Quem o afirma é Pedro Leão, director do Programa DEEP, o qual visa abordar várias temáticas da gestão moderna, com uma forte componente de transformação digital e que é ministrado em ambiente totalmente online. O Professor da AESE Business School conversou com o VER, não só sobre o programa que dirige, mas também sobre alguns dos desafios colocados às empresas num ambiente organizacional e laboral em profunda mutação, no qual a palavra de ordem é adaptação, algo que nem sempre é fácil de se consumar
POR HELENA OLIVEIRA
Desenvolveu-se em contexto de pandemia, vai para a sua 7ª edição [com início a 18 de Março próximo] e tem sido um sucesso muito assente não só nos seus conteúdos programáticos, mas também numa verdadeira “internacionalização” no que respeita aos seus professores e alunos. Diferentes pontos de vista são discutidos por pessoas de culturas distintas e é também esta heterogeneidade que faz do DEEP um programa devidamente ajustado à gestão na era digital, onde não faltam sequer “happy hours” que ajudam a descontrair e a cimentar relacionamentos fora do contexto de aprendizagem.
Em entrevista ao VER, Pedro Leão oferece uma visão geral sobre o curso pelo qual é responsável e fala das principais prioridades, riscos e oportunidades que caracterizam a gestão dos nossos dias.
Como e quando surgiu o programa de formação para executivos DEEP (Digital Executive Effectiveness Program) e em que é que se destaca face a outros cursos online/digitais, em particular no que respeita a enfrentar as novas realidades que caracterizam o nem sempre admirável novo mundo das empresas?
Pedro Leão: O DEEP surge, curiosamente, num contexto pré-pandemia, em meados de 2020, quando a AESE Business School se apercebeu de um conjunto de novas tendências de mercado, nomeadamente a nível do lifestyle. Foi-se tornando muito notória a necessidade de actualização dos quadros superiores ao nível da gestão e tecnologia digital, em paralelo com a crescente falta de tempo para formação: o DEEP surge precisamente para dar resposta a esse conflito.
Desta forma, e no que respeita à sua distinção face a outros programas, o “ADN” do DEEP conta com quatro eixos de diferenciação face à oferta actual a nível nacional e internacional, nomeadamente nos seguintes domínios:
CONTEÚDO: oferece uma estrutura com seis blocos de formação em temas da gestão moderna, contando também com uma componente transversal de transformação digital, capacitando os participantes de forma efectiva para a gestão na era digital;
ABORDAGEM: os seis blocos formativos do Programa apoiam-se na rede internacional do IESE Business School, contando com professores que leccionam em tempo real a partir de sete geografias em quatro continentes, de Buenos Aires a Tóquio;
FORMATO: todo o programa foi criado de raiz sob uma filosofia “life-family-work friendly”, onde a duração, carga lectiva semanal e os horários foram optimizados para proporcionarem a máxima performance de aprendizagem com elevada comodidade e flexibilidade;
TECNOLOGIA: todo o contexto de suporte tecnológico é orientado no sentido de proporcionar uma verdadeira “imersão digital” aos participantes, ao mesmo tempo que se mantém o cariz humanista e altamente personalizado, típico da AESE Business School.
Dado que o ensino online já não é notícia, que principais “novidades” e pontos fortes são passíveis de ser encontrados na forma como este programa é gerido e ministrado?
A juntar ao que foi dito anteriormente, a “novidade” do DEEP assenta no facto de ser o único programa de formação que, ao mesmo tempo que ensina práticas eficazes de gestão moderna apoiado na rede internacional de escolas do IESE Business School, capacita igualmente os gestores para a era digital, abordando temas de vanguarda, tudo isto num contexto full-online e altamente internacional. Apostamos igualmente no Role Play e no Game Play que ajudam a fomentar a capacidade de tomada de decisão, a negociação e a defesa de pontos de vista predefinidos.
Como afirmou anteriormente, o DEEP conta com a prestigiada rede de professores do IESE Business School [a “escola-irmã da AESE posicionada em 3º lugar no ranking do Finantial Times para os melhores MBA], existindo desta forma uma forte aposta num corpo lectivo que privilegia a participação de professores de geografias distintas. De onde são provenientes estes professores e como se conjugam as diversas realidades onde estão inseridos? “Ensinar gestão” a partir de Tóquio é a mesma coisa que o fazer via Madrid ou Lisboa?
Para além de ensinar gestão moderna num contexto acelerado de transformação digital, o DEEP tem na sua génese um cariz internacional muito forte, bebendo de toda a tradição e prestígio da rede de escolas do IESE Business School. Assim, para esta 7ª Edição, reunimos um conjunto de professores e oradores convidados provenientes de sete geografias (Argentina, Peru, Brasil, Portugal, Espanha, Costa do Marfim e Japão), proporcionando sessões em directo a partir de quatro continentes.
A conjugação da experiência da AESE e das escolas “irmãs” na criação de programas online com a suite de soluções técnicas digitais de que dispomos (contando com estúdios exclusivamente dedicados a esta operação), permite-nos assegurar as condições necessárias para proporcionar aos participantes sessões altamente dinâmicas, em tempo real, nas quais podem estabelecer contacto com formas distintas de abordar a gestão actual, com o máximo conforto e flexibilidade, tal como acontece no nosso campus em Lisboa. O facto de tomarem contacto com diferentes realidades e práticas ajuda a enriquecer não só as sessões com novas perspectivas, mas também o networking dos participantes, conhecendo colegas e professores de outras geografias.
Uma questão similar pode ser feita relativamente à heterogeneidade dos participantes que têm frequentado o DEEP. Como se ajustam os ensinamentos do Programa a culturas organizacionais distintas?
É uma questão muito interessante. Na verdade, contamos com um universo alargado de participantes, alguns de Portugal continental, outros das Ilhas da Madeira e dos Açores, outros da diáspora, e ainda outros provenientes dos PALOP, o que permite enriquecer tanto a dinâmica como o conteúdo das sessões. O “ajuste” cultural é feito de várias maneiras: por um lado, contamos com professores oriundos de várias nacionalidades, por exemplo da Costa do Marfim, o que permite algum grau de “adaptação” ao contexto africano e, por outro, faz também parte do trabalho do Director de Programa, ajustar, harmonizar e “aculturar” os vários elementos do grupo. As nossas já famosas “Happy-hours” digitais ajudam, e muito, nesta vertente de integração cultural, sendo um espaço de franca camaradagem e de descontracção, onde todos se podem conhecer em off, ou seja, fora do horário do programa, ao fim do dia, com as pessoas já em casa e reforçando os laços que vão criando ao longo das aulas.
De que áreas por excelência são provenientes os especialistas internacionais que também dão o seu contributo ao Programa?
Nesta edição vamos contar com prestações sobretudo nas áreas de Gestão de Transformação Digital, Comportamento Humano, Marketing, Finanças e Estratégia.
O DEEP surgiu em plena pandemia e vai já para a sua 7ª edição, sendo impossível negar que existe, em vários domínios, um antes e um depois do surgimento do vírus da COVID. Sentiu necessidade de ajustar ou alterar os temas que fazem parte do Programa? Se sim, pode exemplificar?
Em todas as edições procuramos ajustar e melhorar nas várias frentes, sobretudo ao nível dos conteúdos de vanguarda mais digitais. Para a 7ª Edição, demos ainda maior ênfase à componente Internacional, dado que percebemos que cada vez mais é uma vantagem no meio empresarial, potenciando também o networking entre participantes e tendo igualmente introduzido novos conceitos no domínio digital.
Sentimos igualmente que nos últimos anos foi aberta uma caixa de Pandora e que estamos a testemunhar uma espécie de fim do mundo tal como o conhecíamos. A seu ver, quais os principais desafios que se colocam actualmente às empresas e que prioridades devem estas eleger para não ficarem para trás?
Sem dúvida alguma que o panorama actual nos coloca perante inúmeros desafios de gestão em todas as áreas, mas de entre estes destacaria sem dúvida o desafio da iliteracia digital quase generalizada, o da necessidade de humanizarmos o mundo digital e o da motivação das novas gerações. A Iliteracia digital será, porventura, ”o” desafio, dado que é um factor altamente limitativo tanto para as pessoas como para as empresas. Estudos actuais da UE apontam para até 40% de quadros excluídos do mercado de trabalho até 2030, ainda em idade laboral, o que é revelador do panorama desafiador que temos pela frente.
Por outro lado, somos humanos, e como tal, precisamos de existir num meio que nos seja “favorável”, e isso implica cuidados redobrados ao nível do desenho, desenvolvimento e operação dos novos sistemas de informação, cada vez mais assentes em tecnologia de inteligência artificial, com grande “apetite” pelos nossos dados.
Finalmente, parece-me também que temos um desafio significativo ao nível da motivação das novas gerações, que já não se galvanizam apenas com bons salários, mas que procuram, sobretudo, um misto de equilíbrio entre vida pessoal e profissional e algum impacto na comunidade, o que implica a concepção de novos sistemas de incentivo com base em políticas de gestão de RH radicalmente diferentes das actuais.
E no que respeita às tendências laborais? Favorito que é, na maior parte dos casos, o trabalho híbrido, e tendo em conta que muitas empresas já exigiram ou estão a exigir o regresso ao modelo presencial, como olha para esta “luta”, que continua, em 2024, a constituir um problema para a gestão de topo?
Estamos de facto perante todo um novo paradigma em termos de gestão do trabalho. É curioso que sempre afirmei que apesar do capital ser escasso por definição, o talento humano é ainda mais escasso, e não varia com as crises, pois há sempre o mesmo “stock” disponível.
Com efeito, tenho testemunhado dois tipos de tendências de alguma forma divergentes: uma que procura voltar ao tempo do “antigamente” com presença física total, e outra que caminha a passos largos para a consolidação do modelo híbrido. Na minha perspectiva, a história já nos ensinou que não vale a pena tentarmos remar contra as grandes tendências. Foi assim na indústria da música, por exemplo, que ao invés de tentar perceber as vantagens do modelo de streaming, o perseguiu judicialmente numa fase inicial, está a ser assim com o Chat GPT que algumas empresas e instituições tentam bloquear perante os desafios que coloca e será certamente assim com o trabalho híbrido. Na minha opinião, não vale a pena criarmos modelos de gestão em que as pessoas estão descontentes, pois cada vez mais o capital humano é móvel e simplesmente “vota com os pés”.
Esta tendência será cada mais notória à medida que os contextos de trabalho se tornam mais digitais, onde se vive numa geografia e se presta trabalho para outra, por vezes em continentes distintos. Já nos dias de hoje, em Portugal e nos demais países, é possível dobrar o salário sem sair de casa trabalhando para outros países. Assim, os gestores que não perceberem e não se adaptarem a esta tendência irão, mais cedo ou mais tarde, arriscar seriamente a perda de recursos vitais para as suas organizações com impactos reais na sua performance.
Existe também um outro tema incontornável que assenta nos enormes progressos na área da Inteligência Artificial, em particular no último ano. Entre riscos e oportunidades, como antevê a sua adopção pelas empresas?
Apesar de ainda estarmos na infância desta tecnologia, pelo menos fora do domínio militar, há ainda um trajecto considerável a percorrer, tanto ao nível a capacitação e certificação das tecnologias de IA, como ao nível da formação de quadros e da própria regulação e controlo.
Ainda assim, a IA é de facto um paradigma que se está a impor de forma transversal, quer nas empresas, quer no próprio ensino, e como tal, há que entender, incorporar e adaptar os modelos de gestão a esta realidade. Esta adaptação terá, sem dúvida, contornos multifacetados, passando desde a definição de novos perfis de funções (privilegiando a contratação de soft-skills menos imitáveis pelos algoritmos) até ao desenho de novas interfaces com o exterior, onde pessoas e algoritmos vão passar a coexistir e a aprender a operar em uníssono.
Gradualmente, espera-se que a atribuição de tarefas funcionais aos algoritmos de IA vá passando de actividades mais simples e de menor importância como a preparação de resumos, relatórios e afins para actividades de elevado impacto, como decidir triagens em urgências, controlar sistemas de tráfego de elevada complexidade, entre outros, o que por sua vez irá exigir o desenvolvimento de novos paradigmas para suportar tais actividades e as inerentes consequências.
Uma última pergunta: se não fosse o coordenador deste curso, que principal característica elegeria para o desejar frequentar?
Com o que já conheço do Programa, e sobretudo conhecendo o feedback dos participantes ao longo das seis edições, seria sem dúvida motivado pelo facto de o DEEP ensinar práticas de gestão moderna com todo o conforto e flexibilidade do mundo digital, mantendo o cariz humanista e altamente personalizado tão típico dos Programas físicos da AESE Business School.
Editora Executiva
