POR HELENA OLIVEIRA
Erguer uma força de trabalho qualificada tem sido, historicamente, da responsabilidade das escolas e dos governos. Os estudantes entram e movem-se num sistema concebido para os preparar para o mundo do trabalho e os empregadores esperam que dele saiam com as competências necessárias para iniciarem a sua vida activa nas empresas que lideram. E se são muitas as organizações que complementam a educação académica com formação específica para os seus colaboradores, a verdade é que muito raramente participam activamente no próprio sistema educativo.
Até agora. Na actualidade, é cada vez maior o número de empresas que se está a aperceber das falhas do sistema. Muitos estudantes abandonam precocemente a escola, enquanto outros acabam as suas licenciaturas (ou outros níveis de ensino) com lacunas significativas em termos de hard e soft skills, as quais são difíceis de colmatar mesmo com formação específica dada pelas empresas.
Assim, muitas empresas que estão a criar valor partilhado possuem um mindset completamente diferente no que respeita ao seu envolvimento particular em termos de educação. Em vez de ficarem à espera que o sistema educativo produza os talentos de que necessitam, tornam-se, ao invés, em participantes activos na concepção e oferta desse mesmo conhecimento.
Estas empresas olham, de forma alargada, para as necessidades em termos de competências das suas próprias indústrias, exploram fontes não convencionais de talento qualificado, constroem programas colaborativos intersectoriais e regionais e alinham os curricula com as capacidades específicas para responder às suas necessidades laborais.
E, ao fazê-lo, ajudam a criar um ecossistema educativo dinâmico que fortalece os seus negócios ao mesmo tempo que melhoram a educação e as perspectivas de carreira de milhões de pessoas em todo o mundo.
Vejamos como, com base em alguns exemplos de sucesso.
Uma visão alargada das necessidades da força laboral
Consideremos o Godrej Group, um enorme conglomerado indiano, com várias holdings em segmentos tão variados como o imobiliário, os bens de consumo, electrodomésticos e produtos agrícolas. Com um objectivo de crescimento anual na ordem dos 15% a 20%, a escassez disseminada de competências entre os jovens indianos representa uma ameaça séria para o atingir destas metas. A faixa etária indiana entre os 15 e os 24 anos consiste no segmento de crescimento mais acelerado da população, o qual representa 30% da força laboral. Todavia, estes jovens têm três vezes mais possibilidades de não arranjarem emprego, muitas vezes devido ao facto de não terem as qualificações profissionais utilizáveis no mercado de trabalho. Estas questões não só representam um problema para o Godrej Group, como também para os seus fornecedores e distribuidores.
Como resposta, o Grupo indiano definiu o objectivo de formar um milhão de jovens rurais e urbanos com as competências necessárias para o mercado de trabalho até 2020. Cada uma das empresas do Grupo desenvolveu um portefólio de programas de formação modulares que deverão equipar estes jovens desempregados com as competências relevantes para a indústria em que opera. Estes programas são intensivos, mas de curto prazo, flexíveis em termos de horários e oferecidos um pouco por toda a imensa Índia. A empresa do Godrej que se dedica aos bens de consumo, por exemplo, está a oferecer a milhares de jovens rurais formação na área dos canais de venda, bem como em inglês, matemática, ética no trabalho e em outras soft skills. E os resultados têm sido impressionantes. Dois terços dos recém-licenciados abrangidos pelo programa arranjaram colocação tanto na área dos bens de consumo, como também nas subsidiárias e distribuidores relacionadas com o negócio dos produtos agrícolas. Em contrapartida, a empresa consegue assim expandir os seus canais de distribuição para alcançar mais clientes, ao mesmo tempo que se está a tornar num parceiro integral em termos de formação dos jovens subempregados na Índia.
Como seria de esperar, o Godrej não é o único conglomerado empresarial a criar programas de competências em larga escala. A Cisco, líder mundial no fornecimento de equipamento de rede, criou 10 mil Networking Academies em 165 países que formaram 4,75 milhões de administradores de rede, melhorando as perspectivas de emprego destes jovens e que aumentaram significativamente a procura do equipamento vendido pela Cisco.
Na China, a empresa de software Neusoft fundou três institutos de tecnologia que formaram, até agora, 27 mil estudantes, que colmataram as necessidades de emprego qualificado na empresa. A gigantesca SAP, líder mundial em software empresarial, está a estabelecer parcerias com universidades locais e prestadores de serviços de educação para a criação de programas de certificação em países-chave como o Brasil e o Quénia com vista a expandir o número de consultores locais que dão apoio aos seus clientes. E os exemplos multiplicam-se.
Exploração de fontes não convencionais de talento
Enquanto muitas empresas competem entre si por licenciados em universidades de topo, as suas congéneres que abraçam o valor partilhado estão a apostar em formar e contratar indivíduos que mais precisam de trabalho. De uma forma geral, os grupos mais necessitados incluem jovens adultos que não estão nem a trabalhar nem a estudar, mulheres que não têm acesso ao mercado de trabalho e pessoas com necessidades especiais. Mais uma vez, a SAP dá o exemplo, empregando pessoas com autismo em funções tecnológicas que exigem concentração absoluta, uma das características deste tipo de pessoas.
Um outro exemplo é a CVS Caremark, um dos maiores fornecedores de cuidados de saúde farmacêuticos dos Estados Unidos. Em 1996, o departamento responsável por programas elaborados em parceria com o Governo, fez uma experiência piloto com um programa de formação para reintegrar beneficiários do Estado em farmácias retalhistas. Duas décadas depois, já contratou mais de 80 mil pessoas nestas mesmas condições e as taxas de retenção entre este segmento populacional são duas vezes superiores comparativamente à média de outros empregadores. Para a CVS, o sucesso do programa traduz-se em parcerias sólidas com agências de emprego estatais e federais em comunidades com elevados níveis de desemprego. Enquanto o governo é responsável pela operacionalização destes centros, a CVS cobre os custos de formação e assegura um currículo alinhado com as necessidades laborais para 1500 participantes anualmente. Ao gerar postos de trabalho para este segmento populacional, a CVS ganha ainda benefícios fiscais, os quais geram um retorno na ordem dos 179% nas suas despesas fiscais. Em vez de encarar as necessidades dos beneficiários de apoios estatais e os subempregados como um desafio apenas para o governo, a CVS descobriu uma nova avenida para atrair e reter os trabalhadores de que necessita para os seus objectivos de crescimento.
Programas colaborativos regionais que unem a educação ao emprego
As empresas, as escolas e os governos têm todos um papel principal em superar a escassez de competências regionais, mas a verdade é que raramente se conseguem envolver e trabalhar em conjunto. Mas as empresas que vêem mais longe podem ter um impacto profundo nas suas próprias necessidades de talento e as das regiões que as envolvem através de parcerias regionais colaborativas com instituições de ensino, outras empresas, governos e ONGs que abordam a escassez de competências em larga escala.
Um bom exemplo deste tipo de colaboração é a New Employment Opportunities Initiave (NEO). Em 2012, cindo dos maiores empregadores da América Latina – a Walmart, a Caterpillar, a Microsoft, a CEMEX e a McDonalds – juntaram-se ao Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e à Fundação Internacional da Juventude (FID) para formarem um milhão de jovens na América Latina e Caribe até 2022. Na região, 32 milhões de jovens (um em cada cinco entre os 15 e os 29 anos) não trabalham nem estudam, ao mesmo tempo que 50% dos empregadores da área se queixam por não encontrarem empregados qualificados. Ao lançar este programas de formação em larga escala, que incluem competências técnicas e para a vida, estágios e serviços de colocação em empregos, a NEO ajudar a abordar estas crise duais. Em conjunto, os parceiros fundadores da NEO comprometeram-se a investir 37 milhões de dólares em dinheiro e em recursos específicos. Como resultado do seu esforço colectivo, as empresas irão beneficiar de uma nova pool de talento equipada para ir ao encontro das necessidades da sua força de trabalho. E, ao trabalharem em conjunto, os parceiros da NEO estão a criar um programa de formação e de emprego muito mais robusto e eficiente em termos de custos do que se agissem individualmente.
Alinhar os curricula com as necessidades laborais
Criar novos sistemas de educação que liguem, de forma mais eficaz, a educação ao emprego exige também um conjunto de normas e curricula que permitam o alinhamento com as necessidades do mercado.
Consideremos o caso da Intel. Com o crescimento empresarial retraído devido a uma escassez crónica de talento em ciências, tecnologia, engenharia e matemática (STEM, na sigla em inglês) em todos os Estados Unidos, a Intel iniciou um esforço transversal a todas as áreas da empresa para transformar a educação em STEM a nível nacional. Hoje, a Intel investe mais de 100 milhões de dólares anualmente em programas e parcerias que reforçam globalmente a educação, incluindo os curricula em STEM e normas no sistema educativo norte-americano “normal”. Através de programas como o Intel Math ou o Intel Teach, a empresa já ofereceu materiais educativos, recursos online e ferramentas de desenvolvimento profissional para centenas de milhar de educadores nos Estados Unidos para melhorar as competências não só em STEM, mas também em outras que são obrigatórias para o ambiente laboral do século XXI, incluindo a área de pensamento crítico, pesquisa científica e análise de dados.
Ao analisar as suas próprias necessidades, a Intel “descobriu” falhas de competências específicas em área como a tecnologia e a engenharia, o que a levou a concentrar os seus investimentos de uma forma mais precisa e adequada. Por exemplo, criou a necessidade para que os cursos superiores começassem a integrar novos curricula em áreas como a nanotecnologia, a microelectrónica, segurança dos sistemas e empreendedorismo. E, fora do contexto da sala de aula, desenvolveu um kit de políticas em STEM e alavancou as influências que têm em vários lobbys para encorajar políticas que promovam uma educação competitiva e global nos Estados Unidos. Em conjunto, estes esforços afectaram positivamente a vida de milhões de estudantes que estão a alimentar o sistema de talento e as inovações científicas da Intel, ao mesmo tempo que contribuem significativamente para aumentar as receitas da empresa.
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Editora Executiva
