O seu chefe disfuncional arrasa com a sua paciência?

“Pensava que era o Super-Homem. Sentia que podia fazer tudo. Antes de isto me acontecer, acreditava que quanto menos sono e mais trabalho, melhor. Mas isto mostrou-me que eu não era nenhum Super-Homem. E tornei-me uma pessoa melhor, mais paciente, mais compreensiva e mais atenta. Foi uma experiência de humildade e aprendi”.

As palavras são de António Horta-Osório e o “isto” refere-se ao esgotamento nervoso que o presidente do Lloyds Bank sofreu poucos meses depois de ter assumido o seu cargo de CEO do banco britânico. A semana passada e num excelente artigo que escreveu no The Guardian sobre a importância, para a produtividade e para o bem-estar dos trabalhadores, de as empresas reconhecerem a problemática da saúde mental no local de trabalho, Horta-Osório explica, e muito graças à sua experiência pessoal, que quando um empregado parte uma perna ou tem uma infecção, que as empresas sabem o que fazer. E que a saúde mental deve ser abordada com o mesmo espírito, algo que já está a acontecer na gigantesca instituição financeira que lidera.

O tema da saúde psicológica no local de trabalho não é novo, mas está a adquirir contornos cada vez mais vincados. Com a introdução de novas formas de organização e de relações laborais, em conjunto com novos padrões de empregabilidade, as questões do stress laboral e as desordens que lhe estão associadas têm vindo a aumentar continuamente. Não é à toa que a própria Organização Mundial de Saúde o tenha apelidado de  “A Epidemia do século XXI”.

Manfred Kets de Vries, o reconhecido psicólogo holandês, professor de Desenvolvimento em Liderança e de Mudança Organizacional no INSEAD [e autor e consultor], em conjunto com Caroline Rook, da Hanley Business School, publicou recentemente um paper, o qual será incluído como um capítulo no livro Mastering Executive Coaching, sobre o comportamento disfuncional que caracteriza muitos executivos de topo – e que pode contagiar, negativamente, a própria organização – e a importância do coaching para a sua compreensão e abordagem.

De um artigo publicado no knowledge.insead.edu, no qual de Vries apresenta um resumo dos comportamentos tóxicos que podem colocar em perigo as organizações, o VER leu o paper em causa e apresenta uma análise das suas principais conclusões, sugerindo no entanto a sua leitura integral, na medida em que são apresentados estudos de caso que poderão ajudar a clarificar melhor o quão prejudiciais estas lideranças “disfuncionais” podem ser. No artigo citado, de Vries contextualiza as desordens psiquiátricas com números retirados de um estudo realizado em 2014 pela Universidade de Harvard que concluiu que nos Estados Unidos, quase metade da população adulta já reportou ter tido uma desordem psiquiátrica em alguma altura das suas vidas, ao que acrescenta que, por exemplo, um em cada quatro sul-coreanos sofre de um “desarranjo” similar e que pelo menos 13,7% dos indianos possui uma forma de doença mental.

Assim sendo, não há nenhuma razão para que os executivos de topo fiquem fora da lista, sendo que, no seu caso, e devido ao excesso de responsabilidades que têm, não é também de estranhar que, com o passar do tempo, o stress que sentem se transforme num excelente gatilho para despoletar desordens psicológicas preexistentes. Alertando que em muitos casos estas questões do foro mental não necessitam de intervenção clínica – e que coaches e colegas poderão ajudar – de Vries identifica os quatro tipos de disfunções apresentadas por alguns líderes e como é possível lidar com elas: o líder narcisista, o bipolar, o psicopata e o obsessivo-compulsivo. E, acrescenta, “a compreensão básica [das várias desordens] e a empatia podem ajudar sobremaneira os líderes tóxicos a recuperarem o melhor de si mesmos”.

O líder narcisista e o ego mais fraco

Dizem os especialistas que uma dose saudável de narcisismo pode contribuir em muito para uma liderança eficaz e que sem ela não existem os fundamentos necessários para a autoconfiança, a auto expressão e para a assertividade. Todavia, e de acordo com o paper Coaching Challenging Executives, quando os traços narcisistas do líder se tornam demasiado dominadores, as suas acções podem-se tornar preocupantemente tóxicas.

Por norma, o que define este tipo de comportamento nas pessoas são fantasias grandiosas sobre si mesmos, a exibição de condutas extremamente egoístas e um sentimento exagerado de legitimidade, sendo que todos estes traços servem como gatilho para que persigam os seus interesses pessoais a todo o custo.

Quando se fala de narcisismo, alertam os autores, é também de sublinhar que todos nós o somos de alguma forma. O problema é que, quando em excesso, esta mesma condição pode-se tornar patológica. Os narcisistas sabem explorar os outros para atingir os seus objectivos e graças ao seu sentimento abusivo de legitimidade, acreditam que as regras vigentes não se aplicam a si mesmos. Desta forma, não se sentem comprometidos nem com regras nem com limites morais que os possam orientar. Adicionalment, quando não têm aquilo que querem, são propensos a explosões de raiva ou a surtos de enorme irritabilidade. Como também é sabido, os narcisistas procuram continuamente estar nas luzes da ribalta, numa busca incessante por admiração e que os impede de sentir necessidade dos outros.

O coaching deste tipo de líderes obedece, como seria de esperar, a algumas regras em particular. Segundo de Vries e Rook, o coach deve, em primeiro lugar, evitar qualquer forma de desacordo com o líder em causa, pois a fragilidade do seu ego – uma característica muito própria dos narcisistas – entenderá qualquer que seja o atrito como um ataque pessoal. Ou seja, o primeiro passo é estabelecer uma base de confiança, mostrar empatia para a conquistar, para mais tarde permitir ao coach ajudar o narcisista a lidar com o seu comportamento disfuncional. O coach terá também de ter em mente que os narcisistas tendem a ter uma mentalidade binária, o que significa que ou idealizam ou desvalorizam o outro. E, de acordo com os autores, não é preciso muito para conseguir que os narcisistas mudem as suas mentes. Dada a sua natureza competitiva, a sua vontade interior para atingir o sucesso poderá ser aproveitada para os motivar a fazer alterações no seu comportamento.

O coaching em equipa é uma outra possibilidade, sendo que em grupo as formas de agir disfuncionais do líder narcisista são mais visíveis e o feedback dos outros membros mais difícil de ignorar. Sob a influência da pressão de pares, é natural que o líder narcisista faça um esforço maior para se adaptar a padrões de comportamento mais aceitáveis, desde que exista a tal base de confiança, não só com o coach, mas também com os demais membros do grupo. E o maior desafio é conferir-lhe um feedback crítico e construtivo que possa ser tolerado pela fraca auto-estima que caracteriza este tipo de pessoas.

O líder bipolar ou entre a euforia e a depressão

Os executivos que apresentam formas ligeiras de desordem bipolar oscilam entre o sentimento de que tudo é possível ou e subitamente, que nada faz sentido. A condição bipolar é genética e, nos casos mais severos, tem de ser tratada com medicação (lítio) em combinação com psicoterapia. As alterações de humor constituem um dos traços mais complexos nas pessoas que sofrem de bipolaridade, popularmente conhecida também por desordem maníaco-depressiva, com efeitos extremamente negativos não só nas suas vidas pessoais, como profissionais. Dado o seu comportamento, os líderes bipolares sofrem, em nível elevado, de um enorme receio que a sua carreira saia dos carrilhos, distanciam-se facilmente da família e dos amigos, têm por vezes problemas com a promiscuidade, são mais vulneráveis a arranjar dificuldades financeiras e são propensos ao abuso de álcool e drogas.

No local de trabalho, não é difícil reconhecer esta condição. Os executivos bipolares oscilam entre estados maníacos e estados depressivos. Nos primeiros, sentem-se com níveis elevados de energia, eufóricos e extremamente optimistas face a qualquer que seja o desafio que tenham de enfrentar, o que, e em termos de liderança, pode ser extremamente inspirador. A sua energia contagia os que com eles trabalham, o que transforma de forma positiva muitos projectos e as próprias empresas. O problema é quando o estado passa a depressivo, e os líderes bipolares sentem uma fadiga extrema, tornando-se exageradamente pessimistas e com fortes tendências para desistir ou para se distanciarem das suas equipas na medida em que se sentem “mortos por dentro”. Adicionalmente, algum revés que aconteça no local de trabalho pode mergulhá-los na depressão e porque têm menos recursos emocionais, vivem num estado de desgraça iminente. Para evitarem essas circunstâncias imaginadas, é frequente agarrarem-se a um controlo ilusório optando pela micro gestão. Mas e ao assumir tarefas desnecessárias, acabam por fabricar mais stress e prejudicar ainda mais o seu estado emocional.

Quanto ao tipo de coching mais eficaz nestes casos, os bipolares têm de perceber, em primeiro lugar, de que forma o seu comportamento afecta o relacionamento com os outros, e que apesar das suas boas energias contagiarem a organização, as suas alterações súbitas de comportamento poderem ser extremamente destrutivas. Um cuidado particular a ter prende-se com a sua visão demasiado optimista quando estão em estado “on”, a qual pode ser muito irrealista e ter efeitos prejudiciais na organização. E ao lidar com este tipo de desordem, o coach tem de estar consciente que os “testes de realidade” para os bipolares são muito limitados. Ou seja, aos seus olhos, o mundo assume-se como pleno de oportunidades ou completamente desprovido de sentido. Os autores chamam também a atenção para o facto de ser comum uma resistência à medicação em pessoas que sofrem deste tipo de desordem. Todavia, com a medicação adequada, o coach pode ajudar a explorar as melhores formas para reestruturarem as suas vidas profissionais e para que adquiram um maior sentimento de bem-estar.

O líder psicopata e o talento para explorar as vulnerabilidades dos outros

No contexto laboral, é a mais grave das desordens psicológicas e aquela que mais contribui para colocar líderes que dela sofrem no poder. É que as suas qualidades carismáticas e maquiavélicas ajudam-nos a alcançar facilmente lugares de topo. Em termos simples, os psicopatas são definidos pela sua total incapacidade de sentir empatia pelos outros. E exibem vários talentos que seduzem muitos dos que com eles trabalham. De salientar e como é óbvio, que quando falamos de psicopatas nas organizações – e apesar de existirem casos em que eles existem mesmo – estamos a considerá-los na sua forma “light”, apesar de e mesmo assim poderem lançar o caos à sua volta. O termo “bullies operacionais sedutores” – SOB, na sigla em inglês – é comummente utilizado para identificar líderes com estas características nas organizações. Dada a sua capacidade de “mimetismo”, os SOBs sabem perfeitamente que têm de satisfazer e agradar aos que são mais importantes na empresa, e são mestres em fazê-lo. Ávidos para “ganhar” a qualquer custo, muitos deles têm a dedicação e visão de negócio necessárias para criar uma imagem de sucesso. Na maioria das vezes, contudo, o seu sucesso é atingido através da exploração e abuso dos outros, sendo igualmente reconhecidos por ficarem com o crédito do trabalho de outrem.

Em particular nas organizações, os executivos psicopatas são igualmente muito bem-sucedidos em tornar os que os rodeiam emocionalmente dependentes de si mesmos, visto que são como aves de rapina a aproveitarem-se das vulnerabilidades emocionais dos que com eles trabalham. E dada a sua extrema capacidade de sedução, são muitas vezes percepcionados como “a pessoa certa para o lugar certo”. E se a gestão de topo não suspeitar das suas características a tempo, e visto que os mesmos parecem talhados para exercer cargos de topo, uma vez chegados ao poder, mais difícil será controlá-los.

Mas este é exactamente um dos principais problemas com os SOBs, os quais, em muitos casos, prosperam mesmo nas organizações. Graças às suas competências excepcionais de manipulação e de impressionar os outros, não é nada fácil perceber a sua disfunção. Como sublinham os autores, dada a sua disposição maquiavélica, são rápidos a racionalizar e a convencer os outros no que respeita à sua falta de ética, negando-a com excelentes argumentos. Emocionalmente deficientes e sem consciência moral, os executivos com traços psicopatas são alheios aos efeitos que têm nos outros e são cegos perante os seus erros, visto que estão continuamente obcecados em ganhar o jogo, seja a que preço for.

Neste caso em particular, de Vries e Rook confessam ser muito difícil, ou mesmo impossível, fazer um trabalho de coaching com estes indivíduos, na medida em que a sua capacidade emocional é reduzida ou inexistente. Por outro lado, e como grandes manipuladores que são, tentarão – e em muitos casos, conseguirão – “seduzir” até o coach tentando transformá-lo num aliado contra outras pessoas na organização – exactamente aqueles que os forçaram a fazer o trabalho de coaching. A melhor hipótese de sucesso é, dizem os autores, tentar uma abordagem de feedback de 360 graus, cercando-os de perspectivas de várias outras pessoas, que colectivamente formarão uma base para a discussão sobre o seu comportamento. Mas e mesmo assim, alerta de Vries no seu artigo, este feedback deve ser seguido por um processo rigoroso de monitorização para garantir que a sua eventual mudança não seja “só conversa”.

O líder obsessivo-compulsivo ou a desordem do perfeccionismo

A ideia de controlo e ordem, mesmo fazendo parte da vida organizacional, pode também ir longe demais. Quando ser perfeito se transforma no único padrão aceitável, tal comportamento pode causar danos sérios à organização. E os líderes obsessivo-compulsivos mascaram muitas vezes a sua desordem psicológica com a ideia de perfeccionismo. Mas e ironicamente, na sua obsessão pela perfeição, os executivos com este estilo de liderança reprimem a criatividade e prejudicam o fluxo de trabalho nas organizações. Adicionalmente, o que dificulta trabalhar com estas pessoas prende-se com o facto de os obsessivo-compulsivos serem, na generalidade, pessoas extremamente teimosas, não receptivas a considerar alternativas e que suspeitam de toda a gente. Com esta falta de confiança, torna-se assim muito difícil construírem relacionamentos próximos com colegas e membros da sua equipa, o que dificulta a eficácia do trabalho em equipa.

Em muitos caso, afirmam os autores, o perfeccionismo deste tipo de líderes acaba por interferir com a conclusão das suas próprias tarefas. É que a indecisão também faz parte da sua natureza, bem como a procrastinação. Para muitos deles, o termo “paralisia analítica” é muito apropriado na medida em que não toleram fazer qualquer erro, nem que os outros o cometam. Mas e como sabemos, quem não comete erros, é porque não faz nada e, em particular nas organizações, falhar para tentar de novo é muito importante. Desta forma, não admira que para estas pessoas um processo de decisão seja um procedimento moroso e difícil. Adicionalmente, os executivos obsessivo-compulsivos têm também dificuldade em estabelecer laço emocionais, expressando a afeição, por exemplo, de uma forma demasiado controlada. Algo que não ajuda nada quando lidam com pessoas mais emotivas.

Ao longo do processo de coaching, não é difícil para o executivos obsessivo-compulsivos compreenderem os efeitos negativos e a fonte do seu comportamento controlador. E, como refere o paper, podem até ficar mais despertos para os tipos de sintomas secundários que normalmente acompanham esta desordem, como a ansiedade e a depressão.

Mas e no início, simplesmente não percebem o efeito negativo que o seu perfeccionismo tem nos outros. Complementarmente, não têm noção que o seu comportamento emocional frio pode alienar as pessoas com quem trabalham. Assim, e dada a sua estrutura mental, o coach pode explorar com estes líderes o que significa “bom o suficiente” em vez de “perfeito”. Por último, é igualmente essencial que aprendam a aceitar diferentes maneiras de trabalhar e outras formas de se atingir o sucesso.