Que a pandemia veio alterar para sempre a realidade das empresas já não é novidade. Mas numa altura em que executivos de todo o mundo tentam conferir um sentido ao ambiente empresarial presente e ao que se seguirá no pós-Covid, a indecisão parece continuar a imperar. Para aferir quais as estratégias por excelência que as empresas estão a adoptar, o IBM Institute For Business Value inquiriu 3.450 executivos de 20 países em 22 indústrias, ao mesmo tempo que oferece uma potencial orientação para os líderes proactivos que já perceberam que as velhas formas de operar e trabalhar desapareceram
POR HELENA OLIVEIRA
Há dois anos e de acordo com o IBM Institute for Business Value (IBV), eram relativamente poucos os líderes que consideravam as competências em gestão de crises, a agilidade empresarial, a gestão de custos, a resiliência da força de trabalho, a inovação ou gestão dos fluxos de caixa como sendo de importância crítica para os seus negócios. Hoje e graças às forças das circunstâncias, a lista de prioridades alterou-se quase por completo. De acordo com um novo relatório especial publicado pelo mesmo IBV e que integra inquéritos feitos, entre Abril e Agosto de 2020, a consumidores e executivos de um conjunto alargado de indústrias que, colectivamente, são responsáveis por 3,7 biliões de dólares em receitas, a conclusão é clara: a Covid-19 veio alterar radicalmente a realidade das empresas.
No geral e quer reflectindo sobre as condições actuais ou sobre planos futuros, as necessidades dos líderes empresariais em termos de rapidez e flexibilidade foram significativamente ampliadas. Velhas barreiras estão a ser postas de lado devido à pressão de uma perturbação inesperada mas implacável, as expectativas dos clientes estão igualmente em rápida evolução e a mudança está a ser protagonizada a um ritmo sem precedentes. E como refere o relatório, a motivação deixou de ser inspiracional, para se tornar existencial.
A investigação realizada pelo IBV apresenta cinco “epifanias” por excelência por parte dos executivos líderes para o panorama empresarial pós-pandémico, oferecendo novas perspectivas sobre transformação digital, o futuro do trabalho, a transparência e a sustentabilidade. E, em conjunto, oferecem uma potencial orientação para os líderes proactivos que já perceberam que as velhas formas de trabalho desapareceram.
Maior confiança na tecnologia é consequência directa da pandemia
Da “deslocalização” de milhões de trabalhadores para as plataformas digitais até à “reinvenção” dos próprios negócios para atender às exigências originadas pela pandemia, a adaptabilidade é agora uma competência empresarial obrigatória ao mesmo tempo que o ritmo acelerado de mudança se tornou normal.
A pandemia da COVID-19 acelerou a transformação digital em 59% das organizações inquiridas, com 66% das mesmas a afirmar terem sido capazes de completar iniciativas que, anteriormente, ofereciam uma enorme resistência. Todavia, e como sublinha o relatório, esta mudança de cultura é, em boa parte, defensiva, na medida em que a redução de custos é o principal benefício atribuído às iniciativas de transformação. Porém, existe algo mais importante e potencialmente mais duradouro do que a simples gestão de crise. Antes da pandemia, eram muitas as organizações que pareciam não confiar plenamente nas suas próprias capacidades tecnológicas, ao mesmo tempo que subavaliavam também as competências das suas forças de trabalho. No entanto, e no ambiente confuso provocado pelo deflagrar do surto pandémico, estas ansiedades e a ausência de confiança revelaram-se largamente infundadas.
A confiança nas plataformas tecnológicas tornou-se mais acentuada e essas mesmas plataformas – juntamente com as equipas empresariais que as utilizam – geraram resultados. Não é que a nova tecnologia tenha sido subitamente descoberta e implementada; em vez disso, as ferramentas já disponíveis foram utilizadas em todo o seu potencial. As barreiras anteriores à implementação foram afastadas sem cerimónia, e aqueles que se deslocaram em primeiro lugar viram resultados quase imediatos.
Como sublinha o IBV, a pandemia da COVID-19 alterou para sempre a forma como as organizações em todo o mundo operam. Cerca de 55% dos inquiridos afirmam que a pandemia resultou em “mudanças permanentes na nossa estratégia organizacional”, 60% declararam que a mesma “ajustou a nossa abordagem à gestão da mudança” e “acelerou a automação dos processos” e 64% reconhecem a transição das suas actividades para a “nuvem” [cloud computing].
Os resultados do inquérito evidenciam, assim, que os executivos tornaram-se mais confiantes face ao que a tecnologia lhes pode oferecer, adoptando e avançando de uma forma mais célere para a transformação digital. No que respeita aos planos que estão a delinear para a “recuperação COVID-19”, estão incluídos o investimento em tecnologias como a IA, a IoT, a blockchain e a cloud. Ou seja, os benefícios há muito “publicitados” pelos profissionais da tecnologia estão a ser mais amplamente adoptados pelas lideranças organizacionais. E, para preparar um potencial futuro sucesso, as organizações precisam de ter a certeza que o seu pessoal é, a longo prazo, tão capaz, resistente e adaptável quanto as suas tecnologias.
Competências tecnológicas e o elemento humano
Enquanto os executivos planeiam expandir quase todas as competências tecnológicas durante as suas futuras transformações digitais, o segredo do sucesso reside nos recursos humanos. De acordo com um conjunto de dados analisados pelo IBV, ficou comprovado que as competências empresariais que representam a maior parte do crescimento esperado de uma organização são as que são centradas em torno dos empregados e clientes, de que são exemplo a formação da força de trabalho e a gestão da experiência do cliente.
Mas, e na verdade, estes factores parecem ter escapado, pelo menos para já, aos executivos. Mais de três quartos dos entrevistados esperam que a mudança que caracteriza actualmente o comportamento dos clientes continue após a COVID-19, substituindo o contacto face a face por mais interacções de compras e de serviço ao cliente via online. Para esse efeito, 84% dos executivos dizem que a gestão da experiência do cliente terá uma alta prioridade durante os próximos dois anos, em comparação com apenas 35% há apenas dois anos. E, no entanto, “melhor serviço ao cliente” situa-se na metade inferior da lista de benefícios que os executivos procuram obter da transformação digital. O que é curioso, na medida em que 60% dos executivos também afirmaram que irão utilizar ferramentas de envolvimento com o cliente baseadas na IA para atingir os seus objectivos, sendo que em algumas organizações, são os chatbots que estão a lidar com mais de 80% do tráfego de assistência ao cliente durante a pandemia.
Se os executivos revelam alguma ambivalência sobre a forma como se estão a relacionar com os seus clientes, estão a fazer ainda pior com os seus empregados. Embora a segurança, as competências e a flexibilidade da força de trabalho sejam importantes, a satisfação dos funcionários tem descido nas prioridades, mesmo que os líderes reconheçam que estes têm estado sob intensa pressão e afirmarem que o seu bem-estar é prioritário.
Todavia, a investigação levada a cabo pelo IBV sublinha um fosso significativo entre o que os executivos pensam que estão a oferecer aos seus empregados e o que estes realmente sentem que estão a receber: os empregadores sobrestimam significativamente a eficácia do seu apoio e dos seus esforços de formação, com apenas cerca de metade dos empregados a acreditar que o seu empregador está genuinamente preocupado com o seu bem-estar.
Esta lacuna de confiança não se resume a meras percepções. Pelo contrário, existe uma base razoável para o cepticismo dos empregados em relação ao compromisso empresarial para com eles. De acordo com os resultados do inquérito, 22% dos trabalhadores viram as suas horas de trabalho a serem reduzidas temporariamente ou foram mesmo despedidos desde o início da pandemia. Se juntarmos esta realidade às prioridades das empresas em matéria de contenção de custos e recursos tecnológicos – que são práticos e mesmo necessários – o que parece é que os empregadores podem estar a enviar sinais de que os recursos humanos são substituíveis. O aumento da automatização, a adopção de IA e a emergência de outras actividades “sem contacto” reduzem o número de pessoas necessárias para fazer o trabalho. Além disso, o aumento da prioridade da gestão de custos pode dificultar o apoio à força de trabalho, as ferramentas de trabalho remoto estão aquém das necessidades dos trabalhadores e a mudança para um ambiente de trabalho virtual reduz as ligações pessoais que ajudam a definir muitas culturas empresariais. Ou seja, a visão de topo pouco ou nada tem a ver com o que os trabalhadores estão a sentir no “terreno”. A título de exemplo, 74% dos executivos acreditam estar a ajudar as suas equipas a trabalhar mediante novas formas, com apenas 38% dos empregados a comprovar essa mesma ajuda; o mesmo acontece com o apoio prestado em termos de saúde física e emocional, com 80% dos empregadores a nomear esse mesmo apoio, que é sentido apenas por 46% dos trabalhadores; e quanto à disponibilização de orientações claras e expectativas sobre a forma como a organização irá funcionar no futuro próximo, 51% dos empregados admitem que a empresa o está a fazer contra 86% dos executivos que garantem ter um plano específico para o curto e médio prazo.
Saber definir prioridades é cada vez mais importante
É tarefa dos executivos definir a visão das suas organizações. Todavia, é muito difícil manterem o foco nesta definição quando estão permanentemente a apagar fogos.
Embora a segurança e a resiliência da força de trabalho, a gestão de custos e a agilidade da organização surjam como prioridades máximas a curto e a longo prazo, a pandemia não só ampliou velhos receios como introduziu outros novos. O resultado, de acordo com o IBV, é o de que os executivos estão “enamorados” pela prioridade du jour.
Desde o início de 2020 que as prioridades dos executivos têm apresentado alguma fluidez, o que também não surpreende dado o ambiente de imprevisibilidade em que temos vivido, com “reordenações” contínuas e obrigatórias nos últimos meses. Mas, e como afirma o IBV, agora parecem estar mais concentrados nas capacidades operacionais internas, o que pode estar a desviar a atenção da experiência de serviço ao cliente, o que poderá ser preocupantemente contraproducente.
De acordo com os resultados do inquérito do IBV a 3.450 executivos de 20 países em 22 indústrias, as prioridades das empresas estão actualmente muito mais centradas na gestão de crises, na segurança no local de trabalho e na segurança no geral do que há dois anos mas, e em relação ao futuro, 86% dos executivos esperam que a gestão de tesouraria e a liquidez constituam a sua prioridade, o que representa mais do dobro comparativamente às respostas de há dois anos.
Na mesma linha, 87% dos inquiridos afirmam que o controlo dos custos será crucial, ao passo que 75% dos mesmos planeiam dar prioridade à resiliência informática durante os próximos dois anos. A fiabilidade da cadeia de fornecimento assume-se também como crescentemente importante, com 40% dos executivos a salientar a necessidade de “capacidade de reserva” para enfrentar futuras crises, o que significa um afastamento revelador dos objectivos de fornecimento just-in-time que perduram há muito tempo.
As preocupações com a cibersegurança também dispararam, com algumas indústrias a demonstrarem um compromisso com a mesma em mais de 90%. Globalmente, 76% dos executivos planeiam dar prioridade à cibersegurança nos próximos dois anos, com 46% a projectarem utilizar a IA para a melhorar no mesmo período de tempo. Estes valores representam mais do dobro da utilização da tecnologia que é feita actualmente.
O compromisso pré-COVID-19 com a agilidade empresarial, IA, dados e analytics, bem como com outras tecnologias emergentes, tem vindo a crescer. Com a promessa de vantagem competitiva agora ampliada por uma nova apreciação dos riscos colocados pelas crises, 87% dos executivos planeiam dar prioridade à agilidade empresarial durante os próximos dois anos. Mais de 65% dos inquiridos afirmam que o investimento em IOT, nuvem, e mobilidade será uma prioridade, com uma esmagadora maioria dos mesmos (94%) a planear a implementação de modelos de negócios baseados em plataformas.
Portanto, tudo é importante, declara o IBV, mas com uma preocupante excepção: a melhoria da experiência da cliente ou a única coisa que poderá ajudar a impulsionar o desempenho e o crescimento quando a concorrência parece estar perdida no nevoeiro.
Alguns irão ganhar, outros irão perder. Mas poucos conseguirão operar sozinhos
Como sabemos, a pandemia da COVID-19 não afectou todas as organizações e indústrias por igual. Esta situação reflecte o que alguns economistas descreveram como um ambiente de consumo “em forma de K”, onde alguns prosperam e outros definham. A bifurcação no mercado de acções – onde as maiores plataformas tecnológicas de consumo têm registado ganhos astronómicos enquanto outras acções caem a pique – é apenas uma indicação desta divisão. Ou seja, as Amazons e as Apples deste mundo podem ser exemplos de sucesso individuais, mas a verdade é que a maioria das empresas precisa de parcerias e ecossistemas para não sucumbir.
As conclusões do inquérito mostram que os executivos esperam que os sectores relacionados com a saúde sejam os mais prováveis vencedores no período pós-crise. O mesmo acontece com as telecomunicações, os meios de comunicação e o entretenimento, impulsionados por encomendas e hábitos que fazem já parte do “ficar em casa”. No topo da lista dos perdedores erguem-se as viagens e transportes, bem como as indústrias de manufactura intensiva, incluindo a indústria automóvel.
Os dados da análise do IBV apontam igualmente para uma maior dependência dos modelos de negócio assentes em plataformas e em redes de parceiros, com 70% dos executivos a planearem actividades de parceria significativas dentro da sua indústria e 57% a olharem para o exterior. Seja como for, os inquiridos esperam que este tipo de participação cresça mais de 300% nos próximos dois anos, em comparação com o que acontecia há dois anos.
Apostar no reforço das parcerias
Os executivos consideram cada vez mais as plataformas, os ecossistemas e as redes de parceiros como factores-chave de sucesso. Todavia, a distinção crítica neste caso em particular aponta para o facto de a escala, por si só, não prever uma performance acima da média da indústria. As grandes empresas que são capazes de operar com agilidade têm sido as que se têm mantido estáveis (num sector conturbado) ou com um desempenho superior ao da média da indústria, sendo a fusão da dimensão e da flexibilidade a característica que melhor define as que melhor estão preparadas para o sucesso.
O IBV alerta ainda para um outro ponto. Quando foram impostos bloqueios pandémicos, foram feitas excepções para os serviços considerados essenciais – sendo que os “trabalhadores essenciais” se transformaram nos actores mais apreciados da sociedade. A par deste elevado reconhecimento daqueles que permitem a outros viver ou trabalhar, tem havido uma reorientação para “o essencial” em todas as organizações e em todos os orçamentos. De uma perspectiva organizacional, um enfoque no crescimento e na competitividade exige uma disciplina renovada em torno da avaliação e gestão de novos empreendimentos e expansões empresariais.
Neste tempo de ruptura, não é uma surpresa que muitas, ou talvez a maioria das organizações, tenham reforçado a aposta no seu core, ou seja, nas melhorias operacionais e da força de trabalho que melhor poderão resolver o emergir de uma crise. E, no entanto, os executivos devem manter na sua mira estes objectivos difíceis de alcançar caso estejam realmente dispostos a aumentar a competitividade, sendo estes os esforços que darão origem às inovações e ao crescimento de amanhã.
A nova, mais alargada e complexa, definição de sustentabilidade
Antes do coronavírus, as estratégias de sustentabilidade centravam-se em grande parte nas questões ambientais: os riscos para a saúde planetária decorrentes da poluição, das alterações climáticas, e afins. Por seu turno, os consumidores escolhiam cada vez mais produtos e marcas que demonstravam autenticidade nestas áreas, inspirando a paixão e a fidelidade. Os reguladores estavam também a fazer eco destas mesmas preocupações e prioridades.
No entanto, e face à crise sanitária, a sustentabilidade ambiental tornou-se associada a questões de segurança pessoal. Os consumidores têm vindo a usar máscaras e luvas descartáveis e a optar, mais do que nunca, por embalagens individuais. Para se protegerem a si próprios, têm vindo igualmente a receber mercadorias por várias empresas que fazem entregas em casa para evitar o mais possível saírem à rua. No entanto, se estas acções parecem proteger a saúde humana, o contrário está a acontecer com a protecção do planeta.
Todavia, a investigação feita pelo IBV indica que a paixão dos consumidores pelas questões ambientais permanece. De facto, a saúde e a segurança têm sido conjugadas numa nova definição, mais alargada e complexa, de sustentabilidade. E estão já a surgir novos encargos para as empresas, uma vez que estas têm de cumprir os objectivos de sustentabilidade existentes – pegadas de carbono reduzidas, gestão de resíduos mais eficientes ou outros – ao mesmo tempo que satisfazem os novos requisitos de saúde e segurança.
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