Mudam-se os tempos, mas não as vontades?

Vivemos numa era em que já não é possível ignorar a questão da paridade entre homens e mulheres na ascensão a cargos de topo nas empresas. Ou é? Claro que sim. Afinal, se existisse igualdade, este artigo não teria sido escrito
POR HELENA OLIVEIRA

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Mudam-se os tempos, mas nem sempre se mudam as vontades. Em pleno século XXI, as questões de diversidade do género nas mais elevadas esferas do mundo empresarial continuam a não ser muito diferentes face aos “progressos” dos últimos 20 anos. De uma forma geral, os temas são os mesmos, mantêm-se os mediáticos tectos de vidro e, de vez em quando, se surge um novo estudo ou um novo livro que verse sobre as dificuldades que as mulheres enfrentam para ascenderem a um qualquer topo dominado pelos homens, chovem entrevistas, opiniões, artigos de fundo e muitos comentadores a darem um ar da sua sapiência.

Nas últimas semanas, duas mulheres, ambas pertencentes ao “clube do sucesso feminino”, têm tido lugar de destaque na imprensa e por motivos opostos. A primeira, Sheryl Sandberg, COO do Facebook, e sobre a qual o VER já escreveu, porque “confessou” sair a horas decentes do trabalho para poder jantar com os filhos, mas também porque irá publicar um livro – Lean in: Women, Work and The Will to Lead – o qual, especialmente dedicado às mulheres que têm carreiras exigentes e filhos, as aconselha a abraçarem a ambição (o livro ainda não foi publicado e já mereceu honras e críticas várias no The New York Times, na Forbes ou na The Atlantic); a segunda, a nova CEO da Yahoo!, Marissa Meyer, por ter  feito saber aos seus empregados que iria acabar com o teletrabalho, uma das principais conquistas nos últimos anos de empresas que se auto-intitulam como familiarmente responsáveis.

Polémicas perfeitas para legitimar o dia internacional dedicado às mulheres (8 de Março), altura em que o mundo se parece lembrar que a igualdade de géneros está longe de ser alcançada. Se, em muitos países do mundo, as mulheres ainda são consideradas como seres de baixa categoria, no Ocidente, a discussão é outra: afinal, com direitos iguais aos homens, o que as impede de terem as mesmas oportunidades e os mesmos benefícios dos seus pares masculinos?

Mulheres à mesa, precisam-se
Independentemente das diferenças socioculturais, a verdade é que a ascensão das mulheres a posições de liderança continua a ser uma guerra com várias batalhas a serem travadas e, muitas vezes, não vencidas. E tal como a COO do Facebook recordou numa recente e já famosa TED Talk, não existem mulheres “suficientes” nos altos cargos, sejam eles empresariais ou políticos. Sheryl Sandbergh encoraja as mulheres a “sentarem-se à mesa”, a estarem presentes e a tornar reconhecida essa presença, na medida em que a maioria dos estudos demonstra que estas continuam a subestimar, sistematicamente, as suas próprias capacidades. Sandberg alerta ainda para a verdadeira compreensão relativa ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional, para a necessidade de partilha, com um parceiro, e envolvimento no que respeita às tarefas domésticas e nos cuidados com os filhos. Ou, em suma, a discussão continua a ser a mesma, o que nos leva a concluir que estas sugestões e ideias dadas por uma mulher “bem-sucedida” são sintomáticas de um sistema que continua a dificultar a ascensão das mulheres a posições de liderança.

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As suas vozes são dificilmente ouvidas e, caso sejam bem-sucedidas, enfrentam muitos sentimentos de desaprovação, não só por parte dos homens, como também dos seus pares femininos. Ou seja, uma mulher “até” consegue ser bem-sucedida, mas para lá chegar tem no caminho um conjunto de obstáculos a ultrapassar, algo com que os seus pares masculinos não têm de se preocupar.

Um estudo recente publicado pela revista de Harvard – intitulado Women Do It Better Than Men – e realizado por Jack Zenger e Joseph Folkman, fundadores de uma consultora especializada em liderança, observou as diferenças de estilo, em conjunto com a sua eficácia, de homens e mulheres líderes. A pesquisa incluiu um inquérito a 7200 líderes, pertencentes a algumas das mais bem-sucedidas e progressistas organizações mundiais. Sem grande surpresa, a maioria dos líderes é masculina e, quanto mais elevado o cargo, mais elevada a percentagem de homens. Também não surpreendentes foram os dados relativos aos pontos fortes evidenciados pelas mulheres líderes, alguns deles correspondentes ao que se pode esperar dos estereótipos enraizados e outros mais comuns nos territórios “masculinos”. As mulheres deram cartas em áreas como o “desenvolvimento de outros”, na “construção de relacionamentos” ou na “demonstração de uma forte integridade”, ou seja, nas habituais competências interpessoais.

Todavia, o que realmente constituiu surpresa (ou não) foi que, no geral, as mulheres obtiveram melhores classificações, em termos de liderança, comparativamente aos homens. O estudo levou em linha de consideração 16 diferentes competências em liderança, e as mulheres “ganharam” em 12, incluindo áreas como “tomar a iniciativa” e “obtenção de resultados” que podem ser considerados traços tipicamente masculinos.

O que nos leva à eterna questão: então se as mulheres são melhores líderes, mais competentes em termos holísticos, mais respeitadas pelos seus pares e, em termos gerais, tão ou mais capazes, por que motivo as percentagens não se invertem?

Porque a discriminação existe. Como revelou a Comissão Europeia, a semana passada, e a propósito do Dia Europeu da Igualdade Salarial, as mulheres europeias precisam de trabalhar mais 59 dias do que os homens para conseguirem ter o mesmo ordenado e, nos Estados Unidos, por cada dólar ganho por um homem, as mulheres ganham apenas 74 cêntimos. Por outro lado, e tal como afirma a própria Sandberg, as mulheres têm por hábito atribuir o seu sucesso a factores externos (tive muito apoio, trabalhei arduamente…), contrariamente aos homens – que se acham simplesmente fantásticos -, sendo igualmente muito menos provável que estas se exponham para receberem crédito, para pedirem um aumento ou por lutarem por uma promoção. Por outro lado, as mulheres ainda sentem que são obrigadas a escolher entre família e carreira e estão sempre à espera que os seus empregadores possam fazer o raciocínio “para quê promover uma mulher se ela pode entrar em licença de maternidade daqui a dois anos?”. Sim, a questão é discriminatória e ilegal, mas continua a fazer parte da cabecinha de muitos empregadores.

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As mulheres e a sua (estranha) relação com o poder
Num outro estudo recentemente apresentado pela consultora Boyden, em parceria com a ESSEC Business School – Women and their relationship to power: still a taboo or a new corporate governance model – a professora de Política Privada e Pública na escola de gestão parisiense, Viviane de Beaufort, entrevistou meia centena de mulheres, habituadas a moverem-se nos círculos do poder empresariais e políticos, perguntando-lhes como se sentiam relativamente ao papel que desempenhavam e às qualidades particulares que contribuíram para terem chegado tão longe.

Enquanto conduzia o estudo, Beaufort ficou surpreendida pela omissão, quase generalizada, da palavra “poder” nos discursos das mulheres, mesmo nos daquelas que realmente tinham posições de grande autoridade. O estudo sugere que a ambição tem diferentes significados para homens e mulheres, e que a batalha pelo “poder” é percepcionada como masculina. Ou seja, adaptar-se e operar no interior de um modelo predominantemente masculino consiste num verdadeiro desafio para as mulheres, e por vezes tão complexo que estas tendem a conformarem-se com o mesmo, em vez de promoverem os seus valores singulares e as suas próprias práticas de gestão.  Beaufort afirma que as mulheres deveriam ter o direito de exercer o poder de uma forma diferente (comparativamente aos homens) e, tal como aconteceu no estudo já citado da revista de Harvard, defende que mais qualidades “femininas” se traduzem num melhor estilo de gestão: a capacidade para escutar, de melhor analisar os outros e de manter o ego fora do caminho são extremamente valorizadas em posições de liderança.

Apesar de não ser possível generalizar, afirma Beaufort, os dados sugerem que as mulheres são mais honestas, revelam uma preocupação legítima em levar as coisas para a frente e são verdadeiras cumpridoras de normas éticas. Mas e mesmo assim, as mulheres negam, na generalidade, a sua identidade feminina, adoptando as normas masculinas de liderança.

Estas evidências poderão igualmente sugerir que o poder, para os homens, está intimamente relacionado com o “ter”,enquanto para as mulheres, ter poder significa “poder agir”. À questão “planeiam as mulheres deliberadamente a sua ascensão a lugares de poder”, 29 das mulheres responderam negativamente, face a 9 que responderam afirmativamente. Se para as mulheres ter poder significa ter liberdade de acção e capacidade para fazer o que tem de ser feito, por outro lado, a tendência para o associar a aspectos negativos é grande: força [“bruta”], ganhos pessoais, solidão, conflito, autoritarismo e abuso (desse mesmo poder) são adjectivos que a generalidade das mulheres utiliza para classificar o poder.

Ter poder inclui também, para as mulheres entrevistadas por Beaufort, um preço a pagar. “Quando se deseja alcançar uma posição de liderança, há que aceitar os custos que a ela estão inerentes. Se o poder pode criar uma adição à adrenalina e ao narcisismo, a perspectiva da mulher no que a este respeita é diferente. As mulheres entrevistadas indicaram que apenas procuraram ter esse poder para alcançar uma auto-realização num projecto colectivo, como parte de uma cruzada para daí retirar algum significado”, escreve.

Por outro lado, o isolamento que está relacionado com a detenção de poder aparece muito mais enraizado nas posições de liderança feminina do que masculina. Mais uma vez, e no conjunto das 49 mulheres entrevistadas para o estudo em causa, 29 destas afirmam que o poder cria sentimentos fortes de isolamento. E, talvez por isso, as mulheres optam também, em situações de conflito, por mediar e não confrontar: “em vez de entrar em conflito aberto, prefiro manter a posição de árbitro”, afirma uma das mulheres entrevistas.

Uma outra batalha sempre presente no caminho para o topo está relacionada com a legitimidade das competências. As mulheres são frequentemente julgadas de acordo com a sua experiência e realizações, ao passo que os homens têm, habitualmente, o privilégio de serem julgados de acordo com o seu potencial. Adicionalmente, e de acordo com as mulheres entrevistadas, estas são continuamente pressionadas a demonstrar resultados, a provarem que merecem o cargo que ocupam, não existindo qualquer espaço para o erro. O poder, aos olhos femininos, está intimamente relacionado com a noção de responsabilidade, não só pelos resultados, mas pelas pessoas que lideram. Uma pressão que não é tão sentida pelos homens, que relacionam, na generalidade, o poder e a autoridade enquanto as mulheres o ligam directamente à influência sendo esta capacidade para influenciar exercida, muitas vezes, “de forma encoberta” ou como pressão.

É verdade que, a passo e passo, as mulheres têm conseguido subir mais alto nas empresas. Também é verdade que, muitas delas, simplesmente não estão dispostas a travar batalhas, muitas vezes inglórias, para lá chegar. Mas e como afirma Beaufort, os obstáculos que dificultam a chegada ao topo por parte das mulheres continuam a existir. E mesmo que a sua relação com o poder se revista de contornos diferentes, não é motivo para se assumir que as posições de domínio deverão obedecer a traços “óbvios” de autoridade tipicamente masculina.

Afinal, todos ficariam a ganhar se os lugares de topo fossem ocupados por uma mistura saudável de traços masculinos e femininos de liderança. Mas, até lá, deverão ser muitos os dias internacionais da mulher que ainda teremos de assinalar com um alerta para esta inexplicável desigualdade.

A ambígua questão das quotas

© DR “Ao ritmo actual, seriam necessárias várias décadas para se acabar com o desequilíbrio entre os géneros”. A frase foi retirada de uma directiva europeia publicada em Janeiro último, a qual considera que as quotas, apesar de controversas, constituem a medida mais eficaz para promover a ascensão das mulheres a cargos directivos. De acordo com a mesma directiva, as mulheres deverão preencher 40% dos lugares não executivos da administração de empresas cotadas na bolsa até ao ano de 2020, directiva esta que foi aprovada pela Comissão de Assuntos Europeus, a 17 de Janeiro. A temática das quotas é extremamente complexa e está longe de reunir consensos, sendo muitas as mulheres que se sentem ultrajadas por atingirem determinado lugar só porque a isso as organizações são obrigadas. Mas a verdade é que, até agora, os progressos mais significativos no que respeita à “verdadeira” igualdade de géneros, foram alcançados pelos países que introduziram medidas vinculativas, de que são exemplos de sucesso países como a França, a Bélgica e a Dinamarca, entre outros. Se os argumentos contra as quotas são inegáveis, principalmente o que envolve o mérito, a verdade é que a discriminação é por demais evidente: de acordo com dados da própria Comissão, numa Europa na qual mais de 60% dos licenciados são mulheres, 86,3% dos cargos de gestão são ocupados pelos homens; se as mulheres representam 45% da força de trabalho da União Europeia, em média, apenas 13,7% estão representadas nos conselhos de administração das maiores empresas – excepção feita para a Finlândia, com 27%, que lidera o “ranking” – e uma percentagem inferior a 10% em nove países da UE, Portugal incluindo (com 6%). Como refere Beaufort, este tipo de medidas vinculativas pode ter um efeito cascata: por um lado, força as empresas a confrontarem-se com a questão e, por outro, encoraja as mulheres a lutarem por posições de autoridade simplesmente porque o caminho se encontra agora desimpedido. Como afirma uma das mulheres entrevistadas: “as quotas, quando legalmente legitimadas, forçam as organizações a pensar nas questões de género mesmo quando estas as desprezam, e obriga-as a identificar talentos femininos. Obriga igualmente os líderes masculinos a pensarem ‘fora da caixa’ relativamente ao que a empresa precisa, em todos os seus níveis hierárquicos e, especialmente, no topo”.