Trabalho remoto: vantagens, riscos e desafios

É um dos temas mais debatidos na actualidade, não só pela força das circunstâncias mas, e em particular, no que respeita à sua possível adopção por muitas organizações no período que se seguirá ao desejado fim da pandemia. Mas é também terreno fértil para muitas interrogações, tanto por parte das empresas como dos próprios trabalhadores e não é possível chegar a um consenso generalizado no que respeita aos seus prós e contras, na medida em que existe um conjunto de variáveis que pode ditar o seu sucesso ou insucesso. Arménio Rego e Miguel Pina e Cunha foram os professores convidados a reflectir e a partilhar o que já se sabe e se aprendeu com esta nova forma de trabalhar, mas ambos concordam que é arriscado antecipar, com precisão, o que vai acontecer no futuro próximo
POR HELENA OLIVEIRA

Discutir os desafios do trabalho remoto, as suas vantagens e desvantagens e, em particular, a sua adopção ou não pelas organizações no pós-pandemia foi o mote para as intervenções dos professores Arménio Rego, da Católica Porto Business School, e Miguel Pina e Cunha, da Nova SBE, no âmbito de um conjunto de conferências temáticas que o núcleo do Porto da ACEGE está a organizar para ajudar a pensar o futuro pós-Covid.

Tema de investigação actual para ambos os professores, e de interesse geral para todos aqueles – líderes ou liderados – que passaram a trabalhar neste modelo por via das circunstâncias impostas pela pandemia, o teletrabalho não reúne consenso generalizado no que respeita aos seus prós e contras e tendo em conta os dados já existentes, fruto de variadas pesquisas que têm sido feitas sobre os mesmos, em particular ao longo dos últimos meses. Como afirma Arménio Rego, “há resultados para todos os gostos”, mas ambos os professores concordam num ponto essencial: apesar do que indicam muitas das tendências actuais, é arriscado antecipar com precisão o que vai acontecer [no período pós-pandemia] e, tal como sugere Miguel Pina e Cunha, nestes casos o melhor é seguir o exemplo de Peter Drucker, que afirmava que, sendo tão difícil prever o futuro, era antes preferível prever o passado. Ambos os professores concordam no que de essencial é possível apurar, para já, em termos de vantagens e desvantagens desta (semi) nova forma de trabalhar, mas as suas apresentações, sendo complementares, serão aqui apresentadas de forma individual.

Arménio Rego: “O trabalho nas instalações das organizações facilita a expressão da empatia, encoraja a confiança e promove o capital social, realidades que não podem ser descuradas ou perdidas na impossibilidade de uma realidade laboral presencial”

Começando por tecer algumas considerações gerais sobre a temática, o director do LEAD.lab da Católica Porto Business School considera fundamental que se compreenda que os desafios do trabalho remoto em tempo de pandemia não serão equivalentes aos desafios do trabalho remoto em tempos ditos normais. Ou seja e como afirma, “aquilo que estamos a fazer e que temos experimentado até agora não é necessariamente transponível para aquilo que possamos vir a experimentar mais tarde”. Por outro lado, há que ter igualmente em conta que os desafios inerentes ao teletrabalho diferem de acordo com o regime implementado por cada organização – para todos, só para alguns ou em modo híbrido – e que, tal como sublinha, “as pessoas, como nós, que discutem o teletrabalho são aquelas que têm possibilidades de o realizar, de exercer funções compagináveis com o mesmo, sendo fundamental não esquecer que há uma percentagem muito significativa de outras que não o podem fazer”.

Como já referido anteriormente, Arménio Rego não partilha de “todas as certezas sobre aquilo que vai acontecer” e alerta para a possibilidade de “aquilo que temos hoje por garantido, pode não o ser amanhã”, sendo por isso importante que “planeemos, mas que estejamos disponíveis para improvisar, testar metodologias de estímulos, fórmulas e preparados para depois fazermos a adaptação necessária”.

Afirmando que, e naturalmente, o teletrabalho tem vantagens para a sociedade, para os trabalhadores e colaboradores, é nos benefícios que eventualmente tem para as empresas que, e no âmbito desta conferência, se prefere concentrar. Como afirma, um deles é o facto de o trabalho remoto permitir a contratação de pessoas à escala global, a par das empresas poderem incorrer em menores custos com as instalações, sendo igualmente provável que o engagement dos trabalhadores se desenvolva ou seja promovido, designadamente por via da flexibilidade geográfica e da flexibilidade temporal que daqui possa surgir. Apesar da existência de vários outros pontos a favor deste modelo laboral, estes são, para o professor da Católica Porto Business School, os que mais importam sublinhar.

E depois existem os riscos, os problemas e as desvantagens.

Como ponto prévio, Arménio Rego recorda o quão críticos são os locais de trabalho físicos para a nossa própria natureza. “Nós somos seres com várias dimensões, mas somos também seres biológicos. Portanto, a participação em actividades em contexto, numa lógica presencial, é fundamental para a nossa vida, para a nossa saúde, para o nosso bem-estar. Por via dos encontros inesperados, por via das interacções fluidas, é sabido que o trabalho presencial tem consequências para a nossa criatividade e para a inovação”, afirma.

Por outro lado, diz também, “a possibilidade de trabalhar num espaço físico proporciona um sentido de propósito comum, veiculando e reforçando a cultura da organização, sendo igualmente energizador até do ponto de vista biológico e hormonal, na medida em que precisamos de estar com os outros, de tocar nos outros, de falar directamente com os outros”.

Adicionalmente, “trabalhar em contexto, trabalhar nas instalações da organização é uma forma de estimular também o nosso cérebro por via da diversidade de experiências e de estímulos a que somos submetidos, algo que não ocorre, pelo menos com tanta intensidade, em contexto de trabalho remoto”, acrescenta.

Para o professor, trabalhar nas instalações da empresa promove igualmente o movimento e a actividade física, da qual decorrem efeitos positivos, como por exemplo ao nível da estimulação do nosso cérebro, com influência na forma como funciona a nossa memória e os nossos processos mentais. Como exemplifica, “é mais fácil relembrar conversas, recordar ideias, quando as associamos a marcadores da envolvente e esses marcadores são mais prováveis e plausíveis num contexto físico do que num contexto virtual”. Por último, mas de todo não menos importante, o trabalho nas instalações das empresas, das organizações, facilita a expressão da empatia, encoraja a confiança e promove o capital social, realidades que não podem ser descuradas ou perdidas na impossibilidade de uma realidade laboral presencial.

Assim e em suma, o trabalho remoto incorpora diversas desvantagens, as quais Arménio Rego elenca da seguinte forma:

• “Há mais dificuldades de comunicação. Sabemos que os fluxos de comunicação são empobrecidos. As dificuldades de comunicação síncrona são naturalmente maiores, sobretudo quando os trabalhadores estão em geografias diferentes;
• Desenvolvemos menos aquilo a que se chama os “weak ties”, os laços fracos, que são aqueles que estabelecemos com pessoas que não fazem parte da nossa rede de relações, mas que, por via deles, temos acesso a informação e ideias que, de outra maneira, não teríamos;
• Também sabemos que a partilha de conhecimento é porventura menos provável e que o espírito de camaradagem se desenvolve menos;
• Há igualmente uma dificuldade associada, por exemplo, com a socialização dos novos membros, que é um problema que, por vezes, é descurado;
• Por fim, torna-se muito mais difícil avaliar o desempenho dos liderados, dos empregados”.

Como continua, levantam-se depois questões relacionadas com a diferença entre os que estão em modo de trabalho remoto e os demais. Arménio Rego recorda a expressão “longe da vista, longe do coração” que, aplicada a este contexto, significa que muitas vezes os trabalhadores em trabalho remoto acabam por se sentir prejudicados – e por vezes são-no -, em termos de promoção na carreira ou de avaliação de desempenho. Por outro lado, é também mais difícil para os líderes compreenderem o estado emocional em que se encontram os membros da equipa que se encontram em teletrabalho. As questões relacionadas com a segurança dos dados e com a confidencialidade da informação devem ser igualmente tema de especial atenção neste contexto.

Elencadas que estão as principais desvantagens do trabalho remoto, há que tentar responder a uma das questões mais debatidas neste novo modelo laboral: são as pessoas em trabalho remoto mais ou menos produtivas do que as que estão em modo presencial?

Como já afirmado anteriormente, e “havendo resultados para todos os gostos”, há que considerar, em primeiro lugar, se estamos a falar de desempenho individual ou colectivo.

Assim, e como refere o professor, “se estamos a falar de desempenho colectivo, o trabalho remoto pode incorporar dificuldades porque interacções como a cooperação ou a colaboração são mais difíceis”. É importante também considerar que tipo de trabalho é que temos em mente. “Estamos a falar de trabalho criativo, de trabalho rotineiro, de trabalho cognitivo, de trabalho relacional?”, questiona, afirmando que para “diferentes tipos de trabalho, diferentes tipos de outcomes”. Ou seja, os resultados não são os mesmos para diferentes dimensões do desempenho, sabendo-se, por exemplo, que existem alguns indicadores que sugerem que o trabalho criativo é dificultado pelo modo remoto.

Por outro lado, a produtividade e o desempenho em contexto de trabalho remoto são também afectados por um conjunto de outros factores. Por exemplo, e ao que parece, quem tem experiência prévia [em teletrabalho] tem mais possibilidades de manter ou elevar o seu desempenho do que as pessoas que não a têm. Depois, é importante considerar que esta questão do desempenho é muito afectada, e obviamente, pelas condições que as pessoas têm em casa, sejam elas de natureza física ou de natureza familiar. E, acrescenta, segundo alguns dados, não é indiferente que o trabalho remoto seja imposto ou que surja como consequência da escolha da pessoa, sendo mais provável que, nos casos em que é fruto de uma opção pessoal, o efeito sobre o desempenho seja maior. Arménio Rego deu igualmente alguns exemplos expressos na literatura que sugerem que algumas pessoas que optam pelo trabalho remoto, vêm mais tarde a arrepender-se e voltam a ter preferência pelo trabalho presencial, sendo que o inverso também pode ocorrer.

Assim e como sublinha, “existem aqui muitas nuances e particularidades, que tornam arriscado e problemático fazer generalizações”.

Na última parte da sua apresentação, o director do LEAD.lab da Católica Porto Business School focou-se, essencialmente, na premissa de que o desempenho e a produtividade da pessoa em trabalho remoto dependem muito do comportamento de quem lidera e do comportamento da organização. Assim, o que podem os líderes e as organizações fazer?

• “É importante desenvolver laços. É importante criar estrutura e criar ordem e criar disciplina, ao mesmo tempo que se fomenta a liberdade e autonomia. Ou seja, não podemos criar excesso de estrutura, mas também não podemos criar excesso de liberdade. Portanto, esta combinação de estrutura e a liberdade de autonomia parece-me fundamental, tanto quanto empoderar e reconhecer as pessoas;
• É importante clarificar o propósito da equipa, clarificar expectativas e explicar às pessoas o que delas se espera, bem como estimular o seu envolvimento;
• Se possível, é importante avaliar desempenho com base em resultados;
• É importante criar ambientes de segurança psicológica, ou seja, contextos em que as pessoas sintam que podem questionar, discordar, apresentar ideias críticas, partilhar os sentimentos e experiências pessoais, e que sintam também que existe contexto favorável ao risco;
• É importante que os líderes facultem feedback regular a quem está em trabalho remoto, bem como conferir apoio social, para que as lideranças mostrem que estão disponíveis para apoiar as pessoas em momentos críticos;
• É importante celebrar sucessos.
• É importante aplicar surveys regulares para tomar o pulso à equipa;
• É importante promover relacionamentos verticais, one- to-one, entre o líder e cada membro da equipa, mas é importante também promover relacionamentos entre os membros dessa mesma equipa.
• É importante ajudar os empregados a definir fronteiras – por exemplo, através da identificação de espaços dedicados – e que essas fronteiras sejam também definidas no que diz respeito ao tempo dedicado ao trabalho versus ao não trabalho;
• E é muito importante conceder especial atenção aos novos empregados. Por exemplo, requerendo que eles disponham de tempo significativo nas próprias instalações da empresa, se isso for possível e, porventura, facultar-lhes a ajuda de um mentor de um tutor ou de um coach;
• É importante também tangibilizar a relação. O que algumas organizações fazem, é enviar para casa das pessoas algo tangível, material, no dia do seu aniversário, por exemplo.
• É importante criar repositórios de informação e de documentação, de modo a que todos possam partilhar e aceder a essa informação.
• É importante criar encontros regulares, estando, neste caso, a falar das pessoas que são exclusivamente trabalhadores remotos. Algumas empresas, por exemplo, requerem que as pessoas venham às instalações da organização uma vez por mês”.

Miguel Pina e Cunha: “É necessário, o quanto antes e se realmente se decidir avançar nesta direcção, clarificar regras para o trabalho síncrono e assíncrono”.

Tal como Arménio Rego, o professor da Nova SBE começou a sua intervenção afirmando que a evolução da presente situação no que respeita ao trabalho remoto depende de um conjunto de variáveis, inclusivamente das condições que cada um tem em casa, e que seguindo o exemplo do pai da gestão, Peter Drucker, o melhor a fazer é não depender de “certezas sobre o que aí vem”, mas antes ir aprendendo com a experiência da qual temos vindo a fazer parte.

Todavia, Miguel Pina e Cunha regressa a meados dos anos 90 e à Universidade de Tilburg, na Holanda, onde estava a tirar o seu doutoramento e recorda que, já na altura, um dos seus colegas estava a estudar o tema do teletrabalho com previsões que apontavam para que, um dia, este viria a ser utilizado por um conjunto diversificado de (boas) razões. E sublinhou tudo o que não aconteceu entre 1995 e 2019, mas que, de repente [e com a chegada da pandemia] tudo o que não aconteceu passou a acontecer. Mas com uma nota pelo meio: recordando o regresso ao ensino presencial no primeiro desconfinamento e a afirmação de um grupo de alunos de MBA que disseram que “isto já era a vida normal deles”, ou seja, que já existiam várias pessoas a trabalhar neste regime, o que o professor da Nova SBE quis deixar como ideia central ao tema foi que “para a maior parte de nós, o teletrabalho ou o trabalho à distância não era uma realidade” e o que de mais interessante aconteceu neste último ano foi o facto de” todos termos estado a viver uma experiência massiva com o trabalho remoto e estarmos a aprender um conjunto de novas coisas”.

E foi a essa aprendizagem, reunida em “seis lições”, que conferiu prioridade na sua intervenção, o que e a seu ver, “poderá ajudar a pensar não só o presente, mas sobretudo o futuro” desta nova forma de trabalhar.

Porém e antes dos seis pontos eleitos, o professor catedrático da Nova SBE relembrou igualmente que “historicamente, é sabido que estes grandes eventos que alteram o mundo deixam sementes de mudança, as quais vêm depois frutificar, havendo quem defenda, por exemplo, que a difusão do comércio electrónico foi altamente beneficiada pela pandemia de SARS na China e que, a partir daí, criado o hábito, as pessoas continuaram a mantê-lo, mesmo quando podiam voltar aos seus hábitos de consumo normais”. Assim e seguindo o mesmo raciocínio, “suspeita” que o que estamos a viver agora poderá ter um efeito equivalente na forma como iremos organizar o trabalho depois da pandemia.

Para Pina e Cunha, a percepção que tem neste momento é a de que as organizações estão já a imaginar um futuro de trabalho híbrido, ou seja, a ideia de que parte do mesmo possa ser feito no escritório, com outra parte a ser realizada em casa ou em qualquer outro lugar. Aliás e como sublinha, o conceito de “working from anywhere” está a ser actualmente bastante debatido, bem como a ideia que algumas empresas estão já a equacionar, e também em Portugal, no que respeita à semana dos quatro dias. Recordando que esta prática já foi adoptada em várias multinacionais em algumas partes do mundo, o grande desafio neste caso é saber, concretamente, o que significa, exactamente, essa tal semana de quatro dias. Como explica, “a ideia é que os objectivos, em termos de desempenho, possam ser os mesmos, mas que seja possível organizar a vida de forma a alcançá-los de uma forma mais concentrada, com o resto da semana a ser vivido num regime diferente. Para o professor, o que lhe parece claro é que “e depois de passarmos por esta experiência e de percebermos que não precisamos de ser controlados de uma forma tão próxima como éramos no passado, a ideia de que o futuro do trabalho poderá ser mais híbrido pode, eventualmente, ter vindo para ficar em algumas organizações”.

O que está relacionado com o seu segundo ponto, ou seja, com a necessidade de clarificar, o quanto antes e se realmente se decidir avançar nesta direcção, regras para o trabalho síncrono e assíncrono. E isto porque, como afirma, e nomeadamente no que respeita à semana dos quatro dias e à possibilidade de se trabalhar a partir de qualquer lugar, “pode, por um lado, originar maior liberdade individual, mas, por outro, também pode significar que eu estou sempre a trabalhar, e na medida em que eu sou responsável pelo meu tempo, pode igualmente gerar a percepção de que estamos todos disponíveis 24 horas por dia, 7 dias por semana, mesmo que a semana seja formalmente de quatro dias”. Ainda relacionado com este tema, e tal como Arménio Rego também apontou, apesar de existir a oportunidade de se poder contratar pessoas em diferentes partes do país ou até do mundo, “têm de existir momentos em que as pessoas têm de estar disponíveis para trabalhar em conjunto”, na medida em que um dos atributos das organizações de conhecimento intensivas é o de que “o nosso trabalho depende criticamente dos inputs, das contribuições dos outros e, portanto, têm de existir momentos em que, apesar de podermos estar onde nos apetecer, temos também de estar disponíveis para trabalhar com os outros, para ter reuniões, para discutir projectos, etc.”. Para tal, defende, é importante definir quais é que são as regras que distribuem o trabalho síncrono e assíncrono – seja em tempo de pandemia ou não – e que, para além das questões legais, há que ter em conta a “definição das expectativas mútuas”, ou seja, “o que podemos esperar uns dos outros se o trabalho se tornar genuinamente híbrido”.

No seguimento desta ideia, vem a necessidade de se “criar momentos de partilha, de reconhecimento e de consideração pessoal”, na medida em que uma das coisas importantes no trabalho, e que não é estritamente material, “é o facto de este nos permitir satisfazer um conjunto de necessidades pessoais”, as quais podem eventualmente perder-se. Se existe a possibilidade de se trabalhar a partir de casa, num espaço confortável, com a família ou com outras pessoas, não é possível esquecer os muitos casos de isolamento que decorrem deste regime não presencial. Assim, Pina e Cunha afirma ser essencial pensar-se no que é possível fazer para se ajustar esta nova forma de trabalhar às realidades das pessoas, o que exige um conjunto de soluções diferenciadas e criativas, tendo em conta os indivíduos e as organizações. Tal como enviar uma prenda no dia de aniversário do trabalhador, o professor relatou o exemplo de uma empresa que, quando as suas equipas alcançam resultados superiores às expectativas, são presenteadas com um enorme bolo para as suas famílias, como forma de reconhecimento e agradecimento pelo esforço efectuado. Ou, e dando o exemplo de pessoas que trabalham na faculdade onde lecciona, que sendo jovens, ainda não têm família, e que minimizam a solidão, trabalhando cada um em sua casa, mas que estão ligadas por zoom ou teams a um colega, por exemplo, com o qual podem falar, como se estivessem em secretárias lado a lado.

Importante também, e se no futuro algumas organizações optarem por continuar a trabalhar digitalmente, é o facto de “existirem momentos em que as pessoas se juntam para actividades que não são necessariamente ocupacionais ou laborais, mas que são também sociais”, diz. O mesmo acontece com as regras que são definidas previamente pelas organizações. Por exemplo, “quando uma reunião é virtual, terá de ser virtual para todos, mesmo para aqueles que se encontram no mesmo espaço físico e quando há momentos de convívio social, então juntamos todas as pessoas para que elas possam estar juntas”. A ideia, e relativamente à primeira regra enunciada, é a de “que as pessoas que estão à distância não sintam que existe uma situação que é diferenciada em relação a colegas que estão mais próximos”.

As novas exigências em termos de liderança e gestão de desempenho constituem a 5ª lição elencada pelo professor da Nova SBE. Como afirma, “os processos de gestão de desempenho são, em geral, muito sensíveis a pequenos sinais de disponibilidade e de cidadania organizacional na medida em que foram preparados para isso”. Todavia, e como alerta, “não funcionam necessariamente em regimes como aquele que estamos a viver agora, o que significa que a definição de expectativas, a clarificação de objectivos, as regras de cálculo, são provavelmente mais exigentes neste momento, porque a capacidade para se avaliar o desempenho das pessoas com base na disponibilidade, no espírito de equipa, etc., foi alterada e, portanto, suspeito que as regras que funcionavam bem em momentos anteriores, provavelmente agora funcionarão menos bem”.

Para o seu 6º e último ponto, Pina e Cunha cita um artigo recentemente publicado na Harvard Business Review, o qual antevê que, em alguns casos, o escritório irá deixar de ser um “workplace” para se transformar num “culture space”, ou seja, um local onde nos encontramos para cimentar a cultura da organização. A seu ver, tal possibilitará a reinvenção do escritório à luz desta nova lógica, sendo que este “será menos o sítio onde eu vou fazer o meu trabalho rotineiro, pessoal, que não exige grande colaboração, e mais o local onde eu vou encontrar-me com os meus colegas para discutir novas ideias ou novos projectos”, o que já está a ser pensado pelo próprio sector imobiliário. Indo ainda mais além, Pina e Cunha diz que “é possível imaginar este novo tipo de escritório, não apenas como um sítio onde eu, enquanto membro de uma organização, vou beber a sua cultura e ajudar a cimentá-la, mas onde pode também existir a oportunidade de o formatar como um local onde a própria organização se encontra com os seus clientes, que podem, de uma forma até mais informal e inesperada, frequentar uma parte das instalações da organização”.

Apesar de todas as questões negativas relacionadas com a pandemia, Miguel Pina e Cunha terminou a sua intervenção relembrando Winston Churchill, que afirmava que “não há provavelmente nada pior do que desperdiçar uma boa crise” e que, pelo menos, estamos num processo de aprendizagem que nos poderá vir a ser muito útil. Como última nota, concorda que o trabalho flexível traz um conjunto de vantagens se, de facto, for abraçado genuinamente, mas sublinha um dos seus maiores problemas, que é a dificuldade de o conciliar com a família.

Desta forma, diz, “penso que existe uma oportunidade muito interessante para recriar um conjunto de regras, não apenas para flexibilizar o trabalho das pessoas que têm filhos pequenos, mas também para flexibilizar o trabalho das pessoas que têm familiares mais velhos a seu cargo, nomeadamente pais e que, desta forma, será eventualmente possível encontrar soluções mais adaptadas às necessidades da sociedade”.

E se a pandemia ajudar a encarar este problema de uma forma mais “fresca”, então não terá sido um total desperdício, “e talvez nos ajude a reinventar a maneira como trabalhamos e como vivemos uns com os outros”.

Helena Oliveira

Editora Executiva