A McKinsey lançou um relatório inaugural denominado “State of the Organizations Survey 2023”, no qual foram recolhidas respostas de mais de 2500 líderes empresariais um pouco por todo o mundo. Através deste relatório, e de acordo com as conversas com CEOs e as suas equipas, foram eleitos 10 grandes temas que a consultora identificou como as mais importantes mudanças organizacionais com que os líderes têm de lidar na actualidade e nos tempos que se seguem
POR HELENA OLIVEIRA
Em qualquer discussão sobre organizações é crucial, antes de mais, reconhecer a importância fundamental que estas têm nas nossas vidas e na sociedade como um todo. Dos cerca de 8 mil milhões de seres humanos existentes no planeta, cerca de 3,3 mil milhões trabalhavam em organizações em 2022. E todos nós somos moldados, directa e indirectamente, pelo que se passa no trabalho, em particular numa altura em que a própria definição de “estar no trabalho” está em mutação. Por conseguinte, a correcta gestão das organizações não diz respeito apenas a empresas e instituições individuais, mas ao bem-estar mais amplo da sociedade.
Sabemos quase de cor a forma como os CEOs, juntamente com as suas equipas de liderança, têm operado num ambiente altamente volátil e incerto, tendo tido primeiro de aprender a lidar com a pandemia da COVID-19, com o abrandamento económico que se seguiu e, mais recentemente, com o aumento da inflação e as perturbações geopolíticas. Num período tão instável, não é surpreendente que os esforços para reforçar a resiliência a curto prazo tenham dominado a agenda de muitas empresas. De forma menos óbvia – mas não menos importante – os líderes empresariais estão a ter de lidar com uma série de mudanças organizacionais que têm implicações significativas para as suas estruturas, processos e pessoas.
Os respondentes do inquérito “State of the Organizations Survey 2023” realizado pela consultora McKinsey representam líderes e gestores de organizações com pelo menos 1000 empregados sediados em nove países: Canadá, China, França, Alemanha, Índia, Japão, Espanha, Reino Unido e Estados Unidos. E o resultado cifrou-se em 10 temas que serão aqui sintetizados, depois de uma contextualização do ambiente empresarial em que estão a operar.
As mudanças que têm assolado o mundo podem representar simultaneamente um desafio e uma janela aberta de oportunidades, dependendo da forma como as organizações as abordam. Algumas transformações, nomeadamente a forma de encontrar o equilíbrio certo entre o trabalho presencial e o trabalho à distância, ocorreram no auge da pandemia e têm-se mantido. Outras, como a actual inadequação do mercado de trabalho e o declínio da saúde mental dos trabalhadores foram aceleradas pela crise da COVID-19. Outras ainda, como o desenvolvimento de uma liderança eficaz e a criação ou aperfeiçoamento de capacidades, são questões organizacionais contínuas que se revelaram mais incómodas – e mais importantes de resolver – no ambiente actual. Todas estas mudanças têm consequências a longo prazo e todas elas exigem um pensamento lúcido e uma acção decisiva que não pode ser adiada.
Dos 2,500 líderes empresariais de todo o mundo que participaram neste inquérito, apenas metade afirma que as suas organizações estão bem preparadas para antecipar e reagir a choques externos, com dois terços a considerarem que as suas organizações são demasiado complexas e ineficientes. Assim, existe um conjunto de questões prementes que se impõem: De que forma podem – ou devem – os líderes reorientar as suas organizações? Por onde devem começar? Que horizonte de tempo deve se contemplado?
Neste relatório inaugural, a McKinsey analisou a fundo as 10 mudanças mais importantes, as quais, e apesar de serem aqui sintetizadas, deverão ser lidas na íntegra no documento em causa. Paralelamente, a consultora partilha também histórias inspiradoras e as melhores práticas das organizações que mais à frente se encontram nesta corrida de obstáculos, ou seja, aquelas que têm demonstrado uma maior facilidade em se adaptarem às recentes disrupções económicas e operacionais, encontrando um caminho inovador para o que se pode apelidar como a “organização moderna”. E, em jeito de conclusão, é sugerida uma abordagem integrada para alcançar a mudança organizacional em grande escala. Esta abordagem inclui o desenvolvimento de uma perspectiva clara sobre a extensão das mudanças organizacionais que são verdadeiramente necessárias, o cultivo do talento, o investimento na liderança e a resposta às circunstâncias em mudança, aos novos desafios e às novas oportunidades existentes.
Para a McKinsey, as potenciais recompensas de um trabalho bem feito são significativas: os líderes que conseguem retirar o máximo valor das suas organizações hoje podem tornar-se os campeões do desempenho do amanhã. Por outro lado, as que não o conseguirem fazer, irão muito provavelmente ficar atrás dos seus pares, colocando em risco a sua posição competitiva e as suas perspectivas de crescimento. E, não constituindo propriamente uma surpresa, a investigação da McKinsey demonstrou que existe uma ligação directa entre a saúde de uma organização e o seu desempenho financeiro.
Elencamos de seguida as 10 mudanças fundamentais eleitas.
Aumentar a velocidade, reforçar a resiliência
A volatilidade é uma característica, não um problema, das organizações actuais, mas metade dos inquiridos no Inquérito sobre o Estado das Organizações afirma que a sua organização não está preparada para reagir a futuros choques. Aquelas que são capazes de recuperar – e rapidamente – das crises em série que têm assolado o mundo e, por conseguinte, o ambiente empresarial, podem ganhar vantagens significativas face às demais. Para o conseguir, é necessário organizarem-se de forma contínua e gerarem respostas adequadas aos desafios que lhes são impostos, conferir poder aos seus colaboradores e desenvolver uma cultura de aprendizagem contínua.
Na recuperação económica de 2020-21, as empresas resilientes geraram um retorno total aos accionistas 50% superior ao dos seus pares menos resilientes.
“O verdadeiro híbrido”: O novo equilíbrio entre trabalho presencial e remoto
Desde a pandemia, cerca de 90% das organizações adoptaram uma série de modelos de trabalho híbridos que permitem que os funcionários trabalhem remotamente a partir de locais externos (incluindo em casa) durante parte ou grande parte do tempo do horário laboral. O importante é que as organizações forneçam a estrutura e o apoio necessário às actividades que são melhor realizadas pessoalmente ou à distância. Ao manterem-se abertas a todo um universo de opções sobre como, quando e onde os colaboradores trabalham e apostando numa redefinição das expectativas de desempenho, as organizações “verdadeiramente híbridas” podem distinguir-se a si mesmas como “locais de trabalho de destino”.
Mais de 4 em cada 5 empregados que trabalharam em modelos híbridos nos últimos dois anos e desejam mantê-los.
Novas regras de atracção, retenção e atritos
As pessoas estão a rever as suas atitudes, tanto em relação ao trabalho como no próprio [local de] trabalho. Os trabalhadores que se despedem (ou que estão a “demitir-se silenciosamente”) afirmam que não é apenas o dinheiro, o equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal, o desenvolvimento profissional ou o propósito que os trará de volta ao trabalho em 2023, mas sim uma combinação de todos estes aspectos citados. Na Europa, por exemplo, 35% das pessoas que abandonaram os seus empregos referem expectativas de desempenho insustentáveis. As organizações podem e devem responder a estas novas exigências adaptando as propostas de valor dos colaboradores às suas preferências individualizadas, de forma a ajudar a colmatar o fosso entre o que os trabalhadores de hoje querem e o que as empresas precisam.
39% dos inquiridos num inquérito recente realizado em sete países afirmam que estão a planear deixar os seus empregos nos próximos 3-6 meses.
Colmatar o fosso das capacidades
As empresas de todos os sectores anunciam frequentemente elementos tecnológicos ou digitais nas suas estratégias sem terem necessariamente as capacidades adequadas para os integrar. Para obter uma vantagem competitiva, as organizações precisam de criar capacidades institucionais, ou seja, um conjunto integrado de pessoas, processos e tecnologia que crie valor ao permitir que uma organização faça algo consistentemente melhor do que os seus concorrentes. Tal significa colmatar as lacunas nas suas actividades principais, que são frequentemente o resultado de recursos insuficientes ou de um compromisso inconsistente.
Apenas 5% dos inquiridos afirmam que as suas organizações já possuem as capacidades de que necessitam.
Proporcionar um maior equilíbrio na “corda bamba” do talento
Há muito que os líderes empresariais procuram cuidadosamente harmonizar os seus orçamentos ao mesmo tempo que mantêm as pessoas-chave nas organizações que lideram. No clima económico incerto de hoje, as organizações precisam de uma maior concentração no que respeita às formas de combinar os melhores talentos com as funções de maior valor. A ideia não é nova, mas é a mais adequada e correcta nesta era de novos modelos de trabalho, em particular híbridos, de maior mobilidade dos colaboradores e de uma preocupante escassez de competências. A pesquisa da McKinsey mostra que, em muitas organizações, entre 20 e 30% das funções críticas não são preenchidas pelas pessoas mais adequadas.
As pessoas com melhor desempenho numa função são 800% mais produtivas do que as pessoas com desempenho médio na mesma função.
Liderança auto-consciente e inspiradora
Actualmente, os líderes estão necessariamente concentrados em dar respostas de curto prazo às crises múltiplas com que são confrontados, mas também precisam de pensar a longo prazo e cultivar comportamentos adequados para cumprir o propósito das organizações que lideram. Para além de terem de ser capazes de se liderar a si próprios, têm igualmente de saber liderar os seus executivos de topo, sendo igualmente necessário que coloquem em prática competências de liderança e a mentalidade necessária para liderar à escala, coordenando e inspirando redes de equipas. Para tal, os líderes têm de ter uma consciência profunda de si próprios e do ambiente operacional que os rodeia.
Apenas 25% dos inquiridos afirmam que os líderes das suas organizações estão empenhados, são “apaixonados” e inspiram os trabalhadores da melhor forma possível.
Fazer progressos significativos em termos de diversidade, equidade e inclusão
Muitas organizações estão a concentrar-se na diversidade, equidade e inclusão (DEI), mas em muitos casos as iniciativas não estão a traduzir-se em progressos significativos. O que muitas vezes falta é uma ligação clara entre a estratégia de DEI e a estratégia empresarial. Um caminho a seguir consiste numa maior consistência logo desde o início, considerando os objectivos e o nível de impacto desejado dos seus programas. Para concretizar as aspirações da DEI, os líderes terão de identificar oportunidades para progredir no interior das suas organizações, bem como para melhorar as suas comunidades externas e a sociedade.
Mais de 70% dos inquiridos afirmam que as suas organizações exprimem aspirações transformadoras de DEI, mas apenas 47% declaram ter a infra-estrutura necessária para as concretizar.
Saúde mental: Investir num conjunto de intervenções
Na actualidade, nove em cada 10 organizações de grande dimensão em todo o mundo oferecem algum tipo de programa de bem-estar. Mas os resultados globais em termos de saúde e bem-estar continuam a ser fracos, apesar das intervenções bem-intencionadas. A pesquisa da McKinsey destaca a ligação entre relatos de saúde mental e bem-estar precários e problemas organizacionais, incluindo atritos, absentismo, menor envolvimento e diminuição da produtividade. Em 2023, as organizações precisam de reorientar os seus esforços para abordar as causas profundas dos desafios da saúde mental e do bem-estar de uma forma sistemática, na medida em que soluções pontuais e incrementais não serão suficientes para levarem este frágil barco a bom porto.
Os funcionários que enfrentam desafios de saúde mental e bem-estar têm quatro vezes mais de probabilidades de quererem deixar suas organizações face aos demais.
Eficiência revigorada
No actual clima de incerteza empresarial, as empresas estão a centrar novamente a sua atenção nas medidas de eficiência, com mais de um terço dos inquiridos no relatório a considerá-la como uma das três principais prioridades organizacionais. Aumentar a eficiência é mais do que gerir crises imediatas ou realizar o mesmo trabalho com menos recursos. A aplicação mais eficaz dos recursos onde estes são mais importantes promete benefícios substanciais, incluindo uma melhor saúde organizacional, maiores retornos para os accionistas e decisões melhores e mais rápidas. Ser eficiente significa, muitas vezes, depositar mais confiança na organização que se lidera e capacitar os funcionários para a atingir e aperfeiçoar.
Cerca de 40% dos inquiridos apontam a estrutura organizacional complexa como causa da ineficiência, com uma proporção semelhante a citar funções e responsabilidades pouco claras para a sua consecução.
FONTE: State of the Organizations Survey 2023 (McKinsey)
Editora Executiva
