Quando cultura e performance são sinónimos

Todas as evidências nos conduzem à conclusão inevitável de que a cultura possui um impacto dramático na performance das empresas. Para o bem e para o mal. Em entrevista, Dustin Seale, Regional Managing Partner da Senn Delaney, a primeira consultora a dedicar-se exclusivamente à transformação das culturas organizacionais, explica tudo o que sempre quis saber sobre esta arte e/ou ciência da gestão
POR HELENA OLIVEIRA

A consultora Heidrick & Struggles adquiriu, recentemente, a Senn Delaney, uma empresa líder em consultoria de cultura empresarial. Com mais de três décadas de história, a Senn Delaney foi fundada em 1978, tendo sido a primeira consultora do mundo a concentrar esforços exclusivos na transformação de culturas empresariais. Com um conjunto de clientes de peso, muitos deles pertencentes ao ranking 500 da revista Fortune, a Senn Delaney ajudou igualmente a transformar a cultura de muitas organizações sem fins lucrativos e de variadíssimas instituições de ensino. Nesta nova fase da empresa, Dustin Seale, Regional Managing Partner para a Europa, Médio Oriente e África (EMEA) explica, numa entrevista de profundidade, o quão importante é a cultura organizacional para a (boa) performance de uma empresa e como é possível mudar hábitos e comportamentos enraizados para se atingir uma cultura de elevada performance.

	Dustin Seale, Regional Managing Partner EMEA

Por que motivo é tão importante avaliar a satisfação, o compromisso e a cultura organizacionais?
Compreender o compromisso que os empregados sentem relativamente à empresa é um factor crítico para todos os líderes empresariais. O impacto no serviço ao cliente, a produtividade e a execução de estratégias chave são directamente afectados pelo nível de envolvimento na organização. As organizações excepcionais criam e mantêm uma cultura que envolve e motiva os seus colaboradores. Numa pesquisa, já em 2013, realizada pela Harris Interactive para a Deloitte, 83% dos executivos e 84% dos empregados elegeram o envolvimento e a motivação dos colaboradores como o factor prioritário que contribui substancialmente para o sucesso de uma empresa. Existe uma correlação entre os empregados que afirmam estar “felizes no trabalho” e que se sentem “valorizados pela [sua] empresa” e aqueles que sublinham que a sua organização possui um cultura viva e articulada.

Outros estudos recentes demonstram que elevados níveis de compromisso poderão conduzir a progressos entre os 12% e os 31% relativamente à produtividade, às vendas e à rentabilidade. E, também nos mesmos estudos, torna-se claro que a reputação de uma empresa é amplamente determinada pela estrutura mental exibida pelos colaboradores, entre si e também com os clientes. A lealdade do cliente está mais relacionada com a experiência das pessoas que se situam na linha da frente da organização. Os clientes abandonam uma empresa com base na experiência que têm com esses colaboradores e mantêm-se fiéis exactamente pela mesma razão.

Qual a melhor definição, para a Senn Delaney, de cultura organizacional?
Independentemente de lhe chamarem envolvimento ou compromisso, a forma como os empregados se sentem no que diz respeito à organização é predominantemente marcada pela sua cultura. A cultura organizacional é algo mais enraizado e permanente do que uma mera avaliação passageira de determinadas circunstâncias. A cultura é exibida na forma como os gestores trabalham com as pessoas, na maneira segundo a qual os líderes comunicam e também na forma como os empregados interagem entre si no interior da organização. Apesar de se poder afirmar que este envolvimento pode ser estimulado por uma remuneração melhorada, pela comunicação e/ou por outro tipo de esforços tácticos, a verdade é que, depois de um breve período, estas medidas acabam por perder o seu impacto porque, simplesmente as pessoas começam por dar como adquirido este tipo de regalias. Ou seja, a cultura, ou a criação de uma cultura de elevada performance, consiste na única forma sustentável de mudança de ambiente, atingindo um grau elevado de envolvimento de tal ordem que, com o tempo, passa a ser a norma.

Moldar a cultura de uma organização significa alterar o modo de pensamento das pessoas, os seus hábitos e a forma como se comportam entre si e em relação a toda a comunidade de stakeholders

Até que ponto a cultura é responsável pelo sucesso ou pelo fracasso de uma organização?
Cada empresa ou organização possui uma cultura distintiva, que é primariamente impulsionada pela sombra da liderança exercida pelos líderes mais seniores. Moldar a cultura de uma organização significa alterar o modo de pensamento das pessoas, os seus hábitos e a forma como se comportam entre si e em relação a toda a comunidade de stakeholders. E esta formulação da cultura irá, muitas vezes, marcar a diferença entre uma implementação bem-sucedida de novas estratégias e iniciativas ou o fracasso. Quando os executivos não estão a conseguir alcançar os resultados desejados, observando comportamentos ineficazes entre a gestão que conduzem a performances cada vez mais pobres, eles irão reconhecer que a cultura precisa de ser repensada. Por exemplo, se é necessária uma colaboração transversal a toda a organização, e a equipa de gestão se está a comportar de uma forma paroquial, tentando controlar todos os recursos e informações, este comportamento irá impedir o sucesso do executivo sénior. Quando a velocidade e a agilidade são necessárias para uma execução bem-sucedida e a organização é demasiado lenta e burocrática, é na cultura que reside, normalmente, a raiz do problema.

Quais os princípios que permitem identificar uma cultura substancialmente forte?
Nos nossos 35 anos de trabalho com organizações líderes ao nível mundial, tornou-se claro o que significa possuir uma cultura de performance elevada. Esta definição vai mais longe do que uma mera declaração de visão, reflectindo, ao invés, os princípios e valores que precisam de ser “propriedade” de todos os colaboradores, vividos todos os dias e experimentados pelos clientes.

1. O primeiro princípio é uma ligação fervorosa com o propósito. Começando no CEO e descendo até às bases, o compromisso da empresa no que respeita a um contributo “maior” relativo à sociedade tem de ser especificado e interiorizado por toda a gente.
2. O segundo princípio prende-se com o facto de a organização ser orientada para a aprendizagem (learning organization) e para o crescimento. A organização tem de aprender a ver “o novo” como uma oportunidade e não como uma ameaça. A organização tem de ser ágil, aprender mais depressa que a concorrência e agir de forma mais célere.
3. As organizações de alta performance possuem níveis elevados de vitalidade nos indivíduos, nas equipas e, consequentemente, em toda a organização. O que é reflectido na energia, nos níveis de optimismo, na colaboração, na responsabilização e na orientação da performance.

As organizações fortes são optimistas face aos desafios, nunca se deixam descansar à sombra do seu sucesso e procuram, de forma regular, melhorar a sua performance, mesmo que já tenham atingido níveis elevados de sucesso. Abraçam o fracasso como uma oportunidade de aprendizagem, têm uma estrutura mental que elege a aprendizagem, a vitalidade e o propósito. Existe um alinhamento e uma clareza em torno da missão, da visão e dos valores. A rápida tomada de decisão não se limita a surgir em situações de crise, mas todos os dias. Tem também uma forte capacidade para executar, elevados níveis de responsabilização, um pensamento centrado no cliente e fortes sinergias intra-organizacionais.

E como é possível alterar ou reformular uma cultura enraizada?
A Senn Delaney tem sido muito bem-sucedida no seu trabalho de moldar culturas organizacionais desde 1978. Adicionalmente, possuímos um registo, testado pelo tempo e por processos comprovados, dessa possibilidade. Ao longo dos anos, orientámos algumas das organizações líderes a nível mundial no sentido de remodelar verdadeiramente as suas culturas e aumentar as suas performances. Um exemplo é a Yum! Brands, a qual se transformou a si mesma de uma empresa “a encolher”, com níveis de fidelização de clientes muito baixos, para a mais bem-sucedida empresa de restaurantes de fast-food do mundo.

A organização tem de aprender a ver “o novo” como uma oportunidade e não como uma ameaça

O processo de moldar uma cultura exige uma abordagem integrada que tem de ter início no topo da organização, com o CEO e a equipa sénior de liderança, para ser seguidamente incorporada em toda a empresa. O processo começa pelo CEO e pela equipa de líderes mais seniores, que são os primeiros que precisam de mudar o seu pensamento, os seus hábitos e comportamentos para aqueles que desejam ver implementados na organização. Por exemplo, se é imprescindível uma maior colaboração, confiança, responsabilização, inovação, agilidade e enfoque no cliente para se atingir o sucesso, este tipo de comportamentos terá de ser, em primeiro lugar, incutido no CEO e na equipa sénior.

A liderança sénior tem de ser clara no que respeita ao propósito da organização (por que motivo existem – sendo que a resposta não pode ser para ganhar dinheiro, algo que consiste num subproduto de se fazer as coisas de forma eficaz). De seguida, precisam de definir os valores e os comportamentos que irão orientar a forma como os colaboradores trabalham em conjunto, para cumprir o propósito da empresa, executar as suas estratégias e ganhar um lugar no mercado onde opera. Seguidamente, o CEO e a equipa de liderança sénior precisam de viver esses valores e praticar esses comportamentos orientadores, numa base diária, para desenvolverem a “sombra de liderança” que irá moldar a sua cultura. Finalmente, todos os membros da gestão, em conjunto com todos os empregados, terão de participar no processo de moldagem da cultura e adoptar os novos valores e comportamentos orientadores para incutirem plenamente essa cultura em toda a organização.

Mencionou, na questão anterior, um processo “comprovado” de configuração de cultura. Em que se reveste esse modelo?
O nosso modelo comprovado de configuração de cultura é denominado DURAM. E inclui cinco elementos por excelência: diagnosticar, “descongelar”, reforçar, aplicar e avaliar [Diagnose, Unfreeze, Reinforce, Apply and Measure].

Primeiro é necessário proceder ao diagnóstico da cultura vigente para definir os comportamentos culturais necessários para melhor apoiar a performance organizacional. Depois, há que conectar as pessoas, a um nível individual, a esses comportamentos. Nós utilizamos um modelo de aprendizagem baseado na percepção que utiliza sessões com equipas inteiras para “descongelar” velhos hábitos e para conectar os indivíduos e as equipas a comportamentos saudáveis e de performance elevada. Para que seja possível alterar completamente a cultura, é igualmente necessário existir um sistema de reforço que oferece “lembretes”contínuos para assegurar que as mudanças nos comportamentos se transformem em formas de vida conscientes. As pessoas têm de ser capazes de aplicar esses conceitos no seu posto de trabalho. Nós providenciamos um conjunto de ferramentas, processos e consultoria que asseguram que os novos comportamentos são utilizados dia após dia para poderem ter impacto nas decisões do negócio. É igualmente necessário avaliar a cultura para monitorizar, numa base regular, as dimensões culturais de forma a assegurar que a mudança está a ocorrer e que os desafios estão a ser identificados e abordados.

E qual é o impacto de uma cultura forte na performance da organização?
O impacto da cultura na performance tem vindo a ser objecto de estudo há várias décadas. Todas as evidências nos conduzem à conclusão inevitável de que a cultura possui um impacto dramático na performance. Muitos estudos demonstram esta ligação entre cultura e performance mas, actualmente, existe uma prova ainda mais definitiva desta evidência proveniente de um dos mais reconhecidos pesquisadores, autores e líderes de pensamento em gestão e cultura organizacionais. “Em muitas organizações, a cultura é a fonte de vantagem competitiva mais poderosa e mais difícil de replicar”, afirma James L. Heskett no seu mais recente livro, The Culture Cycle: How to shape the unseen force that transforms performance. O autor sublinha ainda que pelo menos metade da diferença em operacionalizar o lucro entre organizações pode ser atribuída a culturas eficazes. Heskett demonstra ainda que o desenvolvimento de uma cultura eficaz pode ser responsável por pelo menos metade da diferença dos resultados operacionais entre duas organizações no mesmo sector de negócios. E, como sublinha ainda: “a cultura organizacional não é um conceito soft. O seu impacto nos lucros é significativo e pode ser medido e quantificado”.

A cultura organizacional não é um conceito soft. O seu impacto nos lucros é significativo e pode ser medido e quantificado

Outros estudos recentes demonstram também que as empresas com culturas de elevada performance no quartil superior excedem aquelas que têm culturas nos quartis inferiores em 2,2 vezes em termos de performance do EBITDA (Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização) e de 1.5 vezes no que respeita aos resultados líquidos (Organizational health: The ultimate competitive advantage, Scott Keller and Colin Price, McKinsey Quarterly June 2011).

Não existe lugar para dúvidas que a cultura tem um verdadeiro impacto na performance. Seja na tentativa de melhorar as margens de um determinado negócio ou transformar a organização, a cultura irá determinar o sucesso dos esforços em causa.

Num ambiente económico complexo, que impacto possui este na cultura e, por seu turno, como é que a cultura tem também impacto na forma como a empresa é capaz de enfrentar novos desafios?
Que empresa neste mundo não passou já por mudanças súbitas decorrentes de mudanças de grande dimensão e disruptivas? IBM, Intel, HP, Nokia, RIM são apenas algumas marcas icónicas que me vêm à cabeça. Todas estas empresas se debatem com a necessidade de mudarem radicalmente para sobreviverem e competirem. E todas elas parecem estar a responder através de formas previsíveis: mudando os CEO e as equipas de liderança, alterando as estratégias, criando novas linhas de produtos, apostando na inovação, cortando custos, reestruturando-se. E se todas estas acções podem ser consideradas como uma boa forma de reagir à mudança, na verdade, todas elas tratam os sintomas de uma doença crónica sem curarem a sua causa subjacente.

Então que tipo de cura devem procurar?
Os CEO poderão estar a deixar escapar a mais importante estratégia de todas: a criação de uma cultura de agilidade. A agilidade organizacional é a capacidade para se ser infinitamente adaptável sem se ser obrigado a mudar. As organizações ágeis lutam para desenvolver uma capacidade interior para a mudança, a flexibilidade e o ajustamento, seja sozinha ou com parceiros de alianças, à medida que as circunstâncias mudam.

Um dos factores distintivos de uma cultura saudável de elevada performance reside na agilidade. Se o humor de uma organização obedece aos altos e baixos do mercado, é porque não possui uma cultura saudável de elevada performance. As culturas com performances de excelência permitem que as organizações se mantenham enfocadas e resilientes ao longo dos tempos mais duros.

A agilidade organizacional é a capacidade para se ser infinitamente adaptável sem se ser obrigado a mudar

E este é um comportamento crítico em situações de turbulência. Sendo que muitas empresas correm para aplicar remendos de curto prazo em detrimento do diagnóstico do verdadeiro problema. São os comportamentos enraizados da força de trabalho, os quais têm início normalmente nos CEO, que geralmente são os primeiros a enfraquecer a empresa. Mesmo a empresa com a melhor capitalização pode vir a falhar se o seu modelo de core business estiver defeituoso e se a sua cultura interna, em conjunto com os comportamentos, continuar a apoiar esse mesmo modelo.

Em 2008, o nosso Thriving study demonstrou que as culturas prósperas, caracterizadas pelo Propósito, pela Vitalidade e pela Orientação para a Aprendizagem eram duas vezes mais propensas a serem ágeis o suficiente para encetar as mudanças necessárias para suplantar a performance dos seus concorrentes e manter o compromisso e o enfoque por parte dos empregados ao longo de todo o período de dificuldade.
Adicionalmente, a produtividade consiste num resultado directo da cultura e ganhar mais do mesmo ou ter uma base mais pequena de trabalhadores será também determinado pela cultura da empresa. Retirar mais de qualquer pessoa da organização, mais inovação, maior enfoque, maior orientação para o serviço, mesmo quando as coisas não estão fáceis, consiste na imagem de marca de uma cultura saudável de elevada performance.

Deve ter inúmeras histórias de empresas que requisitaram a vossa intervenção em tempos difíceis. Existe alguma que gostaria de partilhar?
Já ajudámos uma vasta gama de clientes a abordar situações desafiantes ao longo de todos estes anos. Uma situação que nos ficou na memória foi a de uma empresa de retalho global, com operações nos Estados Unidos México, EMEA (Europa, Médio Oriente e África) e China. Houve a mudança do CEO, novos líderes e uma alteração significativa na estratégia. A empresa, que outrora tinha sido extremamente bem-sucedida, enfrentava, na altura, alterações dramáticas no mercado, que a colocaram numa enorme crise conjuntural. E necessitava de ter resultados de vendas com impacto em todo mundo num período de seis meses.

Se o humor de uma organização obedece aos altos e baixos do mercado, é porque não possui uma cultura saudável de elevada performance

A Senn Delaney estava empenhada em implementar uma cultura revitalizada e vencedora e transformá-la no fundamento para a “reviravolta necessária”. A confiança e o espírito positivo dos empregados tinham diminuído devido à incapacidade da empresa em desenvolver e executar uma estratégia. Os seus valores, apesar de benéficos, careciam de mudança para dar lugar à estratégia e existia a necessidade de ultrapassar alguns obstáculos culturais significativos, entre os que se incluíam uma liderança desalinhada, receios, pouca abertura e confiança, debates intermináveis e alguma paralisia.

Com base na necessidade e no timing, utilizámos uma modelo de modelação de cultura de implementação rápida, do topo para as bases, para criar energia, momentum e mudança célere. Era determinante termos a bordo, e rapidamente, um número considerável de pessoas que assegurasse essa mudança célere e que colocasse os comportamentos necessários em prática para apoiar a reviravolta. Conseguimos chegar à gestão global e à força de trabalho com uma mudança de cultura em menos de seis meses, sendo que os seus resultados de vendas, no trimestre a seguir, foram os melhores em muitos anos.

Os quatro princípios por excelência para moldar uma cultura organizacional

© DR De acordo com a Senn Delaney, existem quatro princípios imprescindíveis para moldar a cultura organizacional Uma liderança com propósito. O CEO e toda a equipa de liderança têm de estar comprometidos com o propósito da organização e com a formulação de uma cultura vencedora. Mudança pessoal. Esta ocorre no CEO e em toda a equipa de liderança, em conjunto com os trabalhadores para que se altere a estrutura de pensamento, hábitos e comportamentos. Esta mudança ocorre a um nível pessoal com percepções significativas para se poder compreender de que forma os hábitos de liderança são eficazes ou não na definição da cultura. Assim que é apreendida, é possível aos líderes alterar os seus hábitos e comportamentos para dar forma e reforçar a nova e desejável cultura. Energia ampla, momentum e massificação. Para que a mudança seja eficaz, é necessário um momentum de liderança forte e um conjunto massificado de líderes e gestores que atinjam o ponto de viragem cultural, o qual, de seguida, os conduzirá à nova e desejável cultura. Sustentabilidade. Manter a cultura viva e enraizada/incorporada em toda a organização exige que todos os sistemas internos (gestão da performance, contratação, promoções, comunicações, etc.) estejam alinhados com a nova cultura. Estes não irão mudar a cultura por si, mas reforçarão as mudanças comportamentais expressas pelo CEO e pela equipa de liderança. Para saber mais, visite o website da Senn Delaney