POR HELENA OLIVEIRA
O estudo da consultora Mercer sobre Tendências de Talento Globais e intitulado Unlocking Growth in the Human Age demonstra que os líderes e os empregados em todo o mundo percebem que para prosperar, as organizações precisam que os seus trabalhadores se transformem em “alunos para toda a vida”, capazes de crescer em conjunto com o negócio, de abraçar a mudança contínua, dominar as novas tecnologias e construir competências para o futuro. E, em troca de um compromisso face à evolução contínua da empresa, os empregados querem ter flexibilidade relativamente a como, onde e quando desejam trabalhar.
De acordo com o estudo da Mercer, o papel da tecnologia na substituição dos trabalhadores parece entrar em conflito com o seu papel de aumentar a capacidade humana. A verdade é que o verdadeiro futuro do trabalho reside na integração da automação e do capital humano, acrescenta ainda o estudo.
Seguem-se as cinco tendências sublinhadas pela consultora.
Mudança e agilidade
Mais do que nunca, as empresas estão a tentar rentabilizar as suas oportunidades de crescimento para o futuro enquanto aumentam a sua eficiência no presente. E precisam também, mais do que nunca, de compreender as necessidades da sua força de trabalho do amanhã, aprendendo a reafectar o talento e a encorajar a aprendizagem ao longo da vida junto da mesma (as “oportunidades para aprender novas competências” é uma das cinco prioridades principais para os empregados entrevistados).
E na transição para o futuro do trabalho, as empresas serão também obrigadas a realinhar-se para encontrar um novo equilíbrio num mundo mais hierarquicamente “plano”, distribuído e interligado.
No relatório anterior, 93% das empresas auscultadas estavam a planear redesenhar as suas organizações, com a tendência a fortalecer-se ainda mais este ano, com 96% dos executivos de topo inquiridos a planear fazê-lo e com um enfoque na produtividade. Os respondentes citam “uma maior eficiência” como a principal razão para o redesenhar das organizações, seguida de uma maior automação, a qual se posicionava na 8ª posição o ano passado. E aqueles que antecipam maiores disrupções estão preocupados com a agilidade.
[quote_center]O “respeito” dos executivos pelas capacidades dos seus recursos humanos cresceu para 67% face a 42% em 2017[/quote_center]
A emergência de novos modelos de trabalho – tal como o aumento de equipas autónomas – demonstra uma mudança no sentido de uma abordagem de cooperação em rede. Entre os membros dos conselhos de administração entrevistados, 52% acreditam que estruturas mais “planas” ou horizontais representarão a mais importante mudança que as organizações terão de levar a cabo nos próximos dois anos, sendo que este tipo de estruturas torna ainda mais crucial a existência de uma visão clara e que seja abraçada pelos empregados ao longo do tempo. Na verdade, e quando a Mercer questionou os trabalhadores sobre o que os permitiria prosperar, a resposta foi “líderes que estabelecem uma direcção clara” em conjunto com “uma compensação justa e competitiva”.
No que respeita à “agilidade”, apenas 17% dos líderes empresariais auscultados descrevem as suas organizações como de “mudança ágil”, o que constitui um “trabalho em progresso” e mais uma vez comprova que colocar as pessoas no centro da mudança é a única hipótese para estimular o crescimento sustentável. O “respeito” dos executivos pelas capacidades dos seus recursos humanos cresceu para 67% face a 42% em 2017, e com a maioria dos mesmos (59%) a afirmar que os RH são um factor chave para o planeamento estratégico. Todavia, os responsáveis pelos RH estão menos confiantes na sua capacidade de requalificar os trabalhadores [que serão substituídos pelas máquinas] do que preencherem vagas com candidatos de fora. Mas com os novos conjuntos de competências com grande procura e pouca oferta, será muito complicado, para muitos países, comprar “fora” o talento necessário.
Apenas 15% dos executivos entrevistados acreditam que a requalificação ou reconversão dos seus trabalhadores para a realização de tarefas que sofrerão alterações fará uma diferença considerável em termos de performance, posicionando-as em último lugar numa lista de 10 opções, em contraste com os membros dos conselhos de administração que as colocaram em segundo lugar. Em média, três em cada 10 empresas começaram já a implementar estratégias para desenvolver a força laboral do amanhã, focando-se na requalificação das competências digitais, no aumento do acesso a cursos online e accionando formação em competências internas rápidas.
O estudo alerta ainda para o facto de as empresas estarem a viver um período de “aprender ou morrer”, onde toda a gente tem de acelerar a sua aprendizagem para permanecer relevante e no qual será necessário estabelecer uma “lógica de laboratório”, ou seja, um ambiente de curiosidade que estimule os empregados a colocar questões provocadoras, a experimentar novos conceitos e a promover a aprendizagem, potenciando a energia colectiva da força laboral para estimular a inovação. Algo que, e como é óbvio, não acontecerá da noite para o dia.
Integrar o propósito na proposição de valor do trabalhador
Entre os empregados que admitem estar a prosperar, 75% afirmam que a sua empresa possui um forte sentimento de propósito o qual está em sintonia com os seus valores pessoais. E sendo os valores pessoais individuais por natureza, como é possível escalar os mesmos para que a empresa se transforme numa empresa movida a propósito? Por outro lado, qual será o propósito do trabalho se aquilo que fazemos for complementado, ou até mesmo eliminado, pelas máquinas? E à medida que as organizações aceleram a sua velocidade, até que ponto é que estão dispostas a levar consigo as pessoas nessa mesma viagem?
Estas são algumas das perguntas que integram a 2ª tendência identificada pela Mercer, sendo que na medida em que a automação e a Inteligência Artificial (IA) reduzirão o trabalho a uma lista de tarefas, é muito mais fácil perder a visão de conjunto. Esta realidade torna assim ainda mais importante o facto de as pessoas encontrarem significado naquilo que fazem e considerarem de que forma é que poderão adicionar valor no futuro.
A Mercer recorda que, no século XX, vigorava o “contrato da lealdade”. As organizações iam ao encontro das necessidades básicas através da remuneração, dos benefícios e da segurança em troca de um compromisso para a vida. Agora, as organizações “progressistas” da nova era oferecem um “contrato de prosperidade/desenvolvimento”. Ou seja, a remuneração e os benefícios continuam a ser importantes – na verdade e este ano os empregados auscultados afirmaram valorizar a compensação justa e competitiva acima de tudo o resto – mas também o envolvimento da força laboral. Todavia, os líderes e os profissionais de RH também sabem que precisam de investir no crescimento futuro e na retenção de talento, ao mesmo tempo que têm de assegurar que as suas pessoas são inspiradas pela missão da empresa.
[quote_center]À medida que abraçamos um futuro que funde pessoas e tecnologia, é particularmente importante ajudar os indivíduos a encontrar propósito e relevância no seu trabalho[/quote_center]
Para atrair os melhores e os mais importantes trabalhadores para as suas empresas, os postos de trabalho e/ou experiências de trabalho têm de ser talhadas para corresponder aos desejos dos candidatos. E nem sempre o que os empregados desejam se adequa ao que as empresas têm para oferecer. Para o seu estudo, a Mercer levou em linha de conta várias questões relacionadas com as expectativas dos trabalhadores. Por exemplo, e para os dois próximos anos, os respondentes gostariam de ver aumentado o seu bem-estar, a flexibilidade, o trabalho de equipa e a automação; em termos de apoio da empresa, elencam também a flexibilidade, a justiça e o bem-estar; o que os ajudaria a prosperar está intrinsecamente relacionado com uma liderança clara, uma compensação justa e carreiras estimulantes e, por último, e à questão sobre o que os ajudaria a ter uma performance melhor, a meritocracia (avaliações+compensações) e os objectivos colectivos foram as opções escolhidas
Ter atenção a estes requisitos é imprescindível para as organizações, na medida em que os botse as máquinas não se esforçarão por procurar novas formas de contribuir para o bem da empresa, nem se irão voluntariar para novas tarefas.
Naquela que é apelidada pela Mercer como a Era Humana, é necessária uma visão holística do mundo do trabalho. E libertar o valor do propósito tornou-se crucial. Para competir na guerra pelo talento, as organizações têm de projectar empregos que as pessoas queiram em conjunto com as carreiras que desejam, investir no seu crescimento profissional e bem-estar pessoal e mostrar aos trabalhadores que o seu trabalho está articulado com a missão da empresa e que tem um impacto positivo na sociedade. E, como sublinha a Mercer, à medida que abraçamos um futuro que funde pessoas e tecnologia, é sobejamente importante ajudar os indivíduos a encontrar propósito e relevância no seu trabalho.
Flexibilidade e elasticidade permanente e abrangente
Os empregados estão a mostrar, de forma crescente, a sua vontade de alcançar acordos com as organizações em que trabalham que os permitam controlar as suas vidas profissionais e pessoais. Ou seja, querem ter uma palavra a dizer sobre quando, onde e como trabalham (flexibilidade estável) bem como políticas que lhes permitam ter essa mesma flexibilidade quando necessária (flexibilidade a pedido). E, de acordo com a consultora, a chave reside em substituir os modelos de flexibilidade pontuais – e que requerem a permissão de um gestor ou dos RH – por acordos mais permanentes. Todavia, e para alcançar este “ideal” será necessário um planeamento substancial, uma mudança na cultura, níveis elevados de confiança e tecnologia adequada.
Cerca de metade dos trabalhadores (51%) auscultados deseja que a sua empresa ofereça mais opções de trabalho flexível. Quando questionados sobre o que os poderia ajudar a prosperar no trabalho, 40% afirmam ter “opções de trabalho flexível”, comparativamente a 26% no ano de 2017. Adicionalmente, e dos que declaram estar a prosperar no trabalho, 71% reportam que as suas organizações oferecem essas mesmas opções (face a 49% em 2017). E para a maioria dos executivos (81%), a flexibilidade está integrada na proposição de valor das suas empresas. De acordo com a Mercer, o trabalho flexível poderá ser positivo para estreitar o cada vez mais alargado gap de competências, permitindo às organizações utilizar uma poolde talento mais abrangente e com um conjunto mais lato de competências. Complementarmente, este pode ser igualmente útil para apoiar estratégias de diversidade de género, já que as organizações que fazem da flexibilidade uma característica central da sua forma de gerir apresentam, na actualidade, uma maior representação de mulheres e melhores trajectórias futuras.
Os motivos invocados pelos trabalhadores para desejarem ambientes de trabalho flexíveis são díspares e incluem, por exemplo, uma melhor distribuição do tempo para a vida profissional e pessoal, para um aumento de produtividade, para gozarem de um maior apoio à saúde, não só física como mental, para reduzir o stress laboral, entre outros. E a verdade é que a flexibilidade pode realmente ajudar as pessoas a lidar tanto com acontecimentos planeados como com os não planeados, permitindo um equilíbrio mais saudável na sua própria vida.
[quote_center]Cerca de metade dos trabalhadores (51%) auscultados deseja que a sua empresa ofereça mais opções de trabalho flexível[/quote_center]
Todavia e se a maioria das empresas já tem “bolsas de flexibilidade” baseadas em acordos individuais com os superiores hierárquicos, apenas 3% consideram-se a si mesmas como “líderes da indústria” no que respeita a esta temática. E entre os trabalhadores que apelaram a um acordo flexível de trabalho, 36% viram-no recusado. A Mercer dá o exemplo de um sindicato na Alemanha que ganhou o direito de reduzir a jornada semanal de trabalho para aqueles que precisam de tomar conta das suas famílias, ao mesmo tempo que aumentou o banco de horas para aqueles que desejavam trabalhar mais tempo para aumentar a sua massa salarial. Esta vitória poderá abrir caminho para outros sindicatos e associações profissionais enquadrarem horários de trabalho flexíveis, sendo que os governos também estão a começar a ponderar o assunto, para melhorar a vida dos trabalhadores e aumentarem a produtividade. Cerca de 1500 empresas beneficiaram do programa Work-Life Grant implementado em Singapura, o qual incentiva as empresas a oferecer trabalho flexível.
Um outro ponto que integra o estudo da Mercer está relacionado com o facto de os modelos de trabalho estarem a evoluir de forma a reflectirem as mudanças no futuro dos empregos e do talento. Quando usaremos bots ou pessoas? Quando fará sentido “pedir emprestado” em vez de comprar? Como se pode viabilizar o trabalho remoto ou atrair talento pontual? Como se pode ajudar os gestores a lidar com empregados que não estão sempre “visíveis” ou equipas mistas de humanos e bots? Para a consultora, a resposta a estas questões irá moldar os padrões de trabalho no futuro.
Nesta nova visão dinâmica do trabalho, uma base de talento crítica será suportada por uma força de trabalho elástica de freelancers e empresas contratadas. Os líderes de RH estão a construir círculos de talento, com dois em cada cinco a planearem “pedirem emprestado” mais talento nos próximos 12 meses. Os departamentos de RH reportam também que têm mais trabalho baseado em projectos e/ou tarefas e que estão mais dispostos a “encomendá-lo” a trabalhadores independentes. Por outro lado e de acordo com o estudo, também as percepções estão a mudar entre os empregados, com 78% dos mesmos a trabalhar a tempo inteiro ou parcial a considerarem trabalhar como freelancers.
Por outro lado, existem ainda muitos desafios para a implementação da flexibilidade permanente. Os RH preocupam-se que estes acordos flexíveis possam reduzir a confiança e a colaboração entre os empregados e adicionar complexidade à gestão da performance e consequentes recompensas. Mas a verdade é que este estado “pontual” não está alinhado com a agenda de talento a longo prazo a que a maioria das empresas aspira na actualidade.
Plataformas inteligentes de talento
A denominada economia de plataforma tem vindo a reformular a forma como vivemos e a aumentar as expectativas sobre o que é possível fazer-se em termos de trabalho seja no que respeita à partilha de talento ou à democratização de oportunidades. Neste novo modelo, a organização deixa de ser um hierarquia de trabalhadores, passando a ser uma plataforma inteligente que faz corresponder a oferta de competências à procura de trabalho, ao mesmo tempo que maximiza a criatividade e ambição humanas – ligando as pessoas a projectos que representem a sua paixão, conectando organizações às competências de que precisam em tempo real e os trabalhadores às capacidades que estimulam o crescimento do negócio.
[quote_center]Mais de metade dos executivos acredita que pelo menos 20% das funções nas suas organizações deixarão de existir até 2022[/quote_center]
Todavia, a Mercer alerta que a adopção de uma lógica de “plataforma de talento” rompe com a forma linear que tendemos a ter em conta quando pensamos sobre talento. O estudo comprova porém que os executivos antecipam já que o principal retorno do investimento (ROI) este ano será proveniente da aceleração do movimento “empregos para as pessoas, pessoas para os empregos”, sendo que esta visão exige uma mudança quase radical na forma como se encontra, emprega e se pensa sobre o talento.
A abordagem de plataforma confere aos líderes mais opções à medida que estes se ajustam às exigências do amanhã. Mais de metade dos executivos acredita que pelo menos 20% das funções nas suas organizações deixarão de existir até 2022, sendo que uma abordagem de plataforma permite que um contingente de trabalhadores se ligue à estrutura organizacional fazendo corresponder as suas competências às necessidades das empresas em tempo real.
Por outro lado e mesmo sem tecnologia, as empresas estão à procura de formas que não se limitem a reconhecer apenas a performance do trabalhador, mas também o seu potencial e o seu progresso em termos de desenvolvimento. Três quartos (74%) dos executivos entrevistados já deram ou planeiam dar aos seus gestores a liberdade para recompensarem um conjunto alargado de contributos ou “impacto” e 81% já passaram das discussões sobre performance para um futuro focado na carreira e no desenvolvimento. Ou seja, um modelo de plataforma faz corresponder as pessoas a projectos baseados nos seus interesses, o que confere aos trabalhadores um melhor acesso a novas oportunidades e mobilidade. No ano a que se refere o estudo (2018), 52% dos empregados afirmam que a empresa compreende os seus interesses e competências e os ajuda a encontrar a melhor correspondência com o próprio trabalho. Todavia, muito caminho há ainda a percorrer nesta matéria.
Tecnologia sem julgamento humano não funciona
Actualmente, o trabalho e o trabalho humano transformaram-se em dois conceitos distintos. Por um lado, o processamento cognitivo, a análise preditiva e a inteligência computacional irá trazer uma mudança transformacional às empresas, sendo que estas não poderão prosperar sem retirarem vantagem das melhores e mais inovadoras tecnologias.
[quote_center]Um em cada três empregados reporta que as suas funções e responsabilidades já se alteraram graças à tecnologia digital[/quote_center]
Por outro lado, esta é a Era Humana, diz o estudo da Mercer, sendo que a tecnologia no local de trabalho apenas irá maximizar o seu impacto em paralelo com o julgamento humano. A digitização – um novo termo tomado emprestado da palavra inglesa “digitization”, cada vez mais usado pelas organizações e que normalmente implica as actividades de revisão de processos e de inovação nos negócios – transforma a forma como as empresas alavancam o talento, ajudando-as a construir diversas forças laborais, a abraçar o trabalho flexível, a melhorar o trabalho em equipa e a analisar a performance, servindo ainda como veículo para investir nas pessoas e construir melhores relações com os clientes. Todavia, apenas 15% das organizações respondentes se consideram a si mesmas como empresas digitais. Mais ágil, libertadora e conferindo um maior poder do que os modelos de negócio assentes no controlo e no comando do passado, a tecnologia conduz-nos à era humana e conectada do mundo do trabalho, diz ainda o estudo da Mercer.
O estudo em causa aponta ainda para o facto de um em cada três empregados reportar que as suas funções e responsabilidades já se alteraram graças à tecnologia digital, sendo que se estima que esta percentagem duplique nos próximos anos, com o principal desafio a ser o de manter o “toque humano”. Soluções digitais que ajudem as empresas a envolver o seu ecossistema de talento e apoiar a saúde, a riqueza e as carreiras dos seus empregados serão essenciais no futuro do trabalho.
E à medida que as organizações vão adoptando uma mentalidade de plataforma de talento, torna-se crítico que estabeleçam uma arquitectura que assegure não só uma comunicação contínua, como a crucial manutenção da confiança. As ferramentas digitais ao nível da empresa podem oferecer colaboração em qualquer lugar e a qualquer hora, simplificando a gestão do conhecimento e permitindo interacções entre departamentos distintos, as quais são necessárias para uma tomada de decisão rápida. Porém, apenas 18% das organizações utilizam plataformas de tecnologia colaborativas que melhor capacitam as suas equipas, gerindo o talento, os projectos e as tarefas.
Esta cultura digital – na qual as pessoas se sentem confortáveis com a transparência, curiosas sobre o que é novo e desejosas de ter acesso às tecnologias mais recentes – é, de acordo com a Mercer, crítica para o sucesso. Mas também parece certo que quando as organizações se tornarem mais digitais existirá uma maior probabilidade de a informação ser partilhada em várias direcções, o que sem uma aptidão cultural clara poderá conduzir a confusões e a erros de interpretação que podem ter um impacto directo nos resultados do negócio.
Fonte: 2018 Global Talent Trends Study Unlocking Growth in the Human Age, © MERCER
Universo: Estudo elaborado com entrevistas a 7600 pessoas, entre as quais cinco mil empregados, 1800 profissionais de RH, 800 executivos de topo, 50 membros de conselhos de administração, de 44 países e 21 indústrias.
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