O conceito de “propósito” tem vindo a ser utilizado, discutido e exibido por um número crescente de pessoas ligadas ao universo empresarial. E, de tal forma, que o seu significado se apresenta como crescentemente esvaziado. A verdade é que muitas empresas contentam-se em declará-lo e divulgá-lo sem, contudo, o transformarem em acções que fazem jus ao que deve realmente traduzir: uma espécie de “alma da empresa” que tem como objectivo contagiar empregados, clientes, líderes e investidores. Estaremos apenas perante mais uma palavra bonita que pretende humanizar a gestão?
POR HELENA OLIVEIRA
O propósito (que deve durar pelo menos 100 anos) não deve ser confundido com objectivos específicos ou estratégias empresariais (que devem mudar muitas vezes em 100 anos). Enquanto se pode atingir um objectivo ou completar uma estratégia, não se pode cumprir plenamente um propósito; é como uma estrela do Norte – perseguida para sempre mas nunca alcançada. No entanto, embora o propósito em si não mude, inspira a mudança. O próprio facto de que o propósito nunca pode ser plenamente realizado significa que uma organização nunca pode parar de estimular a mudança e o progresso”.
David Packard, co-fundador da Hewlett Packard, num discurso proferido em 1960
Há quase uma década que se escreve mais assiduamente sobre o “propósito”. E, tal como acontece com tantos termos que vão surgindo no universo empresarial, a palavra começa a ficar estafada, bem como todos os significados que lhe são atribuídos. E, para muitos, o conceito começa a surgir como mais uma buzzword da gestão.
Todavia, e tal como aconteceu com a pressão exercida nos anos de 1980 e 1990 para as empresas desenvolverem as suas declarações de visão e missão e para além do facto de este enfoque “moderno” sobre o seu papel na economia e na sociedade em geral ter muitos aspectos positivos, a obrigatoriedade, a velocidade e os atalhos escolhidos para o definir continuam a deixar muito a desejar no que à sua verdadeira implementação diz respeito.
Até há relativamente pouco tempo, “propósito” era apenas mais uma vocábulo que figurava nos dicionários e cujo significado era descrito, entre vários, como deliberação, resolução, intento, decisão ou fim. Mas, e embora não exista uma definição padronizada para a sua utilização no mundo dos negócios, a importância que atingiu é, sem dúvida, “maior” do que a sua explicação em qualquer que seja o dicionário. Ou seja, ter um propósito é agora fundamental e esperado em todas as organizações que se prezem. Adicionalmente, o “propósito” parece servir agora para todos os fins, em particular no que respeita aos domínios da sustentabilidade e da responsabilidade social [ambos os termos estão igualmente e já há muito a atingir um nível elevado de náusea e descrédito] e tal como outros termos que acabam por se transformar numa moda, pode significar qualquer coisa ou somente nada. Ademais, a palavra é muitas vezes utilizada indistintamente como “missão”, o que e numa organização, é algo diferente. Em suma, a expressão está a ser utilizada com tanta frequência que se está a tornar vazia de significado.
Por outro lado, e como também alerta a Harvard Business Review (HBR) num artigo sobre o tema, o propósito, e em muitos casos, transformou-se simultaneamente numa moda e numa vítima do seu próprio sucesso. As empresas estão conscientes de que os seus clientes e empregados estão a prestar-lhe mais atenção como parte de uma reavaliação mais ampla do seu papel na sociedade, com muitos grandes investidores a instar os executivos a procurarem algo mais valioso do que a mera obtenção de lucros, o que implica que as suas acções afectarão a sua avaliação. Mas apesar da sua súbita elevação na vida empresarial, o propósito continua a ser um tema confuso e de debate fortemente polarizado. De acordo com um estudo realizado pela HBR, um dos motivos subjacentes a esta desarrumação é que o “propósito” pode ser usado em três vias distintas: competência (“a função que o nosso produto serve”); cultura (“a intenção com que gerimos o nosso negócio”) e a causa (“o bem social a que aspiramos”).
Ainda de acordo com o estudo em causa, para que qualquer organização possa determinar o propósito da sua “finalidade” é fundamental que esta decisão empresarial deva estar ancorada na sua estratégia. Encontrar a resposta certa implica identificar a base mais autêntica e motivadora que permita o alinhamento entre os principais stakeholders dos quais depende o sucesso do negócio. E é aqui que começam as dificuldades – sendo mais fácil de dizer do que de fazer – porque múltiplas funções empresariais têm um interesse e uma perspectiva específica sobre o seu próprio propósito. O ideal é a coexistência de uma intersecção entre agendas empresariais distintas: para o marketing e vendas, pode ajudar a conquistar clientes e aumentar a sua fidelidade; para os RH, pode atrair, envolver e reter empregados; para a governação e sustentabilidade, pode melhorar o desempenho ambiental, social e de governação. E, por último, para a área da estratégia e finanças, pode orientar a forma como os recursos são atribuídos e os riscos são geridos.
Mas e na verdade qual é a verdadeira finalidade do propósito? Estamos a falar de (mais) uma estratégia de marketing? Quando é que uma declaração de propósito é realmente intencional e não apenas mais um slogan com boas intenções, mas oco? E como é que as empresas que realmente querem promover e implementar o seu propósito com autenticidade o podem fazer? (V. artigo nesta edição)
Para além dos vários conteúdos que o VER escreveu sobre o assunto (pelo menos desde 2014), e como sabemos, não há escassez de livros, opiniões, artigos, conferências ou de discursos dedicados ao propósito. E também começam a ser muitos os que o apelidam como “purpose-washing”, um neologismo aplicado a muitas empresas que, simplesmente, o utilizam enquanto bandeira, mas nada mais do que isso, como uma espécie de “filho etimológico” do há muito conhecido “greenwashing”.
Por outro lado, o Google – o motor de busca e não a empresa – também não ajuda. Se procurar o nome de uma empresa seguido de “propósito”, o resultado que obtiver será, na maioria dos casos, as declarações de missão ou os objectivos da organização pesquisada e não necessariamente uma declaração de propósito. Aliás, se fizer a pesquisa por “Google + declaração de propósito”, o que lhe aparecerá será a sua declaração de missão e visão. Todavia missão e propósito, apesar de complementares, são coisas diferentes. Se a missão deve indicar “o que fazemos”, o propósito deve significar “por que é que o fazemos”. E, em conjunto, devem responder à pergunta fundamental: “por que é que existimos”.
Servir os interesses de múltiplos grupos de stakeholders
Quando se fala em propósito, este não é apenas dirigido à razão de existência das empresas. Existe, sem surpresa, a procura do propósito individual e a busca pelo mesmo no trabalho, demanda esta que se intensificou, e como sabemos, ao longo da crise pandémica, durante a qual se começou a questionar tanto a raison d’être da empresa como a forma mais saudável e justa para dela se fazer parte. Ou seja, alcançar um objectivo empresarial a longo prazo que seja ao mesmo tempo individualmente significativo e que deixe uma marca positiva no mundo. Os objectivos que fomentam um sentido de propósito são aqueles que podem potencialmente mudar a vida de outras pessoas, como fundar uma empresa ou organização, pesquisar uma doença, ou ensinar crianças a ler. Ainda de acordo com os psicólogos, o nosso sentido de propósito vai-se alterando ao longo da vida. À medida que lutamos com a nossa identidade enquanto adolescentes, nos acomodamos às responsabilidades da vida adulta e fazemos a mudança para a reforma, muitos psicólogos afirmam que o nosso sentido de propósito irá naturalmente diminuir ou alterar-se substancialmente. Todavia, e tal como a felicidade, o propósito não é um destino, mas sim uma viagem e uma prática. Isso significa que é acessível em qualquer idade, se estivermos dispostos a explorar o que nos interessa e que tipo de pessoa queremos ser – e agir para nos tornarmos esse “eu” ideal. Ou seja, se formos capazes de revisitar e renovar o nosso sentido de propósito à medida que vamos navegando pelos episódios e transições que marcam a nossa vida. E algo de similar acontece também nas empresas, principalmente numa era em que se espera que estas cumpram os critérios de ESG (do inglês, ambientais, sociais e de governança) e num ambiente em constante mutação.
Rupert Younger é o fundador do Centre for Corporate Reputation da Universidade de Oxford e preside à Enacting Purpose Initiative, uma parceria multi-institucional que trabalha para estabelecer as melhores práticas em torno da governação do propósito. Numa entrevista à McKinsey, Younger afirma que três coisas são particularmente importantes quando se fala de propósito e de ESG.
A primeira é o porquê. O porquê responde à questão dos motivos pelos quais a empresa existe, qual o seu impacto positivo no mundo ou, simplesmente, o que faz os seus trabalhadores levantarem-se da cama para irem trabalhar. Ou seja, tudo isto é sustentado por uma actividade intencional, que frequentemente – ou idealmente – assume a forma de critérios ambientais, sociais e de governação.
Em segundo lugar, o porquê precisa de se ligar ao “o quê”, que consiste na estratégia empresarial fundamental. Em que mercados e categorias de produtos participa e de quais se mantém afastado? Qual é o seu compromisso para com as pessoas e o planeta?
E, finalmente, o “como” é que esse modelo de propósito funciona Ou seja, é relativamente fácil chegar a uma declaração de propósito que apareça no topo do website de uma qualquer empresa, mas o que é realmente desafiante é fazê-lo viver na organização.
Inquirido acerca de quem sofre mais pressão no que respeita ao cumprimento do propósito da organização, bem como dos critérios de ESG – se investidores, clientes ou trabalhadores – Robin Nuttall, líder na divisão de ESG e Regulação da McKinsey, cita um inquérito que foi feito pela consultora e no qual 70% dos empregados “exigem” que o seu trabalho tenha um verdadeiro propósito e que este deva ser espelhado nas intenções e consequentes actividades da empresa.
Como afirma Nutall, temos vindo a testemunhar uma enorme mudança nas atitudes dos vários stakeholders. E, no que respeita aos trabalhadores, o que eles mais querem é que a empresa para a qual trabalham tome uma posição forte em questões sociais. Por seu turno, os clientes também estão a fazer escolhas no mercado assentes no propósito e na sustentabilidade. Os Millennials e os Gen Z têm atitudes muito diferentes face principalmente aos baby boomers, sendo muito mais atentos e exigentes relativamente à sustentabilidade das empresas.
De forma similar, os reguladores estão também a ficar muito interessados nos critérios ESG e no propósito. A União Europeia já implementou a Directiva de Informação Não Financeira [que exige que as empresas informem como gerem os seus desafios sociais e ambientais], e a Securities and Exchange Commission [SEC] começou a avaliar as medidas do ESG nos Estados Unidos. Por último, assistimos igualmente a maiores exigências nestas matérias por parte dos investidores.
De acordo com Nutall, e com a pesquisa que tem sido desenvolvida pela Enacting Purpose Initiative , o que se tem vindo a observar em particular nos últimos dois anos e o facto de os holofotes estarem agora mais virados para os stakeholders deve-se em muito a um retorno ao que denomina como capitalismo equilibrado.
O que, e como também já é usual, está relacionado com o eterno debate no que respeita à visão do capitalismo e da principal responsabilidade da empresa – servir os seus accionistas – defendidas por Milton Friedman. Ou seja, a ideia de que líderes e membros dos conselhos de administração devem focar-se por excelência num único stakeholder – o accionista – e em gerar lucro está a ser derrubada por um movimento global que desafia essa suposição.
“O capitalismo como conceito surgiu em meados do século XIX, mas a ideia de como as empresas devem equilibrar os diferentes interesses dos seus stakeholders é uma história que remonta há séculos”,afirma Rupert Younger, acrescentando que “estamos agora a assistir a um regresso à ideia de que as empresas precisam de servir os interesses de múltiplos grupos de stakeholders para alcançar os resultados que procuram”.
E quais os erros mais comuns?
De uma forma geral, existem erros típicos que as empresas estão a fazer relativamente ao que denominam como o seu propósito.
O objectivo de qualquer empresa é atrair e reter talentos, satisfazer os clientes e conduzir os negócios de forma a assegurar a sua licença para operar aos olhos da comunidade e dos reguladores – tudo isto enquanto obtém um retorno atractivo do capital. Definir um propósito empresarial é uma oportunidade de demonstrar como a empresa pode satisfazer simultaneamente esses requisitos. Mas, como sempre acontece com a estratégia, o propósito empresarial exige clareza sobre os trade-offs que devem ser levados a cabo, ao mesmo tempo que deve resultar em algo que seja internamente coerente.
Muitos dos desafios com que as empresas se deparam em relação ao seu propósito resultam de uma percepção de falta de alinhamento entre a forma como se comportam e aquilo que dizem defender. É tentador afirmar que são “orientadas para o propósito” devido ao apelo de empregados e consumidores – mas isso só funciona se se demonstrar autenticidade e coerência.
Por outro lado, é claro que cada empresa deve trabalhar para se tornar uma melhor cidadã corporativa, através de programas que abordem activamente as alterações climáticas e a poluição, a segurança no local de trabalho, a diversidade e o bem-estar dos trabalhadores e/ou o investimento nas comunidades locais. E tal como vários académicos demonstraram, melhorar o desempenho dos critérios de ESG é positivo para os negócios. Todavia, é preciso não esquecer que este objectivo é diferente do propósito de um negócio.
Para os que estudam mais a fundo o verdadeiro significado do propósito, é importante não esquecer que esta actual fixação no mesmo coloca uma enorme pressão sobre os executivos para que sejam vistos a gerir um negócio”bom”. Contudo, por vezes, basta simplesmente gerir “bem” um negócio. Ademais, as declarações de propósito baseadas na cultura são uma grande opção para empresas que fornecem produtos e serviços necessários, mesmo que não os apresentem como agentes de mudança social positiva. Isto é especialmente verdade quando o seu sucesso depende de elevados níveis de envolvimento e colaboração dos empregados, tanto com fornecedores como com os distribuidores. Estes stakeholders estão principalmente interessados no que a empresa se predispõe a oferecer e não tanto nas suas aspirações para ter um impacto mais amplo na sociedade.
Por outro lado, escolher a cultura como o foco da declaração de propósito de uma empresa pode ser uma forma poderosa de atrair talento. Uma força de trabalho empenhada é um factor-chave do negócio. De acordo com a Gallup, quando tal não acontece, os custos deste não envolvimento, sob a forma de rotatividade elevada, baixa produtividade e baixa moral, podem chegar a cerca de 18% dos custos salariais das organizações em causa.
Existe ainda um outro caminho onde o propósito tem igualmente lugar: as empresas que não podem alegar de forma credível produzir benefícios externos ou promover uma causa social devem aceitar que a satisfação das necessidades funcionais e emocionais dos consumidores possa constituir uma base suficiente para que estejam a cumprir o seu propósito. Mas e neste caso em particular, os líderes empresariais precisam de uma compreensão clara de como a sua finalidade corporativa se estende para além dos objectivos das suas marcas, bem como da sua publicidade. O propósito é sobre a essência da empresa. O seu objectivo é conseguir a adesão de um vasto leque de interessados – onde a função das marcas é persuadir os consumidores a comprar os produtos e serviços da empresa. Ou seja, há que ter consciência de que estes objectivos não são manifestamente o propósito do seu negócio, e qualquer campanha de marketing que os posicione como tal arrisca-se a ridicularizar a própria empresa.
Sim, é fácil falar de propósito, mas a verdade é que a maioria das empresas o interpreta à sua maneira e nem sempre da melhor forma. O que pode resultar num risco perigoso.
Editora Executiva
