Não se sabe exactamente quando foi cunhado o termo “remuneração emocional”, ou seja, as satisfações não financeiras que obtemos do trabalho e que têm uma influência decisiva no bem-estar da nossa equipa. No entanto, está a tornar-se cada vez mais claro que, enquanto gestores, é da maior importância estar ciente do poder deste conceito, tanto para atrair como para reter talentos
POR NÚRIA CHINCHILLA e MIKE ROSENBERG
O que é exactamente o salário emocional?
Talvez, como assinala Mike Rosenberg, professor do IESE, falar de “salário emocional” seja um pouco reducionista, porque muitos de nós – incluindo ele próprio – já se viram a entrar num escritório com um ambiente horrível, embora com projecção e vontade de aprender.
O bem-estar numa empresa é como colocar pesos numa balança: de um lado, o salário e, do outro, uma rede complexa de bens não tangíveis, com um número infinito de ligações completamente subjectivas, que podem ser decisivas na hora de aceitar ou não uma oferta de emprego.
“A relação com uma empresa é multifacetada”, sublinha Rosenberg. E continua: “Há o factor crítico de sentir que se pertence a algo maior do que nós próprios.
O salário emocional é um conceito tão complexo que não se trata apenas do que recebemos ou sentimos numa empresa, mas também da forma como a percepcionamos e se acreditamos ou não que “estar nessa organização está de acordo com o nosso objectivo de vida”, qualifica.
Neste sentido, 96% dos inquiridos no relatório Employer Brand Research da Randstad afirmam que sentir-se alinhado com os valores da empresa é fundamental para a sua satisfação, de tal forma que metade dos participantes garantiram também que nunca trabalharia para uma empresa com má reputação, mesmo por um salário mais elevado.
“Se quisermos recrutar as pessoas mais talentosas, temos de ser ambientalmente correctos ou não o conseguiremos fazer. A sustentabilidade tornou-se um imperativo para todos os tipos de empresas”, diz Rosenberg.
Como cuidar do salário emocional enquanto gestor
Como é subjectivo e está muito ligado às emoções, os elementos-chave a ter em conta no âmbito do salário emocional mudam com o tempo. Por exemplo, “hoje em dia, a igualdade de oportunidades entre homens e mulheres é muito importante, sempre foi, mas antes não era objecto de tanta atenção”, diz Rosenberg.
Por seu lado, Núria Chinchilla, professora do IESE, sublinha a importância do alinhamento entre o objectivo da empresa e os seus colaboradores. “Depois da pandemia, as pessoas querem ter um trabalho que faça sentido, com um objectivo que valha a pena”, afirma.
Mais do que o salário emocional, Chinchilla fala sobre o clima e a ecologia humana dentro da empresa. “A forma como esse clima nos ajuda a ser melhores pessoas, tanto no trabalho como na nossa vida familiar. Para além das alterações climáticas, temos também de avaliar o clima nas empresas e perceber se é tóxico ou renovador”, acrescenta.
Mas, acima de tudo, para Chinchilla, o conceito mais adequado no âmbito do bem-estar das equipas é o da fidelização, não o de retenção. Ou seja, ajudar os colaboradores a definir a sua missão profissional e pessoal e tentar alinhá-la com a da empresa. “Por exemplo, a missão do IESE é ajudar os seus participantes a tornarem-se líderes com espírito de serviço e excelentes profissionais. “Eu, como professora e a partir da minha cátedra, estou a contribuir com as minhas competências para atingir este objectivo. E isso enquadra-se perfeitamente na minha missão, que é a de ajudar os estudantes a pensar e a tornarem-se melhores profissionais”, explica Chinchilla.
“São cada vez mais os estudos que demonstram que a maioria dos trabalhadores que abandona os seus empregos – mais de 60% – o fazem devido a um estilo de gestão que não os tem em conta como pessoas: maltratam-nos ou por causa de horários ou e entre outras coisas, porque não permitem qualquer opinião na tomada de decisões”, conclui o professor Rosenberg.
No fim de contas, os líderes de uma empresa são aqueles que moldam o seu funcionamento quotidiano. Por isso, enquanto gestor, é fundamental que aprenda a ser um bom líder e que esteja disposto a ouvir as pessoas que tem a seu cargo e a fazer tudo o que estiver ao seu alcance para que estas se sintam à vontade no desenvolvimento das suas funções e das suas carreiras.
8 sugestões para implementar o salário emocional na sua empresa
- Cultive uma cultura de reconhecimento: implemente programas ou práticas que promovam o reconhecimento e a valorização das realizações e dos esforços dos seus empregados.
- Forneça feedback construtivo: dê regularmente feedback sobre o desempenho dos trabalhadores, destacando os pontos fortes e as áreas a melhorar.
- Equilíbrio entre vida profissional e pessoal: apoie políticas e práticas que permitam aos empregados manter um equilíbrio saudável entre vida profissional e pessoal, como horários de trabalho flexíveis ou opções de trabalho à distância.
- Facilite as oportunidades de desenvolvimento: ofereça opções de crescimento e desenvolvimento profissional através de formação, programas de mentoria ou alocação de projecto estimulantes.
- Fomente um ambiente de trabalho positivo: crie um ambiente de trabalho que promova o respeito, a colaboração e a comunicação eficaz entre os membros da equipa.
- Estabeleça objectivos claros e realizáveis: defina objectivos concretos e realistas, assegurando que estão alinhados com a visão e os valores da organização.
- Incentive a participação e a autonomia: permita que os seus empregados tenham voz activa na tomada de decisões, promovendo a participação e dando-lhes um certo grau de autonomia no desempenho das suas tarefas.
- Promova o bem-estar emocional: ofereça recursos e programas que promovam o bem-estar emocional dos colaboradores, como serviços de apoio psicológico, actividades de bem-estar ou flexibilidade para lidar com situações pessoais difíceis.
NOTA: Artigo publicado no AESE Insight com base numa entrevista realizada pelo IESE Standout aos professores Núria Chinchilla e Mike Rosenberg. Republicado com permissão.
Núria Chinchilla
Professora de Gestão de Pessoas nas Organizações; Cátedra Carmina Roca e Rafael Pich-Aguilera Mulheres e Liderança; Doutoramento em Economia e Gestão de Empresas, IESE Business School, Universidade de Navarra; Mestrado em Administração de Empresas, IESE, Universidade de Navarra; Licenciatura em Direito, Universitat de Barcelona
Mike Rosenberg
Professor de Gestão Estratégica; Doutor em Filosofia (Gestão), Universidade de Cranfield; Mestrado em Administração de Empresas, IESE, Universidade de Navarra; Licenciatura em Engenharia, Universidade de Michigan
