O presidente da Caixa Geral de Depósitos foi o mais recente orador a partilhar a sua visão, no ciclo de conferências “Construir a Esperança na Crise” da ACEGE, sobre os difíceis tempos que vivemos. Sem negar que, pelo menos nas próximas semanas, a complexidade irá manter-se, Paulo Macedo afirma ser essencial manter a esperança, ao mesmo tempo que admite que o difícil será “como chegar até lá”. Inverter o discurso dominante do “isto está muito mau”, designadamente “para quem tem pessoas sob a sua responsabilidade” e “para quem olha para nós em tempo de crise”, é imperativo, tal como acabar com a ideia de que o país está parado. Porque não está
POR HELENA OLIVEIRA
Afirmando, logo no início da sua apresentação, que a mesma seria genérica, apenas com um ou outro exemplo da banca, Paulo Macedo optou por fazer um diagnóstico do “que depende e o que não depende de nós”, mas centrando-se essencialmente no contributo que os líderes empresariais poderão dar para se sair desta crise.
Todavia, no que respeita à banca no geral, e à CGD em particular, o CEO declara que, neste momento, o seu posicionamento nesta crise é claramente distinto do que o que existia há 10 anos. “Na anterior crise financeira, a banca esteve na origem da crise, participou directamente nela e, por falta de liquidez, por falta de capital, não conseguiu financiar as empresas, o que conduziu a uma redução do crédito à economia, em cima da redução orçamental, bem como a uma redução da despesa pública, o que teve como consequência uma crise mais agravada”.
Ora e nesta altura, diz, temos uma situação precisamente inversa em toda a banca. “A CGD tem capital, tem uma liquidez bastante abundante, tem rácios de capital – mais do dobro do que na anterior crise – e tem vontade de dar credito”. Por outro lado, acrescenta, “ na medida em que temos os custos de financiamento mais baixos de sempre – nunca as empresas se financiaram a custos tão baixos, nem os particulares, o mesmo acontecendo com as pessoas que têm uma casa – tal significa também que a banca tem menores margens financeiras”.
Mas, e então, o que está a fazer banca para manter as suas margens? “A lutar por volumes, ou seja, a lutar para conceder mais crédito de boa qualidade”, responde. Ou seja e nesta crise, temos uma banca que quer e pode conceder crédito, com liquidez e capital e que, como conclui, “pode desempenhar um papel bastante diferente face à [crise] anterior, designadamente nos apoios aos bons projectos.”
Razões para a esperança que não sejam meras palavras ou intenções: o que depende de nós?
Para além do papel essencial que representará, no nosso país e em todo o mundo, a inversão da tendência da crise sanitária, sendo este um factor que nos é externo, “há que fazer o que depende de nós”.
“Se há um ano estávamos muito descrentes relativamente à União Europeia, o que vemos hoje é que esta tem um programa robusto que, caso se materialize, poderá ter um impacto muitíssimo significativo no nosso futuro”
E, como todos os economistas, também Paulo Macedo defende que, antes de tudo o mais, é necessário fazer um diagnóstico. “ Todos nós sabemos das alterações críticas com que lidamos face há um ano e com um factor que não conhecíamos há décadas, que é a dependência da saúde”, diz. “Tivemos também, e não só em Portugal, o choque da oferta, mas também o da procura. E se houve uma retracção do consumo, ao mesmo tempo, e num período determinado do confinamento, deixou também de haver oferta”, afirmou.
Mas e como sublinha, no que respeita à conjuntura económica, existem algumas boas notícias. “Se há um ano estávamos muito descrentes relativamente à União Europeia, o que vemos hoje é que esta tem um programa robusto que, caso se materialize, poderá ter um impacto muitíssimo significativo no nosso futuro”, acrescenta, não deixando contudo de enumerar um conjunto de novos riscos: “para além da saúde e da pandemia, com consequências que antes não julgávamos possíveis, como o confinamento ou a desglobalização, o facto de termos de estar fechados traduz-se em consequências muito negativas, de que são exemplo as pessoas saírem menos, fazerem menos Erasmus, irem a menos conferências, terem menos formação internacional e terem menor troca de experiências”.
“Temos cada vez mais uma maior diferenciação e um maior apreço por aquelas que são as pessoas certas e que são o melhor activo das empresas”
Todavia, o presidente da CGD enumerou também alguns aspectos que são positivos, nomeadamente no que ao trabalho diz respeito: “temos cada vez mais uma maior diferenciação e um maior apreço por aquelas que são as pessoas certas e que são o melhor activo das empresas”, declara.
Assim, e depois de feito o diagnóstico, de saber em que patamar nos posicionamos face há um ano, falta aferir como fazer frente à crise e como inverter esta situação.
Como afirma e apesar de sabermos que esta mudança necessária, a par com a saída da crise, depende de inúmeros factores que não conseguimos, para já, controlar, não deixa de ser produtivo identificar outros obstáculos existentes para que esta mudança não aconteça, designadamente quando a questão sanitária ficar resolvida.
As principais barreiras que impedem a transformação
Citando um relatório do Fórum Económico Mundial sobre “O futuro do trabalho 2020” [pág.21] e, em particular, as principais barreiras à transformação, o presidente da CGD enumera as seguintes: lacunas de competências no mercado de trabalho local; incapacidade de atrair talentos especializados; lacunas de competências entre a liderança da organização; compreensão insuficiente das oportunidades; falta de flexibilidade no quadro regulamentar; falta de capital de investimento; falta de flexibilidade na contratação e despedimento; falta de interesse por parte dos líderes.
“Se as nossas principais barreiras à transformação não são a falta de capital, nem a legislação laboral e nem, propriamente, a parte fiscal, as primeiras identificadas são as que têm directamente a ver com as capacidades e competências no trabalho, seguidas das lacunas de competências e capacidades e do tipo de liderança”
Destas oito, sublinha, três dizem respeito à formação, às competências e capacidades e ao talento. “E mais curioso ainda é que, das mesmas oito, outras três dizem respeito às competências e ao talento da gestão”. Para o CEO da CGD, é sintomático que exista apenas uma referência ao capital e outra à legislação laboral enquanto barreiras – e que as restantes estejam todas relacionadas com o talento das equipas, o talento das pessoas, as suas competências e capacidades e, sobretudo, com as competências da gestão. O que, a seu ver, mostra bem a necessidade do que há a fazer, mas também “uma realidade que se pode tornar bastante positiva se tivermos um plano de acção para fechar estes gaps”, diz.
“Porque se as nossas principais barreiras à transformação não são a falta de capital, nem a legislação laboral e nem, propriamente, a parte fiscal, as primeiras identificadas são as que têm directamente a ver com as capacidades e competências no trabalho, seguidas das lacunas de competências e capacidades e do tipo de liderança”. De sublinhar igualmente, afirma, a falta de interesse por parte dos líderes e/ou lideranças igualmente identificada como uma barreira a ultrapassar. No que a este quadro diz respeito, Paulo Macedo recorda que apesar de o mesmo parecer “ser feito para Portugal”, na verdade é publicado pelo Fórum Económico Mundial [que identifica as barreiras a nível global]
E como anular ou minimizar estas barreiras?
Para responder à pergunta acima colocada, o presidente da CGD fez menção a um modelo utilizado pelo Boston Consulting Group – Head, Heart, Hands – o qual basicamente afirma que uma organização pode ser vista como tendo uma parte “cerebral”, uma outra de “coração” e uma de execução (mãos).
“A parte que diz respeito à cabeça inclui os segmentos-chave, os produtos e soluções, os modelos e distribuição, a estratégia geográfica internacional, em conjunto com o risco, o capital e a sustentabilidade; a do coração está relacionada com a forma como inspiramos as nossas pessoas e, as mãos representam, no fundo, o modelo operacional”, explica.
“Devemos saber qual o nosso propósito, tê-lo bastante claro perante nós mesmos, mas também saber partilhá-lo com as nossas pessoas”
E este mesmo modelo pode funcionar não só para as organizações, como também para a nossa mudança pessoal. Como afirma, “nós, em termos pessoais, possuímos uma visão aspiracional [cabeça]- o que é que pretendemos da nossa vida -, que inclui as nossas prioridades e os nossos objectivos ; no que respeita ao nosso coração, temos o nosso propósito e a forma como nos queremos capacitar e, por fim, há que saber como é que podemos executar”, explica. “No entanto, e neste momento, o desafio é saber como é possível aplicar este mesmo modelo aos líderes e aos gestores”, acrescenta.
Em primeiro lugar, diz, “devemos saber qual o nosso propósito, tê-lo bastante claro perante nós mesmos, mas também saber partilhá-lo com as nossas pessoas que, por exemplo, precisam de saber, e cada vez mais, por que motivo estão a trabalhar no meio de uma pandemia, para além de e obviamente, este servir para o seu sustento”. Paulo Macedo recordou também que é necessário não esquecer que, apesar de muita gente estar em teletrabalho, a maior parte das pessoas continua a fazê-lo presencialmente. E dando o exemplo da CGD, com os seus sete mil empregados, afirma que cerca de cinco mil estão a trabalhar presencialmente nos 500 balcões “para servir os clientes”.
Cabe aos líderes e gestores “incentivar a resiliência, por um lado e, por outro, garantir o compromisso das pessoas para com a empresa, o que é sempre mais fácil de dizer do que de fazer”
Em termos de abordagem pessoal, defende que cabe aos líderes e gestores “incentivar a resiliência, por um lado e, por outro, garantir o compromisso das pessoas, que é sempre mais fácil de dizer do que de fazer”. Ou seja, questiona, como é possível garantir este compromisso [para com a empresa] quando as pessoas são obrigadas a ficar em casa com os filhos que não têm escola, quando as notícias são todas más e causam depressão, e com um conjunto de outros factores que em nada ajuda? Assim, afirma, “tem de existir algo que energize as pessoas, que as coloque numa esteira de cumprimento dos seus objectivos e que ajude a manter a prioridade em termos de serviço”, destacando o exemplo da própria Caixa, que tem a maior base de clientes bancários em Portugal e um trabalho muito significativo no apoio a empresas e famílias durante esta crise.
“Tem de existir algo que energize as pessoas, que as coloque numa esteira de cumprimento dos seus objectivos e que as ajude a manter a prioridade em termos de serviço”
Por outro lado, e apesar de actualmente se estar a gerir “por um mês”, Paulo Macedo alerta para que não se descure a promoção do alinhamento com os objectivos de médio e longo prazo. Cumprido o plano 2017-2020, negociado com o governo português e com a direcção geral da concorrência, a Caixa está já a elaborar o seu plano 2021-2024 o que, e segundo o seu CEO, não deixa de ser curioso com a pressão toda que se vive para mudar os orçamentos e os objectivos no tempo presente. Mas e em suma, o que Paulo Macedo frisa é que a questão não é planear menos, mas sim planear mais, tentando perceber-se como é possível alinhar esforços para que, e nos tempos complexos que atravessamos, se cumpram as metas estabelecidas.
“Liderar é ver para além da crise, mas também ver ‘dentro’ da crise”
Importante também para esta construção da esperança é os líderes darem sinais de aceitação da diversidade e serem muito mais estritos em termos de valores. Mas, e a seu ver, o ponto crucial reside na escolha das pessoas certas – o que faz toda a diferença nas organizações – e que são aquelas que mobilizam as suas equipas, que as energizam, que dão o exemplo e que permitem que os objectivos sejam alcançados. “E nem sempre a organizações tendem a puxar por essas pessoas, dando-lhes o reconhecimento merecido”, acrescenta ainda.
“Uma outra maneira de fechar o gap, uma outra forma de contribuirmos para sair desta crise é sermos uma liderança que corresponda ao que as pessoas sentem neste momento”, declara também, relembrando que, para além da frustração e do receio, o sentimento que reina é a incerteza.
Apesar de já se falar em ambientes VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade) há uns bons anos, nunca a incerteza foi maior, defende. E apesar de concordar, em parte, que as crises podem também trazer oportunidades, a verdade é que “trazem transformações negativas profundas e ponto final”. Todavia, a gestão pode e deve estar alerta para as barreiras já anteriormente enunciadas e ser capaz de divisar alguma dessas oportunidades, mesmo que saibamos que não existirá optimismo num futuro breve.
Para o gestor à frente do leme da CGD, “liderar é ver para além da crise, mas também ver dentro da crise “. E encontrar, no interior da organização, “quem tenha um pensamento crítico, que consiga gerar ideia inovadoras, que seja capaz de ter espírito de iniciativa e que, mesmo sabendo que o optimismo não é para amanhã, tente encontrar formas de crescimento ou de acrescentar algo em simultâneo”.
Distanciamento físico não deve significar distanciamento social
Paulo Macedo acredita igualmente que há que dar resposta à enorme vulnerabilidade em que se encontram muitas pessoas, bem como ao medo vigente. E uma das formas de o fazer é gerando empatia. “Há que gerir as prioridades e demonstrar que essas pessoas têm claramente um tempo e um caminho de progresso, algo que nunca foi tão importante como agora”, diz, acrescentando igualmente que é também nestes tempos de maior incerteza e vulnerabilidade que o sentimento de pertença é mais necessário, seja numa empresa, organização ou comunidade, e também em termos culturais e religiosos.
É absolutamente crucial que “as pessoas tenham acompanhamento, que sejam objecto de empatia, que saibam qual o propósito da organização, que tenham objectivos e que os consigam celebrar”
Uma outra regra de ouro é garantir que “o distanciamento físico não significa distanciamento social”, o que constitui tarefa essencial por parte dos líderes. Bem como aceitar que trabalhamos de forma diferente. “Neste momento e para trabalharmos remotamente, nunca foi tão importante as pessoas terem métricas, disciplina, horários, saberem com quem têm de interagir e que têm orientação, inclusivamente para os recém-licenciados que estão a fazer estágios e que vêm sobretudo aprender”.
Assim, é absolutamente crucial que “as pessoas tenham acompanhamento, que sejam objecto de empatia, que saibam qual o propósito da organização, que tenham objectivos e que os consigam celebrar”. Como declara também, “é quando o presente é mais difícil que se torna obrigatório dar futuro nas tarefas que se pedem às pessoas”.
“Há que ter a noção de que a concentração e a produtividade dos que estão em casa podem diminuir”
Defendendo que é também nestas alturas de vulnerabilidade que se deve ter estruturas mais flexíveis, o presidente da Caixa alerta para a tendência crescente de as pessoas se estarem a fechar cada vez mais, o que e para aqueles que estão a gerir, significa “ter a noção de que a concentração e a produtividade dos que estão em casa pode diminuir”, sendo que a liderança tem aqui também um papel fundamental que é o de “dar um espaço de futuro às pessoas e não apenas meras tarefas rotineiras”.
Adicionalmente, e para além da agilidade que deve nortear as organizações como um todo, há que apostar também nas equipas ágeis. Visto que os casos de Covid-19 não param de aumentar, ter a capacidade de substituir as equipas é também fundamental.
Ter programas concretos para que “os colaboradores voltem à escola”, independentemente da sua idade ou experiência, para que ganhem mais capacidade e competências, “é das coisas que mais esperança confere às pessoas e às organizações”
Fundamental é igualmente a questão da formação contínua que, para o CEO da CGD, constitui um dos maiores factores de esperança. Ter programas concretos para que “os colaboradores voltem à escola”, independentemente da sua idade ou experiência, para que ganhem mais capacidade e competências, “é das coisas que mais esperança confere às pessoas e às organizações”, defende.
Um outro factor importante é sublinhar a ideia de que as organizações não estão paradas. Recordando que, recentemente, ouviu alguém afirmar que “o país estava em moratória”, Paulo Macedo defende que “não há nada mais terrível do que dizer isto às pessoas”. E recorda que “as empresas estão a trabalhar, os empresários estão a tentar sobreviver, os restaurantes mudaram para o take-away e mesmo os que estão aflitos para pagar ordenados, acabam por os pagar”, ou seja, claramente que “o país não está em moratória”, existindo muita gente que está a “tentar explorar outras oportunidades, que está a fazer, que está a tirar o melhor das suas pessoas e, sobretudo, a reconhecer aqueles que têm maior peso nas organizações e que podem dar mais contributos”, sendo por isso necessário “ter as pessoas certas, ‘movê-las para cima’ e mantê-las”.
“O foco está na valorização dos factores intangíveis”
Alertando para o facto de, em termos de sociedade, existir a necessidade de rebalancear a natureza, os recursos, as alterações climáticas, entre outros desafios, o líder da CGD defende que o mesmo tem de acontecer nas organizações e no que respeita aos seus activos. Se os activos tangíveis como o capital, os imóveis, os volumes de negócio, o número de colaboradores, entre outros, são importantes, “a verdade é que existe um conjunto de intangíveis cada vez maior, desde logo a liderança, a cultura, os valores, o talento, a inovação, a reputação, a marca, a base de clientes, a experiência do cliente, a governance e a empatia”, elenca. E, para Paulo Macedo, “o foco está na valorização destes factores intangíveis”. A seu ver, é necessário questionar se a esperança no interior desta crise não pode ser construída a partir dos factores “tradicionais” das organizações, “sobretudo através de um propósito e acção firmes e de uma liderança robusta no que respeita a estes activos intangíveis, que é onde existe um espaço de progressão enorme”.
E o que não depende de nós?
A fechar a sua intervenção, o presidente da CGD reiterou ainda a importância dos factores que não dependem de nós, se bem que e mesmo assim, uma parte seja da nossa responsabilidade. “Se, individualmente, não conseguimos resolver a crise sanitária, no caso de sermos líderes de uma organização podemos sempre dar o exemplo”, diz. E enumera algumas questões próprias da realidade que vivemos: que condições de higiene e segurança é que os trabalhadores devem ter; se devem vir trabalhar presencialmente ou ficar em casa ou se vêem a gestão ou a administração a usar ou não máscara, entre outros comportamentos que fazem toda a diferença para quem se sente perdido no estranho ambiente laboral da actualidade. Ou seja, e para Paulo Macedo, “existe uma parte que depende fundamentalmente do exemplo, só que agora o exemplo é muito concreto”.
“Depende de nós estarmos presentes, nos bons e maus momentos, há que saber dar piores notícias aos colaboradores e há também que estar na comunidade”
Adicionalmente, diz, e nas coisas que não dependem e nós, existem duas hipóteses: ou conformamo-nos ou podemos ter uma participação na sociedade, dando o exemplo das actividades variadas que a ACEGE tem vindo a desenvolver. “É possível debater, fazer conferências, partilhar experiências ou boas práticas, participar activamente na sociedade dando bons exemplos, como os pagamentos atempados? Ou dando o exemplo com programas de formação, sejam estes genéricos ou específicos?”, questiona, afirmando que esta participação activa na sociedade está significativamente ligada à construção da esperança. A juntar a isto, é igualmente necessário “dar a cara”. Como afirma, “depende de nós estarmos presentes, nos bons e maus momentos, há que saber dar piores notícias aos colaboradores e há também que estar na comunidade”.
“Não queremos apenas ser observadores ou comentadores, mas sobretudo actores e autores”
Para rematar a sua exposição, Paulo Macedo insiste nesta ideia de participação activa. De exposição, de dar o testemunho. “Não queremos apenas ser observadores ou comentadores, mas sobretudo actores e autores”, diz, acrescentando ainda que “a melhor forma de conferir esperança às pessoas que lideramos é dando-lhes competências para o futuro, partilhando um propósito, focando-nos no que é estrutural – como a governance e a reputação – e dizer-lhes que é possível dar tempo a estes tempos e não esquecer que estas mesmas pessoas precisam mais de nós para ir ao encontro dessa mesma esperança”.
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