Quando uma grande percentagem de executivos de topo afirma que a decisão mais importante que alguma vez tomou teve a ver com a necessidade de adaptar a empresa a novas circunstâncias, revela-se que gerir a mudança num ambiente empresarial em constante mudança tem de ser uma competência chave de qualquer líder
POR PEDRO COTRIM
Se analisarmos os discursos e os textos de líderes empresariais, políticos, académicos, líderes militares de qualquer período da história, todos eles, em determinada altura, afirmam com grande convicção: «Atravessamos um período sem precedentes em termos de mudança». Independentemente desta hipérbole, a verdade é que cada líder necessita de estar sempre preparado, de se adaptar constantemente e de ter abertura de pensamento, pois a mudança é uma constante.
Um dos grandes impulsionadores da mudança é a tecnologia. É o elemento mais frequentemente citado como responsável pela aceleração do ritmo da mudança nos nossos tempos. Significa isso que estamos, realmente, numa época sem precedentes?
As novas tecnologias estão a introduzir forças disruptivas, praticamente em todas as indústrias, e os ciclos da inovação são cada vez mais curtos. É difícil acompanhar todos os ‘aparelhómetros’ que os jovens utilizam nos recreios da escola, mas integrar todos os últimos avanços tecnológicos nas empresas – comunicações, redes, bases de dados, internet e seja qual for a próxima geração – é virtualmente impossível.
Contudo, quando analisamos o horizonte à procura dos sinais de mudança, vislumbramos uma multitude de forças, e não apenas tecnológicas. A globalização já não é uma buzzword do futuro. Tomou-nos de assalto e a concorrência surge de todos os cantos do mundo.
Os governos também conquistaram um lugar na liderança. Os legisladores e os reguladores intervêm a um nível em que muitos de nós não estão contemplados. Por vezes, é até difícil distinguir os ‘aliados’ dos ‘inimigos’. Os parceiros e os vendedores facilmente se transformam em concorrentes e estes podem ser recrutados como parceiros. Podem ser tempos interessantes para se estar nos negócios, mas representam, também, uma viagem num comboio-fantasma capaz de enervar qualquer um.
Por vezes, a mudança acontece de forma rápida e dramática. Os acontecimentos internacionais podem ter um grande impacto nos mercados e nas indústrias, de forma rápida e sem pré-aviso. No 11 de Setembro, os negócios das viagens e da hotelaria foram afectados de um dia para o outro e passaram-se anos até que voltassem a ter alguma estabilidade. Mesmo a crise económica que teve início em 2011 parece ter surgido muito abruptamente. Num trimestre estava tudo centrado no crescimento, para no trimestre seguinte tudo parecer desmoronar-se como um castelo de cartas.
No entanto, é habitual existirem alguns sinais de que a mudança está prestes a acontecer, sejam eles políticos, legislativos, económicos, competitivos ou motivados pelo comportamento dos consumidores. Mesmo os desenvolvimentos tecnológicos de ritmo rápido raramente sucedem sem aviso prévio. O problema não está na incapacidade de os ver no horizonte, mas na dificuldade de as indústrias digerirem as implicações da mudança e de a maioria de nós assumir uma posição de ‘ver para crer’ antes de reagir. Repare-se, por exemplo, no impacto que a Internet teve na imprensa escrita.
Muitos jornais debatem-se com a sua sobrevivência, pois os leitores estão a alterar a forma como acedem às notícias, afectando igualmente a forma como os publicitários chegam ao seu público-alvo. Esta mudança não sucedeu de um dia para o outro: a imprensa escrita teve inúmeras oportunidades de se aperceber desta tendência, mas está agora desesperada à procura de um modelo de negócio que resulte.
É frequente as pessoas terem uma boa percepção da alteração das circunstâncias ao seu redor, mas tentam sempre perdurar o maior tempo que conseguirem, seja porque não estão equipadas para capitalizar as novas circunstâncias, seja porque têm a esperança de o mercado ter lugar para todos depois da febre da mudança ter passado.
Nem todas as mudanças são dramáticas, mas todas as empresas enfrentam o mesmo desafio: como reagir a um ambiente empresarial em mudança. Por vezes, a resposta certa surge de líderes visionários e muito instintivos; para os que não têm estes atributos, é frequente a resposta surgir por uma prática disciplinada de gestão de planeamento, antecipação/antevisão e ajustamento.
Em algumas empresas, era habitual sujeitarem-se a um rigoroso processo de planeamento que começava com a análise do próprio ramo e os efeitos das forças externas. Por exemplo, no negócio das farmacêuticas, nem sempre se deu o caso de os supermercados e lojas de conveniência terem o mesmo tipo de produtos que são vendidos nas farmácias. Mas assistiu-se ao aumento gradual, nos supermercados, de espaço em prateleiras dedicado a produtos de saúde e de beleza, produtos de higiene doméstica, material de escritório e outros.
Seguidamente, os supermercados e as lojas de conveniência começaram a abrir farmácias dentro dos seus espaços, o que ocasionou um efeito nas margens dos produtos de onde as farmacêuticas ganhavam lucro.
Todos estes acontecimentos representaram grandes desafios, mas são reacções típicas extensíveis a qualquer empresa. Sejam quais forem os factores externos – concorrência, legislação, tendências de consumo, pressão dos preços, inovações tecnológicas –,devem ser monitorizados atentamente e analisados devido aos impactos que provocam; ou mesmo dos potenciais.
Uma vez identificadas as forças e tendências externas, deverá ser feito o mapeamento da estratégia do negócio de acordo com a envolvência. Um exemplo será delinear um plano detalhado a um ano e outro com menor detalhe a cinco anos. Em suma, as mudanças serão bem-vindas desde que façam sentido.
Urge depois aprofundar cada um dos aspectos do negócio – um plano de marketing e de vendas, um plano logístico, um plano de recursos humanos, um plano tecnológico, um plano de bens materiais e um plano financeiro. Para cada plano devem examinar-se formas de melhoramento, avaliar se as suposições são realistas e assegurar que cada plano complementa os restantes.
Quando uma empresa descobre que está abaixo da sua capacidade de desempenho, é tentador empreender medidas draconianas – cortar nos custos transversalmente, abandonar linhas de produção de baixo desempenho, focalizar-se nas mais-valias principais. O que o processo de planeamento permite é a determinação exacta dos problemas. Por vezes, uma resposta em grande escala (despedimentos, diminuição de custos, venda de partes da empresa) pode ser a solução, mas noutras circunstâncias não: é crucial que se tenha a capacidade de resposta certa para o verdadeiro problema da empresa.
A parte agradável do negócio nem sempre se encontra nas bases de um processo detalhado de gestão e planeamento. Todos preferem estar a vender muito, a brilhar no marketing, a expandir-se ou a fazer novos negócios. Este tipo de processo é fundamental, não porque se pretenda que a empresa siga um plano à risca, mas porque fornece as bases para perceber de para onde se está a prosseguir e de como se vai lá chegar.
Habitualmente, não há problemas de maior em reavaliar as estratégias, ultrapassar orçamentos ou modificar as tácticas de actuação, mas carece-se sempre de uma razão suficientemente relevante para o fazer; se fizer sentido, o plano pode ser revisto e prossegue-se. Realmente, não importa se a mudança é grande ou pequena, proactiva ou reactiva. A melhor opção é fazer uma análise, rever o planeamento e criar uma base conceptual antes de gerir em ambiente de mudança.
Todas as empresas passam por algum tipo de mudança dramática num qualquer algum momento da sua existência. Um exemplo espantoso foi o de uma fabricante de películas de filmes. A empresa, belga, soçobrou perante o advento do digital. Os accionistas perderam muito dinheiro, os stakeholders desanimaram-se e a falência foi quase certa. Reuniram-se os técnicos e toda a capacidade pensante e optou-se pelo investimento num novo polímero. Tudo resultou plenamente. A empresa condenada passou a ser uma das líderes mundiais no material dos écrans nossos de todos os dias. Houve vontade de lutar, lutou-se e sobreviveu-se. A empresa é rentável, é de capital aberto e está cotada na Euronext.
Ninguém pode ficar estagnado no seu caminho para a excelência. Até mesmo os líderes de mercado têm de se adaptar, inovar e arriscar. Talvez se assista a grandes mudanças, por parte das empresas, como táctica defensiva, mas em muitas delas alteração das suas estratégias ou modelos de negócio são uma forma proactiva para continuarem a desenvolver-se ou a manterem a liderança. São essas as verdadeiras empresas inovadoras.
Talvez, no fundo, a grande capacidade de gestão tenha tudo a ver com a capacidade de gerir a mudança.
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