Ao longo da quase totalidade da nossa história, o objectivo do trabalho era o de ganhar um salário que permitisse cobrir as despesas e manter uma família. Ou seja, e com as devidas excepções, as pessoas nem sequer pensavam que este pudesse ser uma fonte de auto-realização ou que pudesse afectar, positiva ou negativamente, as suas vidas privadas. E, sendo assim, por que motivo a felicidade no trabalho ganhou um estatuto elevado e passou a ser tema obrigatório na estratégia de muitas empresas e organizações, mesmo que sejam vários os vocábulos que estas utilizam para promover maiores índices de envolvimento e empenho por parte dos seus colaboradores? Felicidade, significado, propósito ou motivação são termos usados sem parcimónia nos actuais locais de trabalho, porque se concluiu que é impossível dividir a vida em pedaços e que quanto maior for o bem-estar e sentimento de pertença dos trabalhadores, mais equilibradas serão as suas vidas. O que também se reflecte na produtividade e resultados das empresas
POR HELENA OLIVEIRA
Para descrever o que é a felicidade no trabalho – e pese embora o termo tenha vários significados no contexto em causa – seria necessário (tentar) definir o que é a felicidade para os humanos. Todos temos antecedentes diferentes, personalidades únicas e expectativas distintas. O que faz uma pessoa feliz óbvia e necessariamente não terá o mesmo efeito numa outra. E, no que respeita às empresas e como sabemos, os gestores que têm duas, três ou mesmo quatro gerações diferentes nas suas equipas irão muitas vezes questionar-se como poderão colocar em prática medidas que os farão mais felizes, sejam os millennials, por exemplo, ou os trabalhadores que se aproximam da reforma. As suas necessidades, ambições e expectativas são geralmente muito diferentes e é bom que se tenha esta distinção em mente.
Talvez por isso mesmo, e entre os autores que estudam a denominada felicidade no trabalho, há quem opte por a substituir antes pelo “significado ou propósito” que o mesmo encerra. E dado que, em média, cada um de nós passa cerca de 90 mil horas a trabalhar ao longo da vida, torna-se essencial que o façamos da melhor maneira possível. E é neste ponto que aqueles que se dedicam à análise do tema – o qual parece estar cada vez mais na moda – nem sempre estão de acordo. É que se a felicidade é estabelecida como o objectivo principal a ser atingido pela empresa face aos seus colaboradores, há que relembrar igualmente as características que a definem no geral: afinal e como todos sabemos, não existem estados permanentes e contínuos de felicidade porque esta, e tal como todas as emoções, é fugaz, efémera e transitória. Há ainda a visão mais pessimista que defende que a felicidade não é senão o momento fugidio da ausência da infelicidade ou, e por exemplo como afirmava o psiquiatra e académico húngaro Thomas Stephen Szasz, que “a felicidade é uma condição imaginária”.
Mas e seja como for, em primeiro lugar há que ter em conta que existe uma diferença significativa entre “felicidade” e “significado”, termos muitas vezes utilizados como se sinónimos se tratassem.
De acordo com Emily Esfahani Smith, jornalista, autora e conferencista reputada sobre o tema – e também autora do livro The Power of Meaning: Finding Fulfillment in a World Obsessed with Happiness – as pessoas que se concentram no significado da sua vida pessoal e profissional são mais propensas a sentir uma sensação duradoura de bem-estar. E são muitas as pesquisas que demonstram que tornar o trabalho mais significativo é uma das formas mais poderosas e subutilizadas de aumentar a produtividade, o empenho e o desempenho. O mesmo é defendido como uma premissa da denominada ciência da felicidade.
Assim e regressando ao ambiente empresarial, uma alternativa talvez mais coerente para a busca desta “felicidade” seja a de conferir significado ao trabalho que se faz e, melhor ainda, juntando-o ao propósito através do qual a empresa se move. Como refere Emily Smith, num estudo realizado em 2018, Shawn Achor e a sua equipa de investigação descobriram que nove em cada 10 pessoas estariam dispostas a trocar uma percentagem dos seus ganhos ao longo da vida por um trabalho mais significativo. O seja, são muitos os empregados que aceitariam uma redução salarial para que o seu trabalho fosse (se tornasse?) verdadeiramente uma das vias para a sua auto-realização. [De referir que Shawn Achor é autor do bestseller The Happiness Advantage: The Seven Principles of Positive Psychology That Fuel Success and Performance at Work e de Big Potential: How Transforming the Pursuit of Success Raises Our Achievement, Happiness, and Well-Being, e com a sua TED talk intitulada “O ingrediente secreto para se trabalhar melhor” a contar com mais de 24 milhões de visualizações].
Mas do que estamos realmente à procura quando dizemos que queremos mais “significado” e como é que isso difere da “felicidade”? A resposta também não é imediata mas, e de acordo com pesquisas sobre a temática conduzidas pelo conceituado psicólogo social Roy Baumeister, existem pelo menos cinco factores que os diferenciam entre si:
- Obter o que se quer ou se precisa. Enquanto se concluiu que a felicidade está correlacionada com a satisfação dos desejos, o mesmo não se aplica ao significado. De facto, como escreveu Baumeister: “A frequência de bons e maus sentimentos revela-se irrelevante para o significado, que pode florescer mesmo em condições muito proibitivas”. Por exemplo, a pessoa X pode gozar do prestígio inerente a um cargo de CEO, mas a sua busca para fazer algo que realmente confira um significado à sua existência – mesmo que tal implicasse não obter esse mesmo benefício – seria mais forte.
- Horizonte temporal: Baumeister descobriu que embora a felicidade se relacione directamente com o aqui e agora, o significado “parece constituir uma ‘colagem” do passado, presente e futuro em algum tipo de história coerente”. No caso de X, e apesar de o facto de ter chegado a CEO lhe poder ter conferido uma felicidade imediata, a verdade é que o mesmo estava realmente disposto a renunciar a esse rápido shot de endorfinas, a fim de procurar algo que reflectisse o seu objectivo maior, bem como os seus valores a longo prazo.
- Vida social. Os relacionamentos com os outros são importantes tanto para a felicidade como para o significado, mas a natureza dessas ligações difere no que respeita ao tipo de realização que as mesmas nos conferem. Baumeister descobriu que ajudar as outras pessoas conduz ao significado, ao passo que termos pessoas a ajudar-nos a nós próprios leva à felicidade. Todavia, o desejo de X de utilizar as suas capacidades para ajudar os outros funcionou como uma predisposição para encontrar a sua própria felicidade.
- Desafios. Stress, conflitos e discórdias reduzem a felicidade, “mas parecem fazer parte de uma vida com muito significado “. E X estava disposto a seguir o caminho mais difícil para descobrir uma alternativa ao cargo de CEO, a fim de aumentar as suas hipóteses de encontrar o significado pretendido.
- Identidade pessoal. Uma importante fonte de significado são as acções ou actividades que “expressam o eu”. Mas elas são “na sua maioria irrelevantes” no que diz respeito à felicidade. A atracção de X por executar um tipo de trabalho diferente transformou-se numa expressão do que realmente se tinha tornado mais significativo par ele.
Ou e em suma, viver uma vida com significado e propósito pode não oferecer a felicidade – pelo menos a curto prazo -, requerendo doses elevadas de auto-reflexão, de esforço e um lidar constante com questões que inicialmente podem ser frustrantes. Todavia, se as situações vividas no contexto laboral forem abordadas de forma consciente, com vista a contribuir para o bem dos outros ao mesmo tempo que se honra a identidade pessoal, será mais fácil descobrir as oportunidades certas para praticar as competências que nos ajudam a encontrar o valor intrínseco no trabalho que fazemos, ou seja, o significado pretendido.
Felicidade, significado e propósito
Andreea Vanacker, CEO da SPARKX5, uma consultora que junta a neurociência, a tecnologia e a psicologia para ajudar as empresas a construir culturas organizacionais mais coesas e plenas de significado, afirma que a felicidade dos trabalhadores pode ser influenciada por dois factores por excelência: o ecossistema organizacional e a mentalidade dos trabalhadores.
Começando pelo ecossistema organizacional e para optimizar a felicidade dos empregados, o propósito da empresa deve ser inspirador para todos os seus constituintes, na medida em que tal irá ajudá-los a compreender de que forma podem criar um mundo melhor, encontrando nessa busca o significado desejado. Mas o propósito por si só não é suficiente: são igualmente indispensáveis líderes conscientes que possam criar todas as condições necessárias para que a suas equipas tenham sucesso em conjunto com ambientes colaborativos e inclusivos nos quais a autonomia pessoal, a segurança psicológica e a transparência sejam fortes. Os líderes devem também concentrar esforços no bem-estar e desenvolvimento dos funcionários.
Todos estes elementos definem organizações conscientes e progressistas que mudam o mundo ao mesmo tempo que conferem um significado maior aos seus empregados. A CEO da SPARKX5 cita a Patagónia – geralmente eleita como um dos exemplos por excelência deste tipo de organizações – sublinhando o facto de esta ser também uma B corp, o que requer um processo de certificação muito rigoroso. Como é sabido, o estatuto destas empresas baseia-se na sua capacidade de desenvolver um impacto positivo não só nos seus trabalhadores, mas também nos seus clientes e parceiros.
Já no que respeita à importância do estado de espírito dos trabalhadores, Andreea Vanacker cita uma pesquisa realizada por Sonia Lyubomirsky , psicóloga e investigadora da felicidade no trabalho e autora de vários livros sobre a temática, e que concluiu que 50% da nossa felicidade é geneticamente predeterminada, com 40% a resultar da nossa atitude e apenas 10% a ter como base as circunstâncias das nossas vidas. Apesar de alguma desconfiança face a percentagens tão específicas, a ideia que as mesmas transmitem é a de que a felicidade depende muito da forma como reagimos às situações, e isso é algo que todos nós, supostamente, temos a capacidade de controlar. Como resultado, mesmo que um trabalhador esteja num ambiente excelente com todas as características acima descritas, se a sua atitude for má ou desajustada será possivelmente infeliz no trabalho – a menos que mude de atitude e abrace uma mentalidade positiva que inclua a gratidão e compaixão.
Por outro lado, e tal como demonstrou a pandemia, e quando se trata de melhorar a felicidade no trabalho, é mais importante considerar uma outra dimensão que a afecta sobremaneira – a do bem-estar – sendo que existem, e como sabemos, vários factores que contribuem para o mesmo. O trabalho desempenha certamente um papel importante nas nossas vidas, mas há também a dimensão das nossas finanças, relações, saúde e contributos para a sociedade. Se um indivíduo é feliz no trabalho mas insatisfeito com outras dimensões da sua vida, é natural que o seu nível global de felicidade ou bem-estar seja mais baixo. Do mesmo modo, se um indivíduo tiver problemas de saúde ou de relacionamentos, estes irão interferir com a sua produtividade e felicidade no trabalho, uma vez que os seres humanos são seres emocionais.
De acordo com a maioria dos autores que estudam a felicidade no trabalho, as organizações que se destacarão no futuro serão aquelas que se esforçarão para ajudar as pessoas a integrar todas estas dimensões nas suas vidas. E foi realmente a pandemia que deu origem, em muitos casos, a esta nova realidade. Os trabalhadores não são apenas empregados, mas seres humanos com preocupações pessoais e familiares. E, uma vez percebida a ligação entre estas dimensões, as empresas mais progressistas tomarão as medidas necessárias para ajudar os seus trabalhadores a florescer a todos os níveis, imprimindo um nível mais elevado de humanidade ao local de trabalho. O que fará com que líderes e liderados façam todos os possíveis para contribuir para o sucesso das organizações, e para a sua própria felicidade ou busca de significado também.
Laurie Santos, a mulher que “ensina” felicidade
Em 2019, o VER contou a história de Laurie Santos, uma professora da Universidade de Yale que iniciou o curso “Psychology and the Good Life”, o qual bateria todos os recordes de inscrições da história da prestigiada instituição fundada em 1701. Com formação em psicologia, o intuito de Santos era o de compreender o que a ciência social poderia ensinar às pessoas sobre a busca, a realização e a manutenção da felicidade. E, com base na área da economia comportamental, o curso mergulhou nos preconceitos inconscientes e conceitos errados que conspiram para nos manter menos felizes seja em casa, na escola ou no trabalho.
Tal como referido no acima citado artigo do VER, e de acordo com Santos, as nossas mentes apresentam pelo menos duas “falhas técnicas” no que respeita ao que entendemos por felicidade. A primeira tem a ver com a forma como o cérebro se ambienta a coisas às quais é repetidamente exposto, sendo que uma das categorias deste fenómeno é aquilo a que os psicólogos chamam de “adaptação hedónica”. Ou seja, quando conseguimos algo que há muito desejávamos, ficamos exuberantemente felizes. Mas o problema é que nos habituamos a essa mesma coisa muito rapidamente, o que faz com que o sentimento de felicidade sofra uma erosão significativa de forma célere. Já a segunda “falha” do nosso cérebro é compararmo-nos continuamente com os outros, considerando sempre que aquilo que temos não é suficiente, a par de uma tendência de nos avaliarmos também através de comparações negativas e não em termos absolutos. E isso acontece também no local de trabalho.
Numa longa e recente entrevista que concedeu à strategy & business – e na qual fala sobre a felicidade no geral, bem como na actual ciência da felicidade – Santos opina igualmente sobre o investimento que as empresas têm feito, nos últimos anos, em culturas destinadas a tornar as pessoas mais felizes e que encorajam os trabalhadores a trazerem todo o seu “eu” para o trabalho. Questionada sobre se é da responsabilidade das empresas garantir que os empregados sejam felizes no trabalho, Santos responde que, “muitas vezes as pessoas pensam que existe alguma incongruência entre fazer os trabalhadores felizes versus ter trabalhadores que alcançam os objectivos finais que lhes foram propostos”. Todavia, acrescenta, “praticamente todos os estudos sobre a felicidade sugerem que as pessoas felizes têm um melhor desempenho, são mais criativas e estão dispostas a investir mais tempo no trabalho”.
Por outro lado, Santos recorda que as empresas pensam muitas vezes que a única forma de conseguir que as pessoas trabalhem mais é pagando-lhes mais. Mas, e como sublinha, há muitas outras formas de motivar as pessoas, como proporcionar-lhes um sentimento de pertença acompanhado pela noção de que estão juntas e a remar para o mesmo lado ou, e é claro, dar-lhes um trabalho que lhes confira significado, sem esquecer a gratidão expressa pelos seus superiores. Na verdade, e num estudo realizado pelo reputado psicólogo organizacional Adam Grant, da Wharton Business School , ficou demonstrado que os trabalhadores dos call centers duplicam a sua taxa de chamadas após a visita de um supervisor que expressa a sua gratidão pelo trabalho que estão a fazer.
Mas existem outras formas de estimular a motivação nos trabalhadores. Laurie Santos cita um estudo liderado por Martin Seligman – ex-Presidente da Associação Americana de Psicologia, professor na Universidade da Pensilvânia e considerado como “o pai da psicologia positiva” – sobre o que se chama “força de carácter” e que está relacionado com o envolvimento em actividades que façam os trabalhadores sentirem-se bem, como por exemplo preocuparem-se com a aprendizagem contínua e desejarem ajudar outras pessoas. A investigação sugere que as pessoas são mais felizes no seu trabalho e têm melhor desempenho quando pensam no mesmo em termos de maximização dos seus pontos fortes.
Laurie Santos cita um exemplo de alguém cujo trabalho seja, digamos, limpar casas de banho, o que obviamente pouco terá a ver com motivação. Todavia, diz, é possível que estas pessoas consigam reformular o seu trabalho para o adequarem aos seus pontos fortes. Por exemplo, se esse serviço de limpeza for feito num hospital pediátrico e a pessoa em causa pensar que “cada casa de banho que limpo pode ajudar uma criança com cancro”, o seu trabalho não só ganha significado, como é executado de melhor forma. Um outro exemplo mais do que actual recai nas empresas farmacêuticas, que se podem concentrar em vender mais medicamentos para terem o lucro desejado no final do trimestre ou, pelo contrário, centrarem-se no facto de estarem a produzir medicamentos que podem ajudar pessoas a vencer doenças complexas ou até salvarem vidas.
E, de acordo com Santos, este tipo de motivações é muitas vezes muito mais poderoso do que pagar a alguém algumas centenas de euros extra por mês.
Por último, uma questão importante para líderes e liderados e tendo em conta que se assinala, de 20 a 26 de Setembro, a Semana Internacional da Felicidade no Trabalho. Nas organizações, é mais comum que a felicidade venha de “cima para baixo” ou o seu inverso?
Há muitos dados que demonstram que é mais proveitoso e normal a felicidade “escorrer” a partir do topo até às bases. As pessoas olham para os líderes na tentativa de saberem o que se está a passar na empresa, pois tal tem efeitos óbvios também para a sua própria motivação e felicidade. Por outro lado, olham igualmente para o líder em busca de normas. Será que a empresa preza os períodos de descanso ou tem como prática forçar os seus empregados a trabalhar até à exaustão?
Há diferentes formas de as empresas poderem promover este tipo de normas e práticas. Podem ter uma conversa no início do ano, e depois nunca mais ser falada ou posta em prática. Ou pode ser incutida em todas as unidades da organização, em todos os seus espaços, e estar sempre presente nas mensagens enviadas a partir do topo.
E isso faz toda a diferença.
Editora Executiva
