral enquanto subvalorizam o facto de cada pessoa ter um talento natural mais desenvolvido para uma função ou tarefa específica.

Ao utilizarem uma abordagem científica e sistemática em cada uma das contratações, as empresas conseguirão reduzir o erro e tornar a performance mais previsível. Este processo agiliza a tomada de decisão, melhora a produtividade, aumenta a diversidade e contribui para um envolvimento mais saudável tanto da parte dos clientes como dos trabalhadores.

3. Envolver os empregados

Os gestores naturalmente talentosos têm um papel principal na criação de uma força de trabalho comprometida. O que não acontece por acaso. Exige estratégia, responsabilização, uma boa comunicação e planos de desenvolvimento pessoal que estejam alinhados com métricas cientificamente testadas, bem com resultados de performance. Ao utilizar a abordagem adequada para envolver os trabalhadores, as empresas vêem melhorias na produtividade, rentabilidade, retenção, segurança, qualidade e satisfação dos clientes, Em 2012, menos de um terço dos trabalhadores americanos sentia-se comprometido com o seu trabalho, comparativamente a 52% que sentia o inverso e 18% que se sentiam activamente desligado do trabalho que faziam. As estimativas apontam que só os empregados activamente descomprometidos custam à economia dos Estados Unidos entre 450 mil milhões a 550 mil milhões de dólares por ano. E, a nível global, a situação é ainda pior. Entre os 142 países que foram incluídos neste estudo global, apenas 13% dos trabalhadores estavam satisfeitos com o que faziam, contra 63% que não sentiam compromisso e 24% que estavam totalmente descomprometidos. [a Gallup actualizou entretanto este estudo, sobre o qual o VER escreveu]

4. O enfoque nos pontos fortes

Quando existe esta selecção e combinação dos gestores e empregados mais talentosos, que contribuem para o envolvimento no local de trabalho, as organizações ganham uma vantagem competitiva substancial. Todavia, há mais para fazer para maximizar este capital humano. As empresas conseguem retirar o máximo dos seus trabalhadores quando identificam e utilizam os seus pontos fortes – a combinação única de talentos, conhecimentos e competências que os ajuda a fazer o que sabem fazer melhor todos os dias. E aqueles que utilizam os seus pontos fortes todos os dias têm seis vezes mais probabilidades de se sentirem comprometidos com o trabalho.

Apesar de as fraquezas não deverem ser ignoradas, os consultores da Gallup asseguram que o enfoque nos pontos fortes oferece aos gestores uma melhor oportunidade para desenvolver os indivíduos no contexto de quem eles realmente são, em vez de tentarem mudar as suas personalidades. No mesmo estudo já referido, concluiu-se que quando os gestores se concentram nos pontos fortes dos seus empregados, 61% destes se sente verdadeiramente comprometido e apenas um por cento activamente não envolvido. O que uma empresa faz ou fracassa a fazer no que respeita aos pontos fortes da sua força laboral tem implicações enormes para o seu futuro., sendo que quando as equipas aprendem e se concentram naquilo que fazem de melhor, a sua produtividade aumenta consideravelmente, ao ponto de produzir um “efeito aditivo” na ordem dos 8% de receitas por empregado, e um total de potencial de crescimento de receitas na ordem dos 59%.