O que perderia o mundo se a sua empresa desaparecesse? Na resposta a esta questão pode estar a chave para se compreender em que consiste o propósito de uma organização e como é possível “fazê-lo acontecer” contrariamente ao mero debitar de um conjunto de boas intenções que raramente se tornam realidade. Se é fácil? Não, não é. Mas é possível
POR HELENA OLIVEIRA
Ao longo dos últimos três anos, Ranjay Gulati , professor de Administração na Harvard Business School, realizou uma investigação aprofundada sobre a forma como as organizações orientadas para a missão – tanto as mais velhas como as mais jovens e abrangendo uma variedade de indústrias e geografias – conseguem sobreviver ou viver de forma saudável. E concluiu indubitavelmente que as melhores esforçam-se por cumprir o seu propósito, gerando, em simultâneo, os tão desejados lucros. Na verdade e como escreve, estas empresas vêem o propósito à mesma luz que o lucro, ou seja, como uma força geradora que se vai expandindo e melhorando todos os aspectos de uma organização. Gulati dá como exemplos, e entre muitos outros, as empresas que substituem as suas fontes de energia por outras que poluem menos e reduzem os seus custos ou algumas instituições financeiras que estão a optar por contratar uma força de trabalho mais diversificada, o que beneficia a comunidade, aproxima o banco da sua base de clientes, e estimula a inovação geradora de receitas.
A investigação de Ranjay Gulati deu origem ao livro recentemente publicado Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies, o qual foi já considerado como uma das 10 melhores obras de gestão do ano de 2022 no Top Thinkers50. E, no seu exaustivo trabalho de campo, revela os erros fatais que os líderes cometem involuntariamente ao tentarem implementar a “razão da sua existência” [das empresas], o termo utilizado por vários autores para definir o propósito. Além disso, mostra como as empresas podem incorporar propósitos realmente profundos [daí o título do livro], proporcionando benefícios de desempenho significativos que recompensam clientes, fornecedores, empregados, accionistas e comunidades. Para atingir o propósito certo, os líderes devem fundamentalmente mudar não só a forma como o executam, mas também a forma como concebem e se relacionam com ele.
No entanto, e como escreve o professor de Harvard, os líderes empresariais inteligentes compreendem que tais soluções vantajosas para todos – aquelas que produzem benefícios universais a curto prazo – muitas vezes não são possíveis. Como pode uma empresa avançar quando não consegue simultaneamente alcançar o propósito e o lucro? O que fazer quando é impossível satisfazer diferentes grupos de stakeholders em igual medida e ao mesmo tempo?
Geralmente, e quando as coisas se tornam difíceis, muitas empresas regressam a uma estratégia com enfoque exclusivo no lucro em primeiro lugar. Outras, mais comprometidas com a sua missão, agarram-se a ela mesmo que acabem na bancarrota. Mas se o propósito final é criar valor a longo prazo e ter um impacto positivo significativo no mundo, nenhuma destas estratégias é defensável.
Desta forma, e como explica o autor num artigo da Harvard Business Review [paywall], a sua pesquisa, conduzida num conjunto de grandes empresas públicas e privadas, aponta para uma melhor abordagem. A ideia é encarar a utilização do propósito como uma “Estrela do Norte” para esclarecer prioridades e inspirar acções em situações nas quais é necessário fazer trade-offs. Ou seja, tal requer que os líderes se inclinem para determinadas deliberações consultando em simultâneo os diferentes grupos de stakeholders; que olhem para além das soluções mais imediatas, vantajosas para todos, em particular para aquelas que são suficientemente boas para o curto prazo e que sejam promissoras no que respeita a benefícios mais amplos no futuro; e finalmente, que comuniquem eficazmente o pensamento por detrás dessas decisões difíceis para obterem o apoio de que necessitam.
Assim, como devem as empresas assegurar que a declaração de propósito serve, realmente, um verdadeiro propósito?
Em primeiro lugar, há que ter em mente que o propósito responde à pergunta: “O que perderia o mundo se a sua empresa desaparecesse?”. Ou seja, este define a razão de ser por excelência de uma organização e o impacto positivo que esta deseja deixar no mundo que a envolve. Apesar de ainda não serem em número significativo, as empresas que conseguem realmente ser impulsionadas pelo propósito a que se propõem, alcançam melhores resultados do que as suas concorrentes.
Todavia, se a abordagem do propósito for superficial, simplesmente não funciona. Ao invés, pode causar danos significativos, com a empresa a ser acusada de inautenticidade ou de “purpose-washing”, enfraquecendo as ligações com os clientes ou afastando-os completamente; no que respeita aos empregados, fá-los perder o interesse, o vínculo e o envolvimento que deveriam ter com a organização em que trabalham. Adicionalmente, se a declaração de propósito for feita de remendos aqui e ali, os maus resultados são também uma certeza.
No entanto, o corolário positivo também é válido: empresas com um propósito genuinamente vivido irradiam autenticidade e fazem bem fazendo o bem. Clientes, fornecedores, parceiros e investidores reconhecem a sua proposta de valor, ao mesmo tempo que os líderes seniores alocam capital e recursos com o propósito em mente. Já os trabalhadores incorporam-no verdadeiramente, tornando-o parte da sua tomada de decisão como uma questão natural.
Mas a verdade é que a construção destas dinâmicas não é tarefa fácil. Por exemplo, nos vários estudos e pesquisas que a McKinsey tem vindo a fazer, é através dos 5 Ps (v. abaixo) que o propósito deve ser considerado e implementado.
De acordo com a consultora, é relativamente fácil desenvolver uma declaração de missão ou dar início a uma iniciativa de propósito. A maioria das organizações tem procurado definir o seu propósito em algum momento ou outro e são já muitas as que pensam que é importante assegurar que este esteja incorporado em tudo o que faz. Mas os líderes sabem bem o quão difícil é torná-lo uma realidade e talvez seja por isso que as empresas anunciem mudanças de propósito mais frequentemente do que seria desejável. A Mckinsey chama igualmente a atenção para o facto de cerca de 70% das empresas não conseguirem atingir o seu propósito declarado, em grande medida porque não conseguem mudar – e por vezes nem sequer pensam em mudar – a cultura, as mentalidades e os comportamentos dos seus trabalhadores. O propósito deve ser sistémico e racional, mas também emocional; deve repercutir-se nos membros da organização e contribuir para a sua tomada de decisões.
Desta forma, os cinco elementos (ou os 5 Ps) imprescindíveis para uma boa declaração de propósito e consequente “implementação” são os seguintes:
- Estratégia de portfolio e produtos: significa saber quais as decisões/escolhas tomadas – o “onde” e o “como” joga – relativamente aos produtos e serviços que melhor poderão servir os clientes;
- Pessoas e cultura: está relacionado com o talento – e com a gestão de talentos – alinhando o recrutamento, o desenvolvimento e a ascensão na carreira para que os trabalhadores sintam que a empresa tem realmente um propósito com o qual se identificam e no qual acreditam ser benéfico para si mesmos;
- Processos e sistemas: consistem nos processos operacionais que devem ser adaptados para irem ao encontro dos objectivos que constam no propósito, bem como as formas para assegurar que o comportamento da sua cadeia de valor está de acordo com o mesmo;
- Métricas de desempenho: é essencial ter métricas e incentivos de performance que avaliem o que se pretende alcançar, até que ponto a empresa está a progredir e a forma como cria e distribui incentivos para tornar o propósito da organização tangível.
- Posições e compromisso: é saber como alinhar as posições e afiliações externas para ser consistente com o propósito que a empresa definiu e cumpri-lo de forma consistente.
Ter um propósito não é suficiente. O que interessa é realizar o seu potencial
Como já exposto anteriormente, não são as palavras com boas intenções que diferençam uma empresa que vive de acordo com o seu propósito ou não. Há que agir, colocando-o em prática. E existem algumas considerações a reter para que tal se torne uma realidade.
A primeira assenta na ideia de que viver de acordo com as razões da sua existência [da empresa] não é um acontecimento único. Tal como os grandes atletas estão continuamente a aperfeiçoar os seus feitos ou tal como as pessoas que se dedicam a uma fé religiosa considerando-a como uma jornada ao longo de toda a vida, as empresas com um propósito elevado têm poucas probabilidades de ter um momento singular de “já está feito”. O que, na verdade, é algo de positivo. Por exemplo, o co-fundador da Google, Larry Page, sempre afirmou que as empresas que se focam em”objectivos realmente desafiantes” consiste num acto profundamente crucial para a liderança, porque é algo em que se pode trabalhar continuamente, garantindo sempre, pelo menos em termos ideais, o entusiasmo. E é este mesmo entusiasmo que atrai e retém as melhores pessoas, mantendo-as igualmente concentradas nos objectivos a atingir que, como já enunciado, vão perdurando no tempo.
Adicionalmente, e ao longo desta viagem, é igualmente útil enquadrar questões de importância extrema, as quais servem para continuar a revelar novos caminhos e oportunidades. Por exemplo, o enfoque não deve ser exclusivo no que se refere a maximizar as vendas ou a prestar melhores serviços aos clientes, mas sim questionar se a empresa está a viver de acordo com os valores que apregoa e saber mostrar às pessoas em que é que acredita genuinamente. Fazer estas perguntas frequentemente consiste no melhor sistema de orientação para a realização do potencial inerente ao propósito.
A segunda consideração é que “viver à altura dos motivos da sua existência” é mais uma questão de acção do que de comunicação. Em muitas empresas, a “conversa do propósito” tem sido conduzida por equipas de marketing conscientes das exigências culturais, bem como das dos clientes que procuram servir. Mas como resultado são demasiadas as vezes em que as iniciativas orientadas para o propósito não passam da conversa à acção. A comunicação é crítica e basta imaginar uma religião sem os seus escritos fundacionais ou uma equipa desportiva que não avalia e comunica as suas jogadas. Todavia, é o fazer que conta.
Explorar como a empresa pode servir melhor e de forma mais legítima as pessoas na prossecução do propósito é igualmente crucial. Porque a gestão disciplinada do século XX se centrou na eficiência e produtividade incremental, demasiadas empresas ficaram prisioneiras da ideia de servir as pessoas de formas muito limitadas e funcionais – mais coisas para mais pessoas. Mas as necessidades dos clientes não são apenas funcionais: os humanos precisam de mais do que coisas para prosperar e as empresas que servem necessidades maiores podem ganhar uma lealdade especial por parte dos seus variados stakeholders. Como é referido num artigo da Fast Company, uma forma de pensar sobre esta questão é olhando para a famosa Pirâmide de Maslow [também conhecida como a Teoria das Necessidades Humanas]. Enquanto muitas empresas começam por considerar a forma de servir os seus clientes em termos funcionais, sabemos que no mundo actual existem novas e significativas áreas de criação de valor para satisfazer as necessidades das pessoas em termos de confiança, pertença e estima.
Por exemplo, na sua autobiografia, Phil Knight, o fundador da Nike, fala dos negócios como uma forma profunda de serviço: “Quando se faz algo, quando se melhora algo, quando se entrega algo, quando se acrescenta algo novo ou um serviço inovador à vida das pessoas, tornando-as mais felizes, ou mais saudáveis, ou mais seguras, está-se a participar mais plenamente em todo o ‘grande drama humano’. Mais do que simplesmente sentirmo-nos vivos, está a ajudar-se os outros a viver mais plenamente, e se isso é negócio, tudo bem, chamem-me um homem de negócios”.
Por último, viver de acordo com o propósito expresso por uma empresa não é o trabalho de um conjunto de pessoas ou de um líder, mas das equipa que a compõem. É preciso não esquecer que os sistemas de organização vigentes, se bem que úteis, também podem conduzir a uma atomização da tomada de decisões, onde cada um pode concentrar-se no seu próprio objectivo enquanto a empresa perde o seu potencial para agir de acordo com o seu propósito.
Infelizmente, em muitas organizações os líderes de departamento estão concentrados na optimização dos seus próprios objectivos e não no potencial “maior” das empresas. E, em muitos casos, esta desconexão resulta em secundarizar o propósito da organização, atingindo empregados, clientes e demais stakeholders, o que leva a uma descrença perigosa na medida em que a empresa expressa uma coisa e depois faz outra. E tal pode resultar num golpe fatal.
As empresas que agem de acordo com os motivos da sua existência – o propósito – podem ser forças extremamente positivas no mundo, porque ao servirem as pessoas mais profundamente – tanto as que estão no seu interior como as que estão fora dela – estão igualmente a contribuir para que essas mesmas pessoas vivam e lutem por um propósito maior.
E, tal como Gulati argumenta, um compromisso mais profundo com o propósito constitui uma chave necessária não só para o bem-estar das empresas e dos indivíduos, mas também para o futuro da humanidade. Com o capitalismo em estado de sítio e com os níveis relativamente baixos de confiança nos negócios, o propósito pode servir como um sistema operacional radicalmente novo para as empresas, melhorando o desempenho ao mesmo tempo que proporciona benefícios significativos para a sociedade. E é o tipo de pensamento inspirado que as empresas – e todos nós – necessitam urgentemente.
Não é fácil. Mas é possível.
Editora Executiva
