A voz interna da liderança estratégica

Desde 2012 que Art Kleiner, Jeffrey Schwarz e Josie Thomson têm-se dedicado a uma pesquisa conjunta que passa pelos campos da estratégia de negócios, da neurociência e do coaching. Kleiner, especialista em estratégia e editor-chefe da strategy+business, a revista de gestão publicada pela consultora PwC, Schwarz, um reconhecido psiquiatra na UCLA School of Medicine e especialista em neuroplasticidade e em desordens obsessivo-compulsivas e Thomson, executive coach, oradora e autora reconhecida nesta área publicaram agora um livro que tem como premissa central a ideia de que os últimos avanços na neurociência podem ajudar os líderes de negócios a encetar um caminho eficaz para uma gestão adequada aos novos tempos em que a adaptabilidade é rainha.

O livro, intitulado The Wise Advocate: The Inner Voice of Strategic Leadership e publicado no final do mês de Janeiro, mapeou as funções dos gestores traduzindo-as em padrões estabelecidos da actividade mental, o que permitiu identificar os circuitos cerebrais e os seus paralelismos na cultura organizacional. À primeira vista, o que pode parecer no mínimo estranho, acaba por resultar num livro fascinante que, se bem entendido (o que também não é propriamente fácil) poderá ajudar sobremaneira os líderes a aceder a um recurso poderoso, que existe no nosso cérebro, pode ser “aprendido” e treinado e ao qual os autores resolveram chamar “Wise Advocate”. Na medida em que a tradução literal do termo para português não confere a sua verdadeira definição, optamos por explicar que o mesmo funciona como uma espécie de “voz interna” ou como um “guia interior”capaz de conduzir a uma liderança estratégica eficaz, cada vez mais necessária na era de pressão e de mudança contínua em que vivem as empresas e os seus responsáveis.

Com base na análise mais científica deste mecanismo e de outras funções cerebrais, descrita por Josie Thomson num artigo publicado na rede LinkedIn, e em conjunto com as explicações de Art Kleiner e Jeffrey Schwarz numa grande entrevista concedida à Knowledge@Wharton e intitulada Being a Mindful Leader: Lessons from Neuroscience e ainda num outro extenso artigo publicado pelos autores na própria strategy+business, o VER tenta de seguida desmistificar os motivos que tornam, actualmente, a neurociência tão importante para compreender muitos fenómenos da cultura organizacional  e de que forma o tão falado mindfulness pode ser aplicado com excelentes resultados no local de trabalho.

Para os autores, os líderes estratégicos encarnam o papel de wise advocates, na medida em que são capazes de irem mais longe do que o mero comportamento transaccional diário – comum a muitos outros líderes – substituindo-o por uma visão de longo prazo e por uma perspectiva mais alargada que entra em articulação com o propósito mais profundo da organização. “Os verdadeiros líderes podem assim ter um papel de influenciadores nas organizações porque cultivam hábitos auto-reflexivos nas suas mentes”, sendo que o livro “os ajuda a encontrar a sua voz interior e a fazê-la soar alto e de forma clara” com implicações preciosas para a gestão estratégica, para a educação dos executivos e para os resultados dos seus negócios.

As duas formas possíveis de se ser um líder

Sem deixar de sublinhar que apesar de existirem inúmeras vantagens na área das neurociências que nos permitem compreender melhor o mundo da gestão, esta também tem os seus limites, Jeffrey Schwartz defende a “sua dama” ao afirmar que a mesma confere uma plataforma neutra – mas com uma enorme base cientificamente comprovada – que permite validar o relacionamento existente entre a vida emocional, as experiências emocionais internas, o foco na atenção – uma palavra chave nesta abordagem – e aquilo que denominam como “cérebro executivo”, o qual está intimamente relacionado com as funções executivas próprias de um gestor ou líder. E, reforça, o “grande termo” que é comum tanto à neurociência como ao mundo dos negócios é exactamente a palavra “executivo”. Tal significa que em ambos os campos a manutenção do foco na atenção em planos orientados para a consecução de objectivos futuros, em conjunto com mecanismos inibidores, em particular face às respostas e decisões que surgem como habituais e que impedem de se ir mais além nos objectivos de longo prazo, constituem o verdadeiro alinhamento entre neurociência e ambiente de negócios.

Por seu turno, a especialista em coaching, Josie Thomson, explica que o wise advocateé “um recurso, a voz interior, a perspectiva mentalmente orientada, clara e desapaixonada que nos ajuda a olhar para nós próprios e para as nossas acções tal como os outros nos vêem a nós e a elas”. E se esta voz interior pode não ser óbvia para toda a gente, ela existe em todos nós. A abordagem proposta pelos autores é que a mesma pode ser “treinada”, equipando os líderes a partir do interior para o exterior – quando tomam consciência da sua existência –permitindo que estes tomem decisões sábias, sejam melhores influenciadores e consigam colaborar melhor com os outros. Concentrarem-se na atenção particular a este aspecto representa a abordagem, proposta pelos autores, para a aplicação prática do mindfulness no local de trabalho.

E como se desenvolve esta capacidade que permite a sintonia com esta voz interior?

A interacção entre mente e cérebro é crucial para a hipótese wise advocate. A mente é activa de uma forma que o cérebro não é. E é possível escolher em que é que podemos concentrar a nossa atenção, sendo que as opções que fazemos na mente podem, eventualmente, afectar a composição física do cérebro. Este fenómeno é denominado “neuroplasticidade autodireccionada”, termo cunhado pelo psiquiatra e investigador Schwartz no seu livro The Mind and the Brain.

Apesar de a pressão ter sempre caracterizado o mundo dos negócios, a maioria das empresas – e muitas graças ao ambiente global em que vivemos – está a viver níveis de tensão sem precedentes. E, de acordo com Art Kleiner, existem duas formas de reagir a essa mesma pressão ou, por outras palavras, duas formas de se ser um líder.

Pode-se ser um líder transaccional, resolvendo problemas, fazendo o que tem de ser feito, agradando ao “patrão” e aos clientes e realizando acordos. E é bom que se seja este tipo de líder. Todavia, e em particular em tempos de complexos desafios, é necessário encontrar formas que consigam levar a organização mais longe, que a permitam ultrapassar os seus próprios limites e fazer coisas que os demais colegas lideres não conseguiam realizar anteriormente. Como explica Kleiner, este “ir mais longe” consiste no líder estratégico que olha e pensa sobre os objectivos de longo prazo e, para conseguir sê-lo, há que realmente pensar sobre o mundo que o rodeia, sobre as pessoas que vivem à sua volta e sobre si mesmo mediante formas inovadoras.

Em termos paralelos, acrescenta no seu artigo Josie Thomson, quando se toma uma decisão de negócios – e tendo em conta os mecanismos mentais necessários – é provável que se concentre a atenção em uma de duas formas:

• Se está a fazer um acordo ou a pensar em satisfazer meramente as suas necessidades ou as dos outros, estará provavelmente posicionado no que os autores identificaram como a “Estrada Baixa” [Low Road]. Este padrão de actividade mental envolve desejo, conveniência, valor imediato, resolução rápida de problemas e a necessidade de alívio. É um caminho familiar e normal e tem uma verdadeira relevância, especialmente no mundo dos negócios.
• O outro caminho é definido pelos autores como a “Estrada Alta” [High Road] e “abre-se” quando se reflecte nos mais profundos objectivos de longo prazo e na forma que permitirá atingi-los, ou quando se pergunta e se reflecte no que as pessoas estão a pensar e no que estão dispostas a fazer. Esta atitude despoleta, assim, a “Estrada Alta”.

Pesquisas recentes utilizando imagens do cérebro demonstraram a existência de uma distinção importante entre duas áreas cerebrais situadas nas partes superiores e inferiores do córtex pré-frontal. O padrão da actividade mental correspondente à “espécie 1” dos líderes utiliza um centro funcional do cérebro denominado pelos autores como Centro de Auto-referenciação Reactiva. Esta função é activada por questões como: “o que quero e o que querem os outros?” e “o que ganho eu com isto e o que ganham os outros”. Este tipo de questões tácticas são descritas pelos neurocientistas como uma valoração subjectiva: é valioso, útil e relevante? E são questões comuns ao pensamento “Estrada Baixa”.

Por seu turno, o padrão de actividade mental da Estrada Alta – “espécie 2” dos líderes – utiliza um centro funcional do cérebro denominado como Centro de Auto-referenciação Deliberativo. A função é accionada por questões como: “o que estão os outros a pensar e o que irão os outros fazer?”. E este tipo de questões é descrito pelos neurocientistas através da utilização do termo “mentalized” – o que está ele/ela a pensar e o que irá ele/ela fazer – sendo as mesmas comuns ao pensamento “Estrada Alta”. Adicionalmente, a essência do pensamento Estrada Alta é o de consultar essa tal poderosa voz interior e aplicar estas reflexões a nós mesmos. Por exemplo: O que estou eu a pensar? O que vou fazer a seguir? Quais são os objectivos de médio e longo prazo?

O centro do hábito e a liderança transaccional

Questionado sobre a forma como a neurociência se interliga com a gestão e com a liderança, Jeffrey Schwartz explica que um ponto importantíssimo relacionado com a investigação levada a cabo por si e pelos seus co-autores e que tem uma relevância substancial para as operações de negócios quotidianas reside no que é comummente chamado de “centro do hábito”, uma parte do cérebro denominada “gânglio basal” e que partilhamos com os répteis e com as aves, a qual tem sido científica e intensivamente estudada. “Os hábitos acontecem de forma automática, o que pode ser extremamente vantajoso”, diz, mas o problema é que os mesmos surgem muitas vezes sem deles termos consciência.

Ou seja, os hábitos são despoletados sempre que nos encontramos em momentos de stress e não de forma consciente – o que no ambiente de negócios está sempre a acontecer – e “uma das coisas que queremos que o cérebro executivo faça é que tome decisões e se torne consciente do que os nossos hábitos nos ‘obrigam’ a fazer, para que seja possível inibir estas respostas “automáticas”, o que exige uma enorme quantidade de energia cerebral quando nos dispomos a fazê-lo”, acrescenta ainda. Ou e em suma, o que queremos é “mudar o hábito”. E este consiste num dos pontos principais da “compreensão de que a forma como o cérebro funciona nos informa também sobre como um negócio é gerido”.

Salvaguardando a importância da liderança transaccional – se não conseguimos satisfazer os clientes, não podemos ter uma empresa -, a ideia é sempre chegar mais longe. Se tomarmos como exemplo a forma como o cérebro trabalha, acrescenta o psiquiatra, é possível termos uma organização transaccional extremamente positiva que funcione apenas através do hábito. Mas o que acontece nestes casos reside no facto de o negócio não ser adaptativo o suficiente. E é para nos tornarmos mais adaptáveis às circunstâncias em constante mudança que é necessária a já mencionada função executiva, o tal planeamento de longo prazo e a capacidade de fazer escolhas que inibam os hábitos que deixaram de servir determinadas funções. E é aqui que entra a liderança estratégica: a liderança transaccional é necessária, mas tem de ser modificada ao longo do tempo e adoptada através de princípios executivos de liderança estratégica.

Neurociência social, “mentalizing” e mindfulness

Como também explica Josie Thomson no seu artigo,uma forma prática para os líderes descobrirem a sua “voz interior e sábia”é aprendendo a usar o Centro de Auto-referenciação Deliberativa, o qual é activado através da reflexão sobre aquilo que os outros estão a pensar e quais as acções futuras que poderão levar a cabo, aplicando depois esse raciocínio a si mesmos. E este tipo de actividade mental está também profundamente associado ao que é classicamente conhecido como mindfulness. O mindfulness é, na definição de Josie Thomson, uma perspectiva exterior lúcida sobre a nossa experiência interior – por vezes descrita como a perspectiva de uma terceira pessoa relativa a uma experiência na primeira pessoa.

Como também refere Schwartz, um dos termos que tem vindo a aumentar a sua popularidade na área da neurociência social é o “mentalizing”, que significa simplesmente pensar sobre o que as outras pessoas estão a pensar e pensar no que estas irão fazer, o que é diferente em pensar no que as mesmas querem (o elemento crucial da liderança transaccional) e mesmo não esquecendo que satisfazer os clientes é imprescindível. Mas e mais uma vez, se a ideia é ir mais longe do que isso, ao nível estratégico – a transição da Estrada Baixa para a Estrada Alta – é através do mentalizing que se começa a pensar sobre o que os outros estão a pensar, para se conseguir compreender por que motivo querem o que querem. Desta forma, explica, conseguimos reclassificar as nossas próprias respostas de acordo com esta nova compreensão e reflectir sobre o que clientes, colegas e superiores pensam sobre o que se está a passar e no que irão fazer. Como defende Schwarz, é possível utilizarmos este tipo de pensamento na forma como classificamos as nossas respostas para nos tornarmos mais conscientes, mais atentos, dando ouvidos ao nosso “wise advocate”, na medida em que este serve como um nosso guia interior com quem criamos uma narrativa construtiva e consultiva.

Como acrescenta Art Kleiner e para que seja possível seguir este caminho para o sucesso no que respeita a nós mesmos e às empresas que lideramos, “há que saber escutar a voz interna para a liderança estratégica”. E saber segui-la, pois tal confere a confiança necessária de que sabemos o que estamos a fazer, “algo de que todos os líderes precisam”. Kleiner explica os resultados desta escuta activa da seguinte forma: “o líder não se limita a jogar o jogo do ‘alcançar aquilo que quero’. Mas sim o de tornar o mundo num lugar melhor, a ajudar a organização a prosperar nos próximos dez anos em vez de o fazer para os próximos seis meses ou para o trimestre seguinte, compreendendo exactamente do que precisa a sua carreira e como devem ser as pessoas que o rodeiam”. Ou seja, consiste na capacidade de lidar com questões mais amplas, sobre as quais geralmente não existe tempo para pensar numa base puramente transaccional. Esta competência torna o líder mais forte e confiante e, consequentemente, melhor, apesar de não acontecer da noite para o dia, acrescenta ainda o editor-chefe da strategy+business.

Para Schwartz, a palavra “confiança” é de importância extrema em todo este contexto, sendo esta o termo integrativo entre a neurociência pessoal e a utilização do modelo proposto na aplicação dos princípios de liderança nos negócios. “Ao construir este tipo de narrativa e de diálogo interno com o ‘wise advocate’ (…), não nos limitamos a ter um objectivo mas uma narrativa sobre os motivos devido aos quais estamos a seguir esse mesmo objectivo e o sentimento de como é que se está a participar nesse plano para o futuro. E isso confere confiança para tomar decisões, em conjunto com o sentimento de firmeza e de determinação que são cruciais para a liderança”.

Adicionalmente há que não esquecer que durante alturas complexas e de stress, os líderes têm de prestar atenção aos seus estados emocionais, porque são esses mesmos estados que terão um impacto directo na sua capacidade de concentrar a sua atenção e tomar decisões sábias. E por que é que isto é importante para o desenvolvimento da liderança estratégica?

Mais uma vez, é sublinhada a distinção clara – e que consiste no Príncipio nº 1 do livro – entre as diferentes tomadas de decisão inerentes à Estrada Baixa e à Estrada Alta. Cultivar um conhecimento consciente através da consulta ao wise advocate irá posicionar os líderes na Estrada Alta. Mas e a não ser que estes apliquem um esforço, os seus cérebros irão automaticamente empurrá-los no sentido das respostas reactivas da Estrada baixa, pois esta é amplamente controlada pelo centro dos hábitos, o qual direcciona o comportamento mediante formas automáticas relativamente às quais geralmente não temos consciência, limitando significativamente a nossa capacidade para uma liderança estratégica que seja adaptativa, criativa e com práticas inovadoras.

Quando os líderes centram a sua atenção na Estrada Alta das suas mentes, conseguirão continuamente fortalecer os seus circuitos cerebrais executivosassociados, dando origem a respostas orientadas para os objectivos e para o planeamento estratégico. Estes circuitos têm também um papel principal no controlo inibitório e na auto-regulação – que são cruciais para diminuir os comportamentos habituais e criar a capacidade para um verdadeiro pensamento estratégico e de sofisticação na forma como se lideram os demais.

Por seu turno, o mindfluness aplicado aos negócios através do mentalizing é estar em contacto com o wise advocate, utilizando a função executiva – o planeamento, a orientação para os objectivos e a capacidade para inibir as respostas reactivas habituais. Os autores sublinham mais uma vez a importância da inibição das respostas que deixaram de ser adaptativas, afirmando que a eficácia deste modelo tem muito a ver com a alteração dos hábitos, mas provando também que existe uma integração saudável entre a liderança transaccional e a estratégica.

Com o tempo, esta prática confere-lhes uma maior capacidade para uma liderança sábia, o tipo de liderança que permite às pessoas trabalharem em organizações de grandes dimensões com um estado de espírito “wise advocate” no sentido de alcançar objectivos aparentemente impossíveis.

NOTA: Para compreender melhor a sua “voz interior e sábia” e se pretende experimentar a aplicação deste modelo ao seu estilo de liderança, comece por ler com atenção os artigos The Neuroscience of Strategic Leadership e How Strategic Leaders Use Their Brain