Gerir, partilhar, amar

Em 2010, a Foxconn, sediada no Taiwan e a maior fabricante de componentes electrónicos do mundo (e com clientes como a Apple, a Intel, a HP, a Sony, a Dell, entre muitos outros gigantes da tecnologia) foi notícia pelas piores razões. Entre Janeiro e Novembro desse mesmo ano, e devido a condições de trabalho desumanas, 18 dos seus empregados tentaram o suicídio, com 14 deles a serem “bem-sucedidos”. Com cerca de um milhão de empregados, a empresa ficou também conhecida pelos despedimentos em massa (18 mil só de uma vez). Todavia, no seu relatório anual de Responsabilidade Social Corporativa e Ambiental relativo a esse mesmo ano de 2010, a palavra “amor” surge 13 vezes. Uma “estranha forma de amor”, como se pode ler no paper “All you need is love? A contemporary organizational phenomenon”, conduzido por Miguel Pina e Cunha (entrevistado nesta newsletter).Explorar o significado do amor enquanto fenómeno organizacional foi o objectivo delineado pelos autores* deste paper, o qual surgiu na sequência de um livro [O Amor como Critério de Gestão], escrito pelo presidente da Associação Cristã de Empresários e Gestores (ACEGE), António Pinto Leite. Apesar de o amor ser analisado em inúmeros contextos, tanto culturais como científicos, a verdade é que, salvo raras excepções, na gestão tem sido profundamente ignorado. Como afirma Miguel Pina e Cunha, se o “amor importa em todo o lado”, por que razão fica de fora nas empresas, e nas organizações em geral, quando estas são compostas por comunidades de humanos, emocionalmente ricas e profundamente relacionais?

O reconhecido especialista em ética empresarial, Antonio Argandonã, e citado várias vezes neste paper, argumenta que apesar da teoria da empresa não levar o amor em linha de conta, o mesmo não acontece com o “amor em relação aos outros”, o qual está presente, de uma forma ou de outra, em todas as facetas da vida humana, incluindo nas organizações económicas”. Adicionalmente, se a palavra “amor” é raramente encontrada na literatura de gestão, o mesmo não acontece com tópicos que com ele estão relacionados, como é o caso da empatia, da compaixão, do “cuidado com os outros” ou do altruísmo. Assim, foi para colmatar esta “ignorância” que os autores deste paper meteram mãos à obra e, a partir da questão de partida “de que forma é que os gestores interpretam e representam o papel do amor nas organizações”, formularam os seus fundamentos teóricos e, através de uma amostra que incluiu 26 CEOs da ACEGE, que estão a “viver” esta forma de gestão, chegaram a duas grandes conclusões.

A primeira é a de que os gestores podem desenvolver culturas de amor “cultivando” deliberadamente culturas organizacionais virtuosas. Estas mesmas culturas de virtuosidade dependem significativamente do exemplo dado pela gestão: a prática de virtudes por parte dos gestores pode fornecer os fundamentos para o desenvolvimento da confiança mútua, da preocupação/cuidado e consideração. A segunda é a de que os líderes associam o amor organizacional com o espírito de comunidade. E com isto querem dizer que as organizações marcadas pelo amor devem ser inclusivas, capazes de apreciar cada colaborador como único, e de cultivarem um sentimento de comunidade que transcende as necessidades e objectivos de um grupo limitado de stakeholders.

Mas acompanhemos, de forma sucinta, o caminho trilhado até à formulação destas duas grandes dimensões.

O fenómeno “missing-in-action”

Em 2002, Tim Sanders, antigo executivo da Yahoo, escreveria um livro intitulado “Love is the Killer App: how to win business and influence friends”, o qual foi duramente criticado por Lucy Kellaway, na sua famosa crónica no Financial Times, considerando esta temática do amor como mais uma “idiotice corporativa”, ao mesmo nível do empowerment, da confiança e de outras buzzwords da gestão que, de tempos a tempos, se tornam moda.

E, ao nível da formulação teórica, existem alguns factores que podem explicar esta relutância em considerar o amor como um fenómeno presente nas organizações, nomeadamente: porque as organizações são abordadas, tradicional e fundamentalmente, a partir de perspectivas cognitivas e racionais; porque mesmo na altura em que se começou a introduzir [na gestão] processos não racionais, como a cultura, o lado emocional ocupou sempre um lugar secundário relativamente às considerações cognitivas; devido ao facto de o amor ser considerado como uma virtude (Argandonã), sendo esta tradicionalmente associada à religiosidade e, por isso, incompatível com a secularização dos tempos modernos (Arménio Rego & Pina e Cunha) e, por último, devido ao facto da globalização e do liberalismo neo-económico terem destruído a noção de “aldeia”, privilegiando o anonimato do mundo industrializado e urbanizado e, por consequência, negligenciando a virtuosidade.

Todavia e também como alertam os autores do paper, é possível encontrar na literatura de gestão várias considerações sobre o “amor”, ou mais precisamente sobre alguns tópicos que lhe são inerentes. Seja a respeito dos “líderes que devem estar apaixonados” – supostamente pelo que fazem – ou o amor entendido como “o norte magnético da ética” ou ainda enquanto a “alma” dos líderes éticos. A boa notícia é que apesar da raridade de autores que realmente analisam o amor como fenómeno organizacional, a narrativa está a mudar.

A título de exemplo, os autores referem o trabalho de Caldwell e Dixon (2010) como um tipo particular de “amor na liderança” em termos de “actos incondicionais de respeito ou de amabilidade e generosidade” ou, no caso de Argandoña, que o coloca como “uma prática comum às interacções entre membros de uma organização que trabalham para um bem comum”.

Mas é no seguimento da alteração da liderança “comando-controlo”, substituída por uma outra mais horizontal (ou “achatada”, como a descreve Pina e Cunha) e colaborativa, que o tema do amor enquanto fenómeno organizacional está a emergir. A título de exemplo, os mesmos autores acima citados revelam, a propósito da sua relevância, que quando este é o foco, o valor dirigido ao colaborador muda, na medida em que este “passa” de um meio para atingir um valor extrínseco, ficando a ser considerado como um fim mediante o qual as pessoas e os seus talentos são valorizados pelo seu valor intrínseco. Também a denominada “identificação organizacional” – com a missão e propósito da empresa – é considerada análoga à expressão em inglês “falling in love” e autores como Barsade e O’Neill encontram, já em trabalhados realizados em 2014, “evidências fortes de efeitos psicológicos eficazes tanto para os colaboradores, como para os clientes, quando a empresa pratica uma cultura de amor”.

Mais ainda, alguns académicos começaram a considerar o amor como consistente com a eficácia económica e com a geração de lucros. Quando as organizações agem de forma justa e perseguindo o propósito mais elevado da criação de valor para todos os stakeholders (Kramer & Porter, Cunha & Rego), essa é também uma forma de amor organizacional.

Por outro lado, são citados também no paper trabalhos recentes sobre a espiritualidade no local de trabalho, os quais demonstram que as organizações que praticam valores como o “amor cristão”, por exemplo, têm melhor “saúde”, menor absentismo, menos turnover, maior performance, entre outros efeitos positivos. Um loca de trabalho baseado num significado “maior” e ligado por um sentido de comunidade, no qual a compaixão é uma experiência comum entre os colaboradores, conduz igualmente a mais eficiência. A ideia de “liderança de serviço” é também tida em conta e interpretada por relações de confiança, cuidado acrescido perante as necessidades dos colaboradores, empowerment, entre outros factores que aumentam a satisfação dos colaboradores, o envolvimento com a organização e a inspiração para níveis mais elevados de performance individual e colectiva.

Assim, e de um fenómeno “missing-in-action”, como lhe chamam os autores do paper, existem já sinais que estamos perante uma alteração da linguagem organizacional. E, em suma, é possível afirmar que o amor, de forma generalizada, forma uma base de configuração para a prática da gestão que produz emoções, sentimentos, estados de espírito e comportamentos que conduzem a resultados potencialmente positivos para a organização.

Organizações orientadas para as virtudes e para a “comunidade”

Como é que os gestores representam o amor enquanto fenómeno organizacional? É o amor compatível ou relevante na e com a gestão contemporânea? Estas duas questões serviram de base ao trabalho dos autores, que as aplicaram a uma amostra de 26 CEOs, 57% deles masculinos, explicitamente católicos e associados da ACEGE. Desde logo uma nota no que respeita à possibilidade de “enviesamento” das respostas, a qual foi rejeitada na medida em que os entrevistados, que estão a ser confrontados com a realidade do amor nas suas organizações, são quem melhor pode testemunhar a sua importância. Estes entrevistados foram assim seleccionados por já terem desenvolvido reflexões pessoais sobre tópicos relacionados com a virtude, a verdade, a justiça e o próprio amor.

No que respeita à primeira dimensão identificada pelos autores no seguimento das entrevistas realizadas aos gestores já referidos, relacionada com as virtudes, os CEOs sublinharam que “a capacidade de gerir com amor reside, fundamentalmente, nos fundamentos sólidos das virtudes do líder individual” – virtudes essas ancoradas numa dimensão espiritual, numa motivação pessoal no sentido do “bem”, em conjunto com o dever de congruência no sentido das crenças religiosas. Um dos entrevistados recordou até que “o dever de gerir com amor está escrito na encíclica de Bento XVI Caritas in Veritate”. Assim, para estes líderes, o amor é encarado como o princípio orientador da excelência de carácter, uma força que confere propósito e significado, que oferece sentido de direcção e intencionalidade, características que são particularmente importantes para a tomada de decisão.

Os autores recordam igualmente que na literatura sobre a liderança de serviço, a forma os líderes inspiram os seus seguidores é igualmente interpretada como uma forma de amor. Neste sentido, os entrevistados reportaram a sua própria experiência no que respeita a outros que os influenciaram e serviram de modelos inspiracionais para fazer despertar uma cultura de amor nas suas empresas, sublinhando os valores dos líderes que são consonantes com os valores da empresa, os quais, por sua vez, influenciam todos os stakeholders, o que resulta numa espécie de “triangulação virtuosa”. O reconhecimento do sucesso como um produto de todos foi igualmente manifestado pelos gestores como reflexo de uma organização movida por este sentimento. E esta natureza virtuosa do amor pode ser sentida “através da forma como os gestores comunicam com o seu staff, incluindo a sua capacidade de perceber e os ouvir e também por não tomarem decisões apressadas, pensando sempre nas consequências mais amplas dessa decisão”.

A segunda dimensão identificada está relacionada com as organizações que são percepcionadas como uma comunidade de humanos. De acordo com os entrevistados, uma consequência previsível do amor enquanto factor organizacional é o facto de as pessoas deverem ser colocadas antes do lucro. “Tal como as pessoas não conseguem viver sem comer, as empresas também não conseguem viver sem lucro. Mas a maioria das pessoas não vive para comer, nem devem as empresas apenas viver para ter lucro” (Mackay 2012), é uma das citações utilizadas pelos autores no que a este tópico diz respeito.

Adicionalmente, sentimentos de interdependência e colectivismo têm sido associados com uma maior propensão para cooperar. Mas todos sabemos que as empresas têm de ser também competitivas. Os entrevistados mencionaram, assim, que ser competitivo sem perder o sentido de comunidade consiste num objectivo dual de extrema importância para este tipo de organizações orientadas para a comunidade.

Com base no discurso dos gestores da amostra, foi igualmente sublinhada a importância da co-responsabilidade e do bem comum: “com amor, uma empresa transforma-se numa comunidade de indivíduos, que partilham expectativas e objectivos económicos, relacionais e éticos” (Cunha et al. 2014). E, de acordo com os respondentes, as organizações orientadas para a comunidade são também mais sustentáveis do que os seus pares na medida em que consideram os interesses de todos os que a rodeiam. Os respondentes referiram ainda que, neste tipo de organizações, os colaboradores sentem o apoio e a compaixão por parte da empresa especialmente em tempos de crise, o que reforça ainda mais o seu sentimento de pertença à mesma.

Assim, e como conclusão final, Miguel Pina e Cunha e os demais académicos que assinam este paper, resumem a sua pesquisa da seguinte forma:

• Em primeiro lugar, que o amor foi articulado com a virtuosidade, ou seja, que as organizações expressam o amor através da prática de virtudes. Os líderes consideram que conseguem disseminar este amor agindo como “modelos positivos a seguir” orientados pelas suas convicções “interiores”.
• Em segundo, que os líderes associam o amor organizacional com o espírito de comunidade. E com isto querem dizer que as empresas marcadas pelo amor devem ser inclusivas, capazes de apreciar cada colaborador como único, de desenvolver organizações humanistas e de cultivarem um sentimento de comunidade que transcende as necessidades e objectivos de um grupo limitado de stakeholders.

Resumindo, o estudo indica que o amor é um processo duplo, cuja expressão reside na mais profunda e central ética organizacional e que privilegia as organizações orientadas por um espírito de comunidade.

NOTA: O paper “ALL YOU NEED IS LOVE? A CONTEMPORARY ORGANIZATIONAL PHENOMENON” foi desenvolvido por:

Miguel Pina e Cunha, Nova School of Business and Economics, Universidade Nova de Lisboa

Stewart R. Clegg, University of Technology Sydney; Nova School of Business and Economics, Universidade Nova de Lisboa; Newcastle University Business School, UK

Claudia Costa, Nova School of Business and Economics Universidade Nova de Lisboa

António Pinto Leite, ACEGE

Arménio Rego, Universidade de Aveiro and Business Research Unit, ISCTE-IUL, Lisboa

Ace Volkmann Simpson, University of Technology Sydney

Marta Oom De Sousa, School of Business and Economics Universidade Nova de Lisboa