POR HELENA OLIVEIRA
No artigo que destacamos nesta edição [Os CEOs que já não se podem esconder] que tem como base o Strategy&CEO Success study, realizado pela PricewaterhouseCoopers em parceria com a revista strategy+business, demos conta que o número de despedimentos “forçados” de CEOs “apanhados” em situações de incumprimento ético está a aumentar. Não forçosamente porque sejam menos éticos do que os seus antecessores, mas porque são continuamente escrutinados, porque deixaram de poder viver no “anonimato” e estão sujeitos a maior regulação, bem como a menor “perdão” por parte da opinião pública. Mas e por outro lado, os denominados lapsos éticos continuam a existir e, em alguns contextos a aumentar, não sendo de esperar que a exposição a um conjunto diversificado de tentações irá diminuir.
Neste sentido, e partido da experiência que a PwC tem em termos de aconselhamento a empresas que passaram por maus momentos devido a comportamentos não éticos, a consultora apresenta, neste mesmo estudo, uma espécie de fórmula, já conhecida e amplamente debatida e “comprovada”, assente na ideia de que a melhor forma de uma empresa e respectivos líderes se poderem proteger de situações de fraude ou de más condutas similares é apostando na força da sua cultura empresarial, sendo que neste caso a mensagem é para ser passada a todos os membros da organização.
Sem ser original o argumento, mas tendo como base os ensinamentos de sociólogo e criminalista David Cressey e do seu clássico “triângulo da fraude”, a PwC identifica – e actualiza face aos tempos de mudança – o famoso conceito que, nos anos de 1950, serviu de inspiração a um dos primeiros estudiosos dos “crimes de colarinho branco”.
Este famoso triângulo, que identifica três elementos por excelência como “precursores de comportamentos fraudulentos” – a oportunidade, a racionalização e a pressão – mantêm-se, com as devidas alterações, extremamente actuais nos dias que correm.E, como explica o Strategy&CEO Success study, é imperativo que qualquer cultura empresarial eficaz não só se limite a clarificar os valores éticos e de integridade que estão subjacentes à sua actividade como, e principalmente, se assegure que cada um de todos os seus empregados os compreende e os persiga no seu trabalho diário.
Para reforçar estes bons comportamentos, o ecossistema da organização tem de abordar as condições implícitas que estão sempre presentes nas alturas em que os seus membros se envolvem em actos ilegais ou não éticos: a primeira, que visa assegurar que a própria empresa não está a criar qualquer tipo de pressão que influencie o CEO, as equipas de liderança e os demais trabalhadores a incorrer em actos ilícitos; a segunda, assegurando que os processos do negócio e os controlos financeiros minimizem as oportunidades para comportamentos errados e a terceira, evitando que os mesmos encontrem forma de “racionalizar”, de alguma forma, os motivos que os levam a quebrar regras bem estabelecidas. Ou, e no fundo, seguindo as três máximas do triângulo da fraude.
- Pressão para os resultados e más influências, mesmo que inadvertidas
Os comportamentos não éticos são geralmente despoletados por algum tipo de pressão ou incentivo. E não é por acaso que as “pressões financeiras” (sob a forma de bónus ou pacotes de acções) são geralmente identificadas como o principal estímulo para um acto ilícito. O que, e de acordo com os autores do estudo, é uma percepção errónea. Pelo contrário, afirmam, são as pressões sociais que tendem a dar origem a potenciais problemas. A verdade é que tanto os gestores como os próprios trabalhadores sentem pudor em admitir que não conseguem ir ao encontro dos objectivos de performance que lhes foram atribuídos. Uma organização que se orgulha de nunca falhar nos objectivos estabelecidos para os seus resultados trimestrais pode estar, inadvertidamente, a criar este tipo de pressão. Mas e como sugere o estudo, existem formas de as empresas se “vacinarem” contra este tipo de preocupações.
Em primeiro lugar, há que reconhecer se a cultura da empresa segue a regra do “comando e controlo”. E pode ser o CEO a encorajar esta má conduta, mesmo que não se dê conta de que o está a fazer. As empresas que são apanhadas em lapsos éticos possuem, geralmente, incentivos que conferem prioridade a atingir os objectivos estabelecidos seja de que forma for, o que expõe os gestores e os demais funcionários a pressões que desencorajam uma conversa honesta sobre a impossibilidade de os alcançar ou de sinalizar questões éticas que os afligem.
Por isso mesmo, a “política da porta aberta” é um elemento crucial em qualquer que seja a cultura empresarial. Ou seja, o CEO e a equipa de topo deverão encorajar a discussão e debate de questões difíceis e de más notícias, em contexto informal e não apenas dialogar com a sua força laboral em ocasiões formais e “normais”.
Nos casos em que a organização se move por uma cultura excessivamente voltada para o propósito, a qual reflicta um modelo de CEO forte e carismático que tenha tendência para abordagens “erradas”, talvez seja a altura para uma reforma estrutural de fundo. E a resposta poderá estar num conselho de administração que opte por uma política de governance mais forte, a qual actue em modo de “verificação e acompanhamento” apertado.
- Controlar e prevenir
Práticas de negócio “fracas” ou controlos financeiros “relaxados” criam também excelentes oportunidades para comportamentos não éticos. Em particular nos países desenvolvidos, a maioria das grandes empresas possui controlos financeiros robustos, os quais têm vindo a ser fortalecidos ao longo das duas últimas décadas pelas exigências que integram a Lei de Sarbannes-Oxley nos Estados Unidos e outras com requisitos similares em outros países. Mas, e ainda assim, e em particular num ambiente de negócios globalizado, é absolutamente necessário ter consciência de todas as ameaças que existem nos locais onde se opera ou onde potencialmente se poderá vir a operar, em conjunto com os seus climas económicos e políticos.
Assim, estudar, com atenção, o programa de compliance que a empresa tem em vigor e assegurar que os controlos actuais são suficientes para reduzir as hipóteses de ameaças em todas as suas operações, é igualmente imprescindível. Se não for o caso, actualizá-lo e testá-lo para que seja capaz de abordar e lidar com qualquer que seja a alteração na estratégia de negócio ou no modelo operacional da organização é um acto de prevenção para futuros problemas. O mesmo acontece com a análise, em profundidade, das leis e regulações existentes nas diferentes geografias em que a empresa actua.
Igualmente útil é ter, ou construir, um sistema de reporte para os empregados, ou um mecanismo similar de feedback, que possa ser utilizado por estes para colocar questões ou para reportar situações potencialmente erradas ou perigosas, mas de forma discreta.
- O exemplo que vem de cima e a importância da comunicação
Os trabalhadores que quebram as regras têm, em primeiro lugar, de se convencer a si mesmos que as suas acções são justificáveis, sendo este processo conhecido como “racionalização”. Em alguns casos, afirmam os autores, os prevaricadores sentem que não têm outra alternativa caso desejem manter o emprego ou os objectivos de performance atribuídos. Noutros, convencem-se a si próprios que a sua conduta não é verdadeiramente errada ou que a mesma pode ser justificada com a cultura organizacional vigente ou ainda que a liderança irá “perdoá-la” implicitamente. E é da responsabilidade da empresa ilustrar este processo e evitar que existam supostos mal-entendidos.
Ter uma estratégia de comunicação clara, actualizada e “adaptada” a contextos diversos é essencial. Assegurar que os mecanismos de compliance e os códigos de ética “impostos” pelo topo são generalizadamente conhecidos e compreendidos por todos na organização também. Mas igualmente importante é “refrescar” a memória dos trabalhadores, com formações frequentes e com as adaptações necessárias às linguagens locais e nuances culturais das regiões em que a empresa opera.
Claro que muito depende do “exemplo que vem de cima”. Os comportamentos dos líderes têm que ser consistentes com aquilo que apregoam como valores éticos da empresa e os líderes e gestores seniores deverão ter como responsabilidade reforçar o discurso ético – bem como as respectivas acções – envolvendo-se directamente com o staff. A partilha de histórias sobre situações “complicadas” e a forma como foram resolvidas – e não esconder o que correu mal – é a mais poderosa forma de inculcar, nos trabalhadores, o que “não se deve fazer”. Os autores dão como exemplo algumas equipas de liderança que publicam casos de estudo com transcrições de emails que demonstram como erros e más condutas podem facilmente acontecer.
Uma outra sugestão dada pelos autores deste estudo está relacionada com uma possível falta de “aconselhamento informado” de que sofrem alguns líderes e gestores. Em alguns casos, os lapsos éticos ocorrem porque os indivíduos que enfrentam dilemas éticos agem sem compreenderem na totalidade de que forma as decisões que tomam podem ser contrárias às regras estabelecidas. E, quando assim for, o melhor a fazer é procurar ajuda “especializada”, seja no interior como no exterior da organização.
Como sublinham os autores deste estudo, é certo que os níveis baixíssimos de confiança demonstrados pela opinião pública face às grandes empresas é confrangedor. Mas também é verdade que este é o ambiente no qual as mesmas operam na actualidade. Por outro lado, os autores sublinham também que a percepção pública pode não reflectir a “verdadeira extensão” de acordo com a qual as normas éticas, legais e regulatórias evoluíram face a tempos passados. E mesmo parecendo perverso e controverso, o número crescente de exonerações de CEOs devido a lapsos éticos que é reportado neste mesmo estudo (v. artigo nesta newsletter) poderá ter, e com o tempo, um efeito positivo na opinião pública. Porque demonstra que os maus comportamentos estão, realmente, a ser detectados e punidos.
No que respeita ainda a “percepções” também é verdade que a avaliação do público face a um conjunto alargado de potenciais maus comportamentos das empresas e dos seus CEOs pode ser, também, absolutamente imprevisível. Ora veja na caixa que se segue.
Imoralidade made in USA
Intitulado ”Punishing CEOs For Bad Behavior: 2017 Public Percepetion Survey” e publicado recentemente pela Stanford Graduate School of Business, este inquérito teve como universo de amostra 1554 americanos, dos quais metade acredita que os CEOs devem ser despedidos (ou pior) por comportamentos não éticos e que as violações entre empresa e cliente são as mais graves das condutas não éticas. Até aqui e basicamente, tudo “normal”.
Mas pouco expectáveis são outras das conclusões retiradas deste survey anual realizado pela famosa escola de negócios de Stanford que, apresentando 20 cenários possíveis (muitos deles reais) aos inquiridos, reporta algumas respostas das quais não estava, verdadeiramente, à espera.
Por exemplo, a de que os membros dos conselhos de administração (CA) entrevistados são muito mais críticos face a comportamentos não éticos ou imorais por parte dos executivos de topo do que o público em geral. De acordo com uma amostra de 38 casos reais, 45% do público “normal” concordava que os CEOs deviam ser despedidos (ou pior, por exemplo, presos) face a 58% de entrevistados com assento em conselhos de administração que, sem hesitar, escolheram a palavra “termination” para as funções dos mesmos. E, nos casos em que os CEOs incorriam em crimes “financeiros”, a “sentença” de rescisão atingia os 100%. Como afirma David F. Larcker, professor na Stanford Graduate School of Business e um dos responsáveis pelo inquérito, “existe a percepção de que os CA são complacentes com os maus comportamentos dos CEOs, mas quando se compara a avaliação do público em geral com a dos membros dos CA, estes últimos são muito mais radicais e proactivos em termos de punição (seja através de rescisões ou da redução nos pacotes salariais)”.
Curioso também acaba por se tornar o facto de os dois cenários considerados como mais ofensivos pela opinião pública serem os seguintes: os CEOs que escondem informação relevante sobre a qualidade e confiabilidade dos produtos oferecidos pelas empresas que lideram e aqueles que incorrem em comportamentos potencialmente imorais, de que são exemplo a utilização de linguagem abusiva quando falam com os empregados, a utilização do computador de trabalho para ver pornografia e aqueles que têm um caso amoroso com um/uma subordinado/a, todos eles considerados como ofensas muito graves.
Pelo contrário, os cenários considerados menos ofensivos para os inquiridos incluem o caso de um CEO de uma empresa de vestuário que afirma que os seus produtos não são feitos para mulheres de “tamanho grande”, um CEO que doa dinheiro pessoal para apoiar legislação que visa proibir o casamento entre pessoas do mesmo sexo e um outro CEO que gasta dinheiro do seu bolso para comprar presentes extremamente caros para um cliente. Ou, e como comenta Nick Donatiello, professor de corporate governance e co-autor do estudo, “a avaliação do público não é, de todo, previsível”. Como refere, “as actividades que recebem uma cobertura mais extensa por parte dos media – como o facto de um CEO proferir alguma declaração controversa publicamente – nem sempre é objecto de crítica por parte do público,”,exemplifica.
Quanto à percepção face a homens e mulheres que ocupam a posição cimeira nas empresas, os americanos não fazem grandes distinções no que respeita à avaliação dos seus maus comportamentos. Mas em alguns cenários em particular, as percepções alteram-se. Por exemplo, os inquiridos mostraram-se significativamente mais críticos face a um CEO do sexo masculino que “oferece” a si mesmo e aos seus executivos seniores bónus chorudos, ao mesmo tempo que exige esforços significativos aos demais trabalhadores. Pelo contrário e comparativamente, os americanos consideram mais grave uma mulher CEO esconder informação relativamente a um acidente que tenha levado à morte de um cliente e são extremamente críticos nos casos em que estas “mentem” nos seus currículos (algo que não consideram ser particularmente relevante no caso dos homens).
Uma das conclusões menos expectáveis do estudo em causa, e de acordo com os seus responsáveis, prende-se com o facto da existência de uma linha muito mais esbatida do que seria expectável entre a vida pessoal e “corporativa” dos CEOs. Ou seja, o bom ou mau comportamento na vida privada é tão importante quanto o que os CEOs fazem no interior das paredes dos seus gabinetes.
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