“Hormona do amor” aumenta performance organizacional

Em 2001, o neurocientista Paul Zak, também conhecido como Dr. Love calculou, num paper, uma relação matemática entre a confiança e a performance económica. Mas, e como explica num artigo escrito para a Harvard Business Review em Janeiro deste ano, apesar de ter conseguido descrever, na pesquisa associada ao mesmo, de que forma os contextos sociais, legais e económicos causam diferenças nos níveis de confiança, não foi capaz de responder à pergunta mais básica: por que motivo as pessoas confiam (ou não) umas nas outras? É que se existem muitas experiências, feitas um pouco em todo o mundo, que demonstram que os humanos têm uma inclinação natural para confiar nos outros – mesmo que não sempre -, o também economista comportamental considerou que deveria existir um sinal neurológico que nos indicasse quando deveríamos confiar numa pessoa.

[pull_quote_left]As pessoas que trabalham em “culturas de elevada confiança” são substancialmente mais comprometidas com o trabalho e mais produtivas[/pull_quote_left]

Como reza a história num interessante artigo publicado pelo The Guardian, Paul Zak é reconhecido na comunidade académica por duas coisas que tem por hábito fazer: distribuir abraços (porque liberta níveis de oxitocina) e espetar agulhas no braço das pessoas para lhes retirar sangue. Mas, e apesar de ser o próprio que apelida as suas pesquisas como “vampirescas” – e que envolvem “sujeitos” tão distintos como um noivo e uma noiva no dia do seu casamento, a pessoas que acabaram de dançar, a desportistas ou a guerreiros tribais da Papua Nova Guiné – Zak é considerado como um dos maiores especialistas mundiais em oxitocina, há muito conhecida como a hormona feminina da reprodução e com um papel central durante o parto e a amamentação. Todavia, e na pesquisa de décadas sobre a mesma, Zak conseguiu ir mais longe, conferindo-lhe um papel ainda mais abrangente, e considerando-a como a “molécula moral” que está por detrás das virtudes humanas do afecto, do amor e da confiança – uma espécie de “cola social”, como o próprio afirma e que “mantém a sociedade unida” (pelos vistos não de forma eficaz). O livro de Zak sobre esta temática, exactamente intitulado “The Moral Molecule” foi um sucesso no mundo académico e “leigo” e a sua TED talk “Trust, Morality – and Oxytocin?” tem mais de um meio milhão e meio de visualizações.

Tomando como ponto de partida outras experiências que demonstraram que o neuro-transmissor químico existente nos roedores – a oxitocina – servia para estes “saberem” se era ou não seguro aproximarem-se de outros animais e na medida em que nenhum outro investigador tinha tido ainda a ideia de pesquisar se o mesmo se poderia passar com os humanos, Zak, em conjunto com a sua equipa, tem vindo a dedicar uma boa parte da sua carreira não só a estudar a oxitocina, como a tentar provar que quando os níveis da mesma são estimulados – e através de um protocolo efectuado com várias entidades para a medir através de análises de sangue – o medo de se confiar num estranho é substancialmente reduzido.

Vários anos e muitas pesquisas depois, Paul Zak publicou, em Janeiro deste ano, o livro intitulado “The Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies”, depois de ter sido “aliciado”, como confessa numa entrevista publicada no reconhecido “The Brainfluence Podcast”, a aplicar (e explicar) a importância da oxitocina enquanto promotora ou inibidora da confiança… nas organizações. Depois de explicar por que motivo os cães interagem mais com os seus donos do que os gatos (porque estes têm maiores níveis de oxitocina do que os seus pares domésticos, mas “indomesticáveis” felinos, que não são criaturas sociais, como os humanos, mas antes solitárias), conta o neurocientista e economista que “os animais, enquanto criaturas sociais, como os cães e os humanos, gostam de trabalhar em equipa e fazem-no de forma activa e efectiva”. Adicionalmente, diz, “possuímos uma estrutura cerebral subjacente, uma neuroquímica que nos motiva ao trabalho em equipa, sendo que quando começámos a pensar neste livro – há oito anos – iniciámos experiências nas quais avaliámos a actividade cerebral das pessoas no seu contexto laboral para tentarmos perceber por que motivo existem indivíduos e equipas que são mais eficazes, produtivos e envolvidos com o trabalho face ao seu oposto”.

[pull_quote_left]As culturas empresariais com níveis baixos de confiança são “micro-geridas” e “neurologicamente afectadas”[/pull_quote_left]

Constituindo este o ponto de partida para o livro agora publicado e sublinhando que a ideia partiu de vários líderes empresariais que lhe bateram à porta por “desconfiarem” que quanto mais elevados os níveis de confiança numa organização, melhor seria a sua performance, Zak e a sua equipa conseguiram demonstrar que a “desconfiança” dos executivos em causa estava correcta.

E depois de vários anos e de inúmeras pesquisas – uma das quais envolvendo a colaboração de mais de mil trabalhadores nos Estados Unidos e terminada em Fevereiro de 2016 – Zaq e a sua equipa de investigadores concluíram, cientificamente, que as pessoas que trabalham em “culturas de elevada confiança” são substancialmente mais comprometidas com o trabalho, mais produtivas, revelando níveis maiores de energia, maior gosto pelo trabalho que fazem e exibindo estados físicos e psicológicos mais saudáveis. Pelo contrário, as empresas que acusam níveis reduzidos de confiança são compostas por indivíduos que não são felizes no trabalho, o que tem consequências visíveis na sua própria saúde, sendo “mais gordas, mais cansadas, mais doentes e mais stressadas”, o que acaba por se reflectir, inevitavelmente e também na (pior) performance das empresas que integram.

Depois de ter obtido permissão para efectuar experiências em vários ambientes (organizacionais, mas não só), em particular e através de análise ao sangue que permitem medir os níveis de oxitocina e de hormonas do stress dos sujeitos envolvidos nas mesmas, o também psicólogo correlacionou os resultados obtidos com os níveis de produtividade e capacidade para a inovação nas organizações em causa e acabou por definir as culturas empresariais com níveis baixos de confiança como “micro-geridas” e “neurologicamente afectadas”.

Ao comprovar a universalidade da relação entre a oxitocina e a confiança, o neurocientista desenvolveu uma metodologia (em conjunto com um inquérito) que quantifica, cientificamente, os níveis de confiança no interior das organizações. Adicionalmente e no livro agora publicado, são identificados oito “comportamentos da gestão” que podem não apenas ser mensuráveis, como também “geridos” de forma a aumentar a confiança e, consequentemente, a produtividade dos trabalhadores e a performance empresarial. Cada um destes comportamentos é acompanhado, no livro, não só com o detalhe das experiência científicas realizadas e dos seus resultados, mas também com exemplos reais de empresas que os introduziram e/ou melhoraram. O VER apresenta, de forma sumária, é certo, os principais factores que mais contribuem para estimular esta imprescindível confiança.

A ciência de “gerir para confiar”

Reconhecer a excelência é, de acordo com Paul Zak, um dos factores que mais substancialmente contribui para o aumento da confiança no interior das organizações. A neurociência demonstra, contudo, que este reconhecimento tem um efeito elevado, sim, mas apenas se o mesmo ocorrer imediatamente a seguir a um objectivo ter sido alcançado, se for originário dos pares, se for tangível, inesperado, pessoal e… público. O reconhecimento público, acrescenta ainda o neurocientista, não só utiliza o “poder das multidões” para celebrar os sucessos, como inspira também os outros a almejar a excelência, ao mesmo tempo que oferece aos performers de topo um “palco” para partilharem as suas melhores práticas, para que os outros possam aprender com as mesmas.

[pull_quote_left]Reconhecer um bom trabalho é um dos factores que mais substancialmente contribui para o aumento da confiança no interior das organizações[/pull_quote_left]

Quando um gestor atribui, a uma equipa, uma tarefa difícil mas exequível, o stress moderado da mesma liberta neuroquímicos – incluindo a oxitocina e a adrenocorticotropina – que intensifica o enfoque das pessoas na mesma e, em simultâneo, fortalece as relações sociais no seu interior. Ou seja, quando os membros de uma equipa precisam de trabalhar em conjunto para atingirem um objectivo comum, a actividade cerebral gerada coordena, de forma eficaz, os seus comportamentos. Mas, sublinha Zak, isto apenas acontece se os desafios forem alcançáveis e integrarem um “ponto de chegada” concreto. Objectivos vagos ou impossíveis só servem para que as pessoas desistam mesmo antes de terem começado, sendo que os líderes devem acompanhar o progresso das equipas e ajustar os objectivos propostos, seja porque os mesmos podem ser demasiado fáceis de alcançar ou, pelo contrário, inatingíveis. No artigo já anteriormente citado publicado por Zak na Harvard Business Review, o também economista comportamental sublinha a importância deste “sentimento de exequibilidade”, o qual é reforçado por Teresa Amabilis, investigadora na Universidade de Harvard no seu trabalho sobre “o poder do progresso [ou das pequenas vitórias]”: ao analisar 12 mil entradas de “diários de trabalhadores” espalhados por um conjunto diversificado de indústrias, a professora da HBS “descobriu” que 76% das pessoas que integraram o universo da sua pesquisa reportaram que os seus melhores dias [em contexto laboral] foram aqueles em que sentiram estar a fazer progressos, mesmo que “pequenos” no que respeita aos objectivos que lhes tinham sido outorgados.

[pull_quote_left]A incerteza no que respeita aos objectivos da organização conduz a estados de stress crónico, os quais inibem a libertação de oxitocina e prejudicam o trabalho em equipa[/pull_quote_left]

Conferir autonomia aos trabalhadores é outro dos factores que mais contribui para aumentar os níveis de confiança nas organizações. Quando devidamente treinados, cabe aos líderes delegarem a gestão de pessoas e a execução de projectos “à sua [destes] maneira”. Sentir que “confiam em nós” para resolver problemas é um excelente motivador, como demonstra um estudo realizado em parceria pelo CitiGroup e pelo LinkedIn, em 2014, o qual concluiu que quase metade dos empregados inquiridos abriria mão de um aumento salarial na ordem dos 20% em troca de um maior controlo sobre o seu próprio trabalho. Por outro lado, escreve Zak, a autonomia promove igualmente a inovação, pelo simples facto de pessoas diferentes tentarem abordagens distintas. Procedimentos de supervisão e de gestão de risco podem ajudar a minimizar desvios que podem ser negativos enquanto se está em períodos de “experimentação”. Zak afirma ser comum o facto de empregados mais jovens e menos experientes acabarem por ser “chefes de inovação”, exactamente devido ao facto de serem menos permeáveis aos constrangimentos que seguem a norma da “velha maneira de fazer as coisas por aqui”.

Complementarmente, quando as empresas confiam nos seus trabalhadores para serem eles a escolher os projectos em que preferem trabalhar, é mais do que meio caminho andado para se garantir que estes concentrem as suas energias naquilo que maior prazer lhes dá, o que não significa, obviamente, uma “rédea solta” e muito menos uma ausência de responsabilização, mas uma maior eficácia no resultado final.

A partilha alargada de informação, contínua e de forma transparente é outra força das organizações de elevada confiança. Zak afirma que apenas 40% dos empregados declararam estar bem informados no que respeita aos objectivos, estratégias e tácticas das empresas em que estão integrados, ao mesmo tempo que garante que a incerteza no que respeita à orientação da organização conduz a estados de stress crónico, os quais inibem a libertação de oxitocina e prejudicam o trabalho em equipa. Para o investigador, só a abertura poderá funcionar como antídoto para esta “doença”. Como escreve, as organizações que partilham os seus “planos de voo” com os trabalhadores reduzem a incerteza sobre a forma como estes são orientados bem como os “porquês” subjacentes a essa mesma orientação. E é por isso que a comunicação contínua e consistente é a chave: no artigo de Harvard, Zak cita um estudo da Gallup realizado em 2015 com gestores de equipas de 195 países e cujo compromisso e envolvimento com o trabalho dos 27 milhões de empregados auscultados era substancialmente melhor nos casos em que os seus supervisores comunicavam, diária e directamente, com os mesmos.

[pull_quote_left]A partilha alargada de informação, contínua e de forma transparente é outra força das organizações de elevada confiança[/pull_quote_left]

Os estudos de Paul Zak demonstram igualmente que a zona do cérebro activada pela libertação de oxitocina tem carácter evolucionário. Ou seja, que a confiança e a socialização estimuladas pela oxitocina estão profundamente embutidas na nossa natureza. Todavia, o que é habitualmente “aconselhado” nos locais de trabalho é que as pessoas se devem concentrar na execução das tarefas que lhes são atribuídas e não em estabelecer amizades. Todavia, as experiências científicas realizadas no laboratório de Paul Zak demonstraram que quando as pessoas constroem, intencionalmente, laços sociais no trabalho, a sua performance aumenta. É citado igualmente um estudo feito pela Google o qual defende que quando os gestores “expressam interesse e preocupação no que respeita ao sucesso e bem-estar dos membros das suas equipas”, estas têm níveis mais elevados de performance tanto a nível quantitativo quanto qualitativo. E a verdade é que quando as pessoas, numa equipa, sentem laços afectivos relativamente aos seus pares, esforçam-se mais na medida em que não os querem deixar mal.

[pull_quote_left]Um líder que pede ajuda estimula a produção de oxitocina nos outros, aumentando os níveis de confiança e cooperação[/pull_quote_left]

O estímulo ao desenvolvimento pessoal e profissional no contexto laboral há muito que tem sido considerado como essencial a uma maior produtividade e envolvimento das empresas, o que vai ao encontro de mais um argumento de Zak face às organizações de elevada confiança. São numerosos os estudos que demonstram que a mera aquisição de novas competências não é suficiente para este maior compromisso se os trabalhadores não sentirem que estão também a crescer enquanto “seres humanos”. Entre os estudos citados, são vários os que apontam para o facto de que quando os gestores estabelecem objectivos claros, conferindo a autonomia necessária para que os trabalhadores os concretizem, e em conjunto com feedback consistente, as habituais avaliações anuais de performance deixam de ser necessárias. Em sua substituição, os gestores optam por avaliações directas e mais frequentes, as quais são mais consentâneas com o enfoque no crescimento pessoal e profissional no interior das organizações, algo que por exemplo a Accenture e a Adobe já fazem. Avaliar o crescimento pessoal inclui discussões sobre a conciliação profissional, pessoal e familiar, em conjunto com tempo para o lazer e para a reflexão. Ou, por outras palavras, investir na pessoa “como um todo” tem um efeito significativo no que respeita ao seu envolvimento e retenção na própria empresa.

Por último – no que respeita aos oito comportamentos identificados no livro do economista comportamental – os líderes que trabalham em organização de elevada confiança não se limitam a dizer aos outros o que estes devem fazer mas, e ao invés, pedem ajuda sempre que necessário e tendo em vista o bem comum da empresa. A demonstração de vulnerabilidade, sem medo de ser interpretada como fraqueza, é um factor significativamente relevante. A equipa de investigação de Zak demonstrou que este “acto” estimula a produção de oxitocina nos outros, aumentando o seu nível de confiança e cooperação. E, assegura, pedir ajuda é um sinal da força de um líder, ou de alguém que envolve os seus pares para atingir objectivos comuns. Como explica, pedir ajuda é eficaz pois vai ao encontro do impulso humano, normal, de cooperação com os outros.

O impacto da confiança na performance do negócio

No seguimento da identificação e avaliação dos comportamentos de gestão que mantêm ou estimulam os necessários níveis de confiança nas organizações, o trabalho seguinte de Zak e da sua equipa foi o de testar o impacto da mesma na performance do(s) negócio(s). E fizeram-no a partir de várias abordagens distintas: recolheram dados de cerca de uma dúzia de empresas que implementaram alterações nas suas políticas internas para aumentarem os seus níveis de confiança – e, como sublinha o autor, a motivação geral para o fazerem deveu-se a uma quebra nos lucros ou na quota de mercado; o trabalho de campo, já mencionado anteriormente, que foi conduzido em duas empresas com diferenças substanciais nos níveis de confiança existentes entre os seus vários departamentos e que incluíram a atribuição de tarefas específicas a grupos de colaboradores, sendo avaliada a produtividade e inovação demonstrada nessas mesmas tarefas, complementando-a com outro tipo de avaliações – incluindo a medição directa da actividade cerebral – para comprovar que a confiança aumenta a performance; e o inquérito a 1095 trabalhadores adultos nos Estados Unidos.

Apesar de as diferentes abordagens terem chegado a resultados similares, para o artigo na HBR, Zak centrou-se essencialmente nos empregados inquiridos – e no grau de “desenvolvimento” dos oito comportamentos identificados nas empresas que os acolhem – o que lhe permitiu calcular em que nível de confiança estas se situavam. Zak chama ainda a atenção para o facto de a palavra “confiança” nunca ter sido utilizada para não condicionar as respostas. Seguem-se alguns dos principais resultados.

• A média de confiança organizacional que caracteriza as empresas norte-americanas auscultadas situa-se nos 70%, com cerca de 47% dos respondentes a trabalhar em organizações nas quais a confiança se situa abaixo da média. No geral, as empresas receberam piores classificações no que respeita ao reconhecimento da excelência (67%) e à partilha de informação (68%);
• O efeito da confiança no que respeita à performance laboral reportada foi significativo. Os respondentes cujas empresas se classificaram no quartil superior [de confiança] indicaram ter 106% a mais de energia e 76% a mais de envolvimento com o trabalho comparativamente aos seus pares que trabalham em organizações que se situam no quartil inferior;
• Os mesmos empregados acusaram igualmente um aumento em 50% no que respeita à produtividade face aos seus congéneres, o mesmo acontecendo nos seus níveis de lealdade face ao empregador actual: comparativamente aos empregados auscultados em empresas com baixos níveis de confiança, 50% a mais dos que trabalham em organizações de “confiança elevada” planeiam ficar na mesma empresa ao longo do próximo ano, sendo que 88% recomendariam o seu empregador a familiares e a amigos;
• A equipa de Zak concluiu também que aqueles que trabalham em empresas com níveis elevados de confiança apresentam resultados percentuais mais elevados no que respeita ao gosto que têm pelo seu trabalho (superiores em 60%), sentem-se mais alinhados com o propósito da organização (em 70%) e mais próximos dos seus colegas (em 66%) face aos trabalhadores inquiridos nas empresas que se situam no quartil inferior;
• Na medida em que uma cultura fortemente construída por relações de confiança melhora a forma como as pessoas se relacionam com os outros (e consigo mesmas), comparativamente às que não têm estas “fundações”, os primeiros sentem mais 11% de empatia face aos colegas, “despersonalizando-os” menos em 41% e com níveis de burnout inferiores em 40%. Sentem, também, níveis de realização 41% superiores aos seus congéneres;
• Por último, e tendo em conta que esta análise está em consonância com os estudos qualitativos e científicos de Zaq, uma descoberta que surpreendeu o autor: as empresas com níveis elevados de confiança pagam, em média, mais 17% do que as suas congéneres.

A conclusão? Uma empresa que tem recursos financeiros para pagar mais aos seus empregados num mercado laboral extremamente competitivo só o pode fazer porque estes são mais produtivos e inovadores. E, como defende Paul Zak, graças ao estímulo de oxitocina que eleva os níveis de confiança e, consequentemente, de bem-estar e produtividade dos seus colaboradores.