O plano B

Chama-se BTeam e é a mais recente iniciativa de Sir Richard para introduzir uma nova versão no capitalismo. Com lançamento efectivo agendado para Janeiro de 2013, o excêntrico multimilionário pretende reunir, numa única plataforma, líderes globais de excelência que, de uma vez por todas, coloquem o lucro em plano de igualdade com os dividendos sociais e ambientais. E que realmente passem da teoria à prática
POR HELENA OLIVEIRA

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Sir Richardson Branson é um personagem que não gera consensos. Mas ninguém o pode acusar de ficar de braços cruzados a ver o seu (rico) mundo passar. Irrequieto por natureza, empreendedor por obsessão e activista social por convicção, desde os anos 60 que o patrão do império Virgin teima em querer mudar o estado “normal” das coisas. Desta feita, e no seguimento das já conhecidas iniciativas The Elders e The Carbon War Room, integradas na Virgin Unite, a sua organização sem fins lucrativos que pretende revolucionar o mundo dos negócios, Branson anunciou, no início do mês, a criação da BTeam, que pode ser interpretada como uma “versão melhorada do capitalismo”, como a apelidou o Economist ou pela necessidade de o mundo empresarial ter um Plano B, aliando os ganhos financeiros aos dividendos sociais e ambientais.

Branson não está sozinho nesta nova cruzada, nem sequer a ideia é pioneira. Todavia, a forma como está a pensar organizar esta alteração na mentalidade de CEOs e outros líderes de negócio mundiais, com vista a uma mudança de fundo na forma como se fazem negócios, merece atenção.

Em conjunto com o CEO da Puma, Jochen Zeit, também reconhecido como um líder “sustentável”, Branson pretende trabalhar com parceiros e outros líderes de negócios em todo o mundo, numa plataforma global, para encontrar um novo modelo que coloque o lucro em plano de igualdade com as pessoas e o planeta (os famosos três Ps da sustentabilidade: People, Planet, Profit).

Até ao lançamento oficial desta nova plataforma, em Janeiro de 2013, a B Team pretende ouvir e retirar lições de líderes empresariais, e do público em geral, para identificar os principais obstáculos que impedem as empresas de contribuir para um bem maior. A B Team reuniu-se, a 3 de Outubro, com um conjunto de jovens influenciadores com o objectivo de recolher o feedback desta nova geração de líderes sobre em que áreas e de que forma é que a sua iniciativa global poderá ter o maior dos impactos.

No início de 2013, a equipa fundadora da B Team, que elegeu como CEO Derek Handley, um jovem e apaixonado empreendedor, pretende anunciar o grupo inicial de líderes de negócios que ficarão responsáveis pelos denominados “Grandes Desafios”. Um destes desafios poderá ter como enfoque a criação de uma norma global para ajudar as empresas a ter em conta os impactos ambientais das suas operações, na medida em que os modelos de negócio tradicionais não contabilizam nem valorizam o capital natural. A ideia, ainda em construção, passará por um trabalho conjunto com parceiros vários para se estabelecer uma metodologia sólida através da qual as empresas possam medir, valorizar e reportar os seus impactos nos bens e serviços ambientais nos quais confiam para manter a sua rentabilidade e assegurar a sua sustentabilidade de longo prazo.

Como refere o próprio Derek, “encaramos a B Team como um movimento catalisador e desafiador que irá alterar o curso dos negócios de forma a que a próxima geração de líderes possa assumir como garantia que um negócio deve ser uma situação win-win para todos os stakeholders, incluindo a natureza e a sociedade”. E, para nos movermos para este futuro desejável, de acordo com Derek, é necessário um Plano B: “reconhecer o trabalho e os sucessos do que já foi alcançado por muitos, aperfeiçoá-lo e, de forma colectiva, traduzi-lo em acções, implementando-as de seguida para redefinir as práticas de negócio”, acrescenta.

Empresas têm de deixar de fazer parte do problema e passarem a ser parte da solução
A ideia de tornar o capitalismo mais sustentável ou mais humano tem sido apregoada por várias personalidades ligadas ao mundo académico, da filantropia ou dos negócios. Há muito que Muhammad Yunus o defende, nomeadamente com a sua definição de negócios sociais. Mais recentemente, uma visão similar foi defendida por Al Gore e pelo ex-banqueiro de investimento da Goldman Sachs, através do lançamento de um manifesto e também Michael Porter e Mark Kramer, co-fundadores do Foundation Strategy Group, defendem uma nova forma de fazer negócios, que coloca as questões sociais no centro da estratégia das operações das empresas, à qual deram o nome de “criação de valor partilhado”. John Elkington, o homem que cunhou a famosa “triple bottom line”ou os famosos três pilares da sustentabilidade, há muito que clama também por “um novo caminho schumpeteriano” ou uma inovação disruptiva, com os empreendedores sociais a assumirem o papel de grandes agentes da mudança necessária para que os novos modelos de negócio sejam simultaneamente  lucrativos e sustentáveis. Ou ainda o chamado capitalismo criativo de Bill Gates, que foi devidamente aplaudido em Davos, em 2008, ainda a procissão da Grande Recessão ia no adro.

É verdade que todas as revoluções – e o termo parece ser bem aplicado neste contexto – são, geralmente, iniciadas da base para o topo. Mas, e como defende o já citado John Elkington num artigo recente publicado na Fast Company, as dinâmicas inversas podem também ter um papel crítico na transformação dos sistemas económicos. O problema é que, apesar de serem já muitas as boas vontades expressas, não existem ainda líderes suficientes que levem suficientemente a sério esta urgência de um novo modelo para os seus negócios, que ofereça crescimento e inclusão social, que tenha respeito pelos recursos finitos do planeta e que eleja os frutos do longo prazo em detrimento dos lucros imediatos.

Por isso e como Branson tem defendido nos últimos anos, e também no seu último livro com um título esclarecedor e muito ao seu estilo – Screw Business as Usual -, são as empresas, através dos seus líderes, que têm a obrigação de mudar o mundo para melhor. Assim, a ideia de eleger CEO e líderes de negócios globais, provenientes dos mais diversos sectores e tanto de países desenvolvidos como em desenvolvimento, para “tomarem conta” e implementarem os “Grandes Desafios” que ainda serão definidos, pode ser não só uma boa ideia, como o caminho a percorrer para a sua transformação em acções realmente tangíveis.

Adicionalmente e como sabemos, Branson não é propriamente virgem nestas andanças. O projecto The Elders, fundado em 2007 por Nelson Mandela (e que conta com nomes como Jimmy Carter, Desmond Tutu, Kofi Annan, Graça Machel ou Gro Harlem Brundtland), teve o apoio da Virgin Unite e de outros doadores (como Peter Gabriel) e arrecadou, para o seu arranque, cerca de 18 milhões dólares. A ideia de juntar um grupo de proeminentes líderes globais que trabalhassem em conjunto pela paz e pelos direitos humanos foi genial: o trabalho inspirado pelo papel que os mais velhos têm nas sociedades tradicionais, nas quais servem de fonte de aconselhamento, sabedoria e experiência, e aplicá-lo em áreas críticas como o Sudão, o Médio Oriente ou o Zimbabué, através não só de aconselhamento político, mas também abordando questões globais como a igualdade de género ou as alterações climáticas, tem vindo a contribuir, de forma eficaz, para apoiar causas tão distintas como a democracia reclamada pela Primavera Árabe ou para a luta contra o casamento infantil.

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Também o Carbon War Room segue uma lógica similar: reunir líderes empresariais globais, empreendedores e especialistas de áreas diversas para tentar encontrar formas lucrativas de redução de combustíveis fósseis nas indústrias que o utilizam com mais intensidade (de que é exemplo o negócio lucrativo da companhia aérea do próprio Branson). Em pouco tempo, esta sala de guerra contra o carbono conseguiu identificar 50 mil milhões de dólares em potenciais poupanças na indústria de transportes marítimos a partir de uma melhor utilização da energia, sendo que essas poupanças estão agora na mira de muitos gigantes empresariais. O actual CEO da Carbon War Room, o ex-presidente da Costa Rica, Jose Maria Figueres, acredita que a guerra para a redução do carbono é, não só o maior desafio que o mundo enfrenta na actualidade, como deve ser o sector empresarial a estar na frente da batalha. A título de exemplo, a Carbon War Room comprometeu-se, na Cimeira Rio+20 – que contou com a presença de uma comunidade de mais de 50 mil empresários – a disponibilizar mais de mil milhões de euros em actividades económicas e em investimentos que promovam soluções de tecnologias limpas.

A B Team terá, tal como os demais projectos da Virgin Unite, um financiamento independente e uma forte equipa de suporte como é, aliás, apanágio de todas as iniciativas lideradas de Branson. A dúvida que se coloca é se existirão candidatos suficientes – ou com as características que Sir Richard procura – para ocupar os lugares desejados. Ou seja, se o plano é colocar um líder de negócio responsável por cada um dos desafios identificados e trabalhar no sentido de se acelerar soluções e agir para a sua implementação, estes líderes deverão ter currículo ou provas dadas de que já operam os seus negócios da forma que Branson idealiza ser a correcta.

O Economist aponta alguns nomes possíveis, como o de Ben Cohen, CEO da Ben&Jerry’s (líder na promoção do comércio justo) ou o de Paul Polman, que está a tentar duplicar as receitas da Unilever ao mesmo tempo que tenta reduzir, para metade, a pegada de carbono do gigante empresarial. O CEO da Unilver está igualmente a liderar um novo conjunto de Objectivos de Desenvolvimento Sustentável em substituição dos Objectivos de Desenvolvimento do Milénio, que “expiram” em 2015.

Mas outras hipóteses se afiguram possíveis: o antigo director do Deutschebank, Pavan Sukdehv, que foi o responsável pelo estudo das Nações Unidas “The Economics of Ecosystems and Biodiversity” e que está agora empenhado na implementação de uma “etiqueta de preço” na natureza; ou o CEO do Energybank, que está a desenvolver um modelo de negócio radicalmente diferente para lidar com as alterações climáticas.

A aposta em líderes mais jovens parece também fazer parte do plano de Branson. Afinal, enquanto representantes da próxima geração de líderes, o peso de mudar o “business as usual” recairá, em muito, nos seus ombros. Com o devido apoio de “elders” mais experientes, como o de Sir Richard Branson, é claro.

“Se não pode mudar o mundo, reinvente-o”

Jean Oelwang é a CEO da Virgin Unite e acredita que a organização que lidera, que conta com mais de 50 mil empreendedores, provenientes de 200 empresas pertencentes a 15 indústrias diferentes – e com o apoio de um homem doido que “nunca aceita o que é inaceitável” – é o melhor ponto de partida (e de chegada) para realmente mudar a forma como se fazem negócios. A jovem líder oferece oito passos necessários para que as empresas comecem a trilhar o caminho da transformação: Definir o propósito central do negócio: crie um apelo claro que o inspire a si, enquanto o líder, em conjunto com a sua equipa, para utilizar o “core business” da empresa como a força por excelência para fazer o bem; Alterar o que valoriza, avalia e reporta: altere o seu enfoque de lucros de curto prazo substituindo-o por um outro que preze o impacto de longo prazo nas pessoas, no planeta e também no lucro; Mapear os activos: identifique tudo o que tem ao seu dispor – desde as pessoas, aos produtos, sem esquecer os canais de comunicação, que possam ser colocados ao serviço de fazer bem o bem; Mobilizar a comunidade: envolva o pessoal, os clientes, os fornecedores e a comunidade para alcançar o seu propósito central de fazer o bem; Valorizar os produtos e a cadeia de fornecimento: transforme os seus produtos não só para se tornarem centros de lucro, mas também ferramentas de mudança no mundo. Reinvente a sua cadeia de fornecimento para ir ao encontro do mesmo objectivo; Investir no ecossistema e colaborar: trabalhe com os seus concorrentes para virar a indústria de pernas para o ar e para criar os ambientes ideais para que negócios “bons” floresçam; Colocar o volume no máximo: utilize a sua voz para alterar as políticas vigentes e para construir altos níveis de consciencialização; Expandir horizontes: exponha o seu negócio a novas ofertas e mercados, nos quais possa imprimir a diferença. Reinvente as suas estratégias de investimento e de filantropia para apoiar os negócios como uma força para o bem.